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過去兩年間，米粉賽道熱鬧非凡。

2020年初，螺螄粉一戰成名，甚至比頂流明星還具備熱搜體質，緊接著南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉開始展露頭角。

緊接著資本愛上了“嗦粉”，據Foodaily每日食品不完全統計，2021-2022兩年間，米粉類品牌（包括預包裝和線下餐飲）接連融資，線下餐飲更是受歡迎，湖南米粉品牌「霸蠻」在2020年底和2021年初分別完成了過億元的B+和C輪融資；港式米線「肥汁米蘭」也完成了過億元的A輪融資......

同時中國飯店協會聯合美團發布的《2022米粉品類發展報告》顯示，截止2022年5月1日，美團平臺上米粉品類餐飲門店總數達32.87萬家;門店數擴張到今年已逐步恢復增長，上半年基本保持在15%以上的水平。

總之，米粉市場還在持續走紅，但這既是機遇，也是挑戰，“粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌?！蹦敲疵追凼袌龅臋C會點在哪里？誰能跑出來呢？

我們發現，成立于2014年的霸蠻湖南米粉，始終堅持聚焦湖南地方米粉，目前擁有近200家門店，不僅餐飲、零售兩手抓，做全渠道全場景的米粉品牌，更是已經開始打造自己的自有供應鏈。在疫情下，霸蠻已經具備了較強的抗風險能力，不僅連續3年占據天貓湖南米粉品類銷量第一，更是在2021年就已突破了十億元的營收。

俗話說得好，“天下米粉半湖湘”。用霸蠻米粉創始人張天一先生的話來說，作為整個米粉品類的中堅力量，湖南米粉未必就跑不出米粉行業的老大。

成立九年，作為湖南米粉的代表性品牌，霸蠻相比其他米粉品牌有何過人之處？創始人張天一先生對于餐飲與食品的關系又有哪些深刻的見解？本期【玲聽】，我們邀請到了霸蠻米粉的創始人張天一先生來與大家分享，霸蠻是如何精準把握時代潮流，于餐飲“寒冬”大背景下實現突破和轉型的？

Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人

A：張天一，霸蠻創始人

餐飲是品牌認知陣地，

兩輪驅動跑得更快

玲聽：從2014到2023，霸蠻成立已經九年了。這期間霸蠻經歷了哪些重要的節點，又是如何調整的？

張天一：這九年時間，我們在做的事其實很簡單，就是做米粉。對于霸蠻來說，我覺得每三年可以劃分為一個階段。

2014年到2017年，是創業的從0到1。當時以北京作為原點市場，從線下一家店開始，完成了品牌生存的問題，算是有了初步的發展。

2017年到2020年，是發展期，這一階段還是以線下連鎖店為主，但發展已經開始起速，大約在2019年底，霸蠻就已經開出了七十多家線下門店。

2020年到2023年，可以說是探索期，業務面面臨一次比較大的轉型。2020年線下受到疫情影響面臨著比較大的挑戰，開始思考餐飲食品化，于是我們開始花了比較大的精力去做食品業務，也就是預包裝米粉。鋪線下終端，在電商平臺做直播，開連鎖店的同時也做食品，可以說是兩手抓，我們認為這叫無界餐飲。

圖片來源：霸蠻

玲聽：疫情后，有了“無界餐飲”的改變，是被動的轉型，還是主動的轉型？疫情這三年中，線下餐飲的壓力應該也蠻大的，采取了哪些有效的行動？

張天一：更多是在品牌更迭方面。在業務模型改變的同時，基于業務的原點思考也發生了很多變化。一開始霸蠻是連鎖店形式，但疫情來了，連鎖店業務沒辦法繼續了，我才真正意識到，門店其實只是一個渠道。這個場景沒有了，那還有沒有別的方式可以延展出來賣米粉呢？

我就在想，霸蠻到底是一個什么樣的公司，霸蠻是賣米粉的，交付的產品是米粉，但做米粉也有很多形式，可以開餐飲店、可以做預包裝食品、可以鋪便利店。所以2020年業務的思考打開了，我們希望把米粉這個產品做全渠道全場景的交付，所有能想得到能賣米粉的地方，都應該去做。

于是我們花更多精力把食品這端做了起來，當時預包裝食品業務增長還挺快，2020年還拿到了一次融資。當時也有投資人建議把線下店都關了，干脆直接全做速食。

但我不這么看。在所有的業務里面，線下店是非常重要的，特別是實體餐飲門店。跟一個純做預包裝食品的品牌相比，霸蠻之所以有一定的品牌優勢，最大的差異就在于，霸蠻首先有業務底盤的，也就是做線下實體門店的能力。

因為消費者的想法很簡單，認為看得到的東西是品牌，購物中心本身就是很大的廣告牌，餐飲品牌也是同樣的道理，不需要費很大勁建立消費者心智。

所以即使在疫情期間，從長線講，最有利的發展形態還是線下。我們想通過線下實體門店去構造消費者心智，也就是“霸蠻是什么”的品牌認知。基于這個品牌認知，再衍生出預包裝食品業務，本質上可以說只是品牌力的一個變現。

店要一家一家開，零售業務可以打破餐飲門店的半徑限制及業務局限。餐飲和零售兩輪驅動，形成了1+1＞2的合力，可以做到比線性增長更快。海底撈就是很好的例子，線下品牌足夠強，自熱火鍋速食做得也很大很好，本質上也是借用了“海底撈”這三個字的品牌力去做。

明白了這些事之后，再回到“被動還是主動”這個問題上來，我覺得疫情是個扳機，是個契機，是它讓我們開始思考“根”的問題。如果沒有疫情，可能就一帆風順地繼續去開店。

圖片來源：霸蠻

玲聽：感覺不管是被動還是主動，這一路上霸蠻都踩準了很多點，比如堅定地選擇了米粉這樣的細分賽道。在這其中您的心路歷程是怎樣的？

張天一：我覺得就是樸素的情感，加上后期形成的商業直覺吧。我是湖南人，湖南是個吃粉的大省，我從小就是吃粉長大，但當時北京沒有，我就想要不要自己開個店，這是情懷，并沒有太多商業的認知。

但做了一兩年后，我發現這個品類很有意思，粉并不是小品類，中國有6億人在吃粉，品類規模有1500億。食品方面這兩年也很熱，比如螺螄粉的預包裝品類規模大概有100多億。

但粉的品牌化率還很低，主要是靠全中國四十三萬家個體戶、夫妻老婆店構成的。品牌化率不到1%，意味著四十三萬家店里，可能品牌店就五六千家，剩下的都是小店，這就造成了大品類無品牌的情況。

所以我到底踩中了什么？第一，過去的幾年間，很多有品類無品牌的賽道都開始品牌化。第二，城鎮化所帶來的消費習慣的改變讓不少賽道都開始了高速增長，渠道的紅利由此形成。

新品類、有品牌、新渠道，這些要素合在一塊，是給了我們一些機會。我便更加篤定了，米粉不僅只是一個情懷，開店也可以做成商業，也有可能做大做強。

玲聽：九年時間，組織也在不斷地壯大，您自己做了哪些方面的調整嗎？

張天一：每年都在調整吧。今年最大的幾個變化有：

首先比較大的一個變化是我的決策定力在變強。剛創業那會，幾乎所有企業都在高速增長，他們每年的目標都定的很高，但很多傳統消費品牌、連鎖品牌可能每年復合增長只有百分之十到二十，不會很高，但已經連續漲了二、三十年了。

消費是一個長坡厚雪的賽道，消費品是一個需要更多耐心的角色，不用太著急，它不在于三年、五年能夠發展成什么樣，而在于持續地進步積累。同時，我們未必需要很多的決策，很多優秀的小品牌做到最后都是大單品，不斷在一個品上做深挖和精進，去拓展市場。所以想有成就，就該拿出十年、二十年甚至三十年去做經營，這樣才是符合賽道的發展方式。

其次，關于組織和人才方面。過去九年我踩得比較多、反復在踩的坑就是人性。之前每一輪融資后，我都會大量去招職業經理人，招進來之后，可能要花半年一年的時間把職業經理人做一次組織調整。這樣盲目把人才招進來，最后呈現出來的結果，并不是把業務拉快了，反而是一種折騰。

消費賽道長坡厚雪，人才也是，不太可能短時間搞一大幫子人才過來，根本消化不了?，F在我更多會去認真想該怎么樣去培育中層和高層。

總而言之，創始人在戰略上需要有更多定力，定完戰略再去培育組織和團隊，基于原有組織文化，想清楚是充實人才還是提升原有團隊的能力，這樣可能會比短時間空降很多高管更穩健一點。

2023線下餐飲不一定有好機會，

關鍵在于誰內功好

玲聽：站在2023年初的時間節點，您回顧一下2022年霸蠻的戰略目標達到了嗎？

張天一：沒有，2022年年初定的目標是很高的，但北京三四月就有疫情，五月是封禁，所以到后來也不怎么提目標了，就因時而變。

玲聽：現在霸蠻線下門店的分布、數量的情況是怎樣的？

張天一：門店的分布方面，北京算是我們的大本營?，F在霸蠻有差不多兩百家門店，百分之八十都在北京。當然我們也在嘗試往外去做一定的拓展，比如山東、以及包括南京在內的華東等地區。

圖片來源：霸蠻

玲聽：那么2023年在門店數量上有具體的目標嗎？

張天一：今年算是比較特殊，我們暫時還沒有起目標。我覺得還有很多不確定性，準備在三月份開始。

玲聽：現在霸蠻的門店策略是什么？

張天一：全世界能開到一萬家以上的品牌其實是沒有純直營的，管理效率是不斷衰減的。大型連鎖都是在用特許的方式在做。連鎖的做法跟發展經銷商一樣，本質上在于利用社會資源去拓展業務，企業更多做的是供應鏈和運營的支持，做中后臺的事情。

但加盟一定是建立在有直營經營能力的基礎上。我覺得硬標準是，第一，品牌誠信在五年以上。第二，已經開出了至少五十家直營店。這兩個標準說明了，它的品類經過了一個周期的市場考驗，且已經打磨了一套可以自我管理的體系，才能給別人賦能。

霸蠻在2021年創客期的時候就已經做上加盟了，不過是比較偏管控型的加盟，當時開了將近有一百家的直營店。2022年初我們提出的目標是從百店到開到千店，以當時的情況，用特許才是速度更快的發展方式。反過來說，我們也在看，怎么樣才能夠更好地服務加盟商。

對企業自身，內功最大變化在于是由過去的管控變成了現在的服務，這是非常大的內部思維的變化。

從消費者端來看，消費者只看產品和服務的競爭力，而不會考慮品牌是何種組織形式來做這件事情。做特許這件事跟品類本身就有非常大的關系，像霸蠻或米粉這樣的小餐飲、輕餐飲、單品餐飲來說，模式簡單，不管是直營還是特許都可以基本上做到在消費者端的體驗差異不大，甚至基本保持一致。

玲聽：未來在聯營、直營上的策略會有改變嗎？

張天一：我們在2021年之前全部都是直營模式。去年我們開始探索一部分的特許經營和聯營，未來我覺得聯營的比重會越來越大。

玲聽：這幾年很多企業都在談數字化。尤其是在餐飲上，數字化的體現會更加明顯。您怎么看數字化？

張天一：數字化是個大詞。總體來說，數字化一定是要落在實處，不能脫離業務“數”，整那些高大上的概念沒什么用，核心還是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“數字化”科幻化，核心還是服務業務，業務要求降本增效增收，至少也要達到其中的一個目標。

我一直覺得，業務數字化的前提是要建立在標準化的基礎上。如果今天做的業務流程標準是固定的，那其實也不一定要用系統；如果用excel表格就可以梳理得很好，也沒必要一定開發個系統。所以標準化做得好，哪怕企業的知識留存就是幾張A4紙，但是流程寫得很清楚，大家都用這個流程，也不會有任何問題。

玲聽：步入到2023年，您怎么看2023年的線下餐飲？

張天一：2023年的線下面臨著非常明顯的兩面性。

一方面，全國餐飲店之前有930萬家，2022年經歷了負增長，到現在大概只有800萬家。去年一年大概少了一百萬家的餐飲店，這毫無疑問是市場的空缺。2023年如果沒有疫情這樣的要素出現，意味著餐飲肯定會復蘇，大家都會跟著入場，這是個機會。

但另一方面，餐飲跟消費歷史密切相關，明年的經濟環境和經濟增長中依然會存在著比較大的挑戰和不確定，時代成本在上漲。在這種環境下，只有真正內功好的或是脖子以上的企業，才能抓到一百萬家新開店的機會之一；腰部以下的企業或是本身經營質量沒那么好的，可能2023年會比在2022年更難。

從餐飲到餐飲+，是必須？

玲聽：現在其實有蠻多的餐飲企業都在做預包裝產品，這是一個必行的趨勢嗎？

張天一：我覺得不必行。商業是個性化的，不能說是“必行”，但預包裝確實是個趨勢。

本質上，企業做什么事，還是得看消費者的消費習慣，看消費者的選擇。

我記得在2015、2016年，餐飲行業都在爭論“到底要不要做外賣”。外賣和堂食確實有口感差異，當時大家抵觸這件事，很多企業選擇不做。

事實上，整個中餐規模大約是在4.7萬億，現在外賣一年市場規模大概就有8000億。起碼在一二線城市，消費者吃的十頓飯里大概有兩頓飯都是外賣。

同時疫情這三年的時間，確實會改變一些人的行為習慣，讓消費者不得不適當地去減少堂食消費的頻次，并增加了一定的在家做飯或者便捷做飯的頻次、場景和概率。雖然疫情過了，但消費習慣會留存。

那企業就又回到那個問題：“我是做七頓飯的生意、九頓飯的生意還是做十頓飯的生意？我能不能舍棄這一頓飯不做？”2022年上半年，餐飲公司大多數營收都是下降的，甚至是負的。但我印象很深的是，廣州酒家營收并沒有受到影響，原因在于它營收一半以上都不是來自酒樓，而是以月餅為首的各種點心、預制菜之類的產品。

所以預包裝食品，對一些餐飲企業來說確實是一個新的增長點。消費者在這個領域里的消費需求是在增長的，至于企業抓不抓就是個性化的問題。

圖片來源：霸蠻

玲聽：在這一過程中經歷的一些挑戰是什么？

張天一：對我來說，最大的挑戰在于，餐飲賽道和食品賽道還是挺不一樣的，餐飲和食品，好比一個是水棲，一個是陸棲。我復盤起來就做對了一件事，就是完全用獨立團隊，兩個團隊在兩個地方辦公，不要互相干擾。因為餐飲和食品DNA不一樣，做連鎖的要去搞食品，兩個都搞不好；另外，餐飲是不用看周轉和現金流的，而是看損益更多一點，零售是看周轉多一點。

我見過很多連鎖企業想做食品，也見過很多的新消費品牌開店的，但最后都沒有做下去。我總結失敗的原因，本質上是沒有把它作為一個戰略去定義，更多是覺得是個機會，就去嘗試去開店、去做食品，結果虧錢了或者做不出來就放棄了，這都不是一個戰略。

戰略，就是心中明確必須要水棲、陸棲，還是水陸兩棲。就“戰略”而言，你的容錯空間、投入的資源、力度、時間都會變得不同。

對霸蠻而言，水陸兩棲就是戰略，這個適應的過程是個挑戰，也是需要花時間的。

玲聽：這跟您之前說的立體作戰和空中部隊的理念有什么區別？

張天一：是一樣的。我一直在說無界餐飲，其實就是覺得，食品和餐飲這兩件事，本質上都是吃，區別無非是餐飲更偏向于現做，食品更偏向于工業化，保質期不一樣，至于最終以何種形態來呈現，各有各的優劣。

對于米粉來說，既然它適合去做所有的保質期，那為什么不做全保質期全場景的事，這就是我的底層邏輯。

這樣做有優勢，比如疫情期間，抗風險能力就比線下連鎖品牌要強一點。當然問題也有，比如幾條線的業務邏輯完全不一樣，分散了人力和精力之后，還能不能把做一件事的優勢放得更大？沒有結論。個人覺得就是個選擇問題。

玲聽：現在的食品業務在整體業務板塊里占比多少？

張天一：大概四成。從2020年開始做，將近三年的時間。

玲聽：未來霸蠻食品業務的比例會比線下餐飲的更大一些嗎？

張天一：說不好。我感覺更有可能是一半一半。

挑戰“有品類無品牌”，

未來霸蠻如何做？

玲聽：霸蠻接下來的戰略重點會在哪里？

張天一：霸蠻未來的發展是縱向的，主要分為兩部分。

第一，在粉這個品類上持續去做聚焦和專注。正如我剛才提到的，粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌。

再花上十年甚至十五年的時間，讓霸蠻成為這個第一是我追求的目標。所以霸蠻還是會聚焦在單品上，持續夯實產品。不管是在餐飲還是在食品上，把滲透率做得更高。

第二，從一粒米到一碗粉，將整個鏈條去做縱向深挖。新消費大多都是從品牌作為切入點，抓住了某一個營銷渠道紅利、品牌調性，或是消費者的某個洞察，實現從零到一。但歸根到底，一個品牌能跑起來，實際上是品牌、供應鏈和渠道這三個輪復合的結果。

渠道上，做得越大的品牌越沒有壁壘。對于霸蠻而言，自建渠道方式就是開店，所以要持續地開店，開更多的店，一個一個市場去拓展。

供應鏈上，持續深挖供應鏈。源頭上，去年我們建了個五千畝的水稻基地，在湖南還建了一個五萬噸的米粉生產制造基地。在一個沒有品牌的品類上，消費者最大的擔心還是食品安全。作為品牌，霸蠻想要告訴給消費者的是，“我是專業的”，至少讓消費者吃到的粉是真正放心的。

從一粒米到一碗粉，從源頭開始把控做一個鏈條，五年都是快的，所以說實話，未來三五年我們的規劃比較簡單，動作不會特別多。

圖片來源：霸蠻

玲聽：按照最初我們的理解，包括看到過往的一些報道，霸蠻可能是湖南米粉的代名詞。但我們近期也看到，霸蠻也在出螺螄粉、江西米粉之類的產品。您希望大家在未來會怎么去看它呢？

張天一：霸蠻就是湖南米粉。就像蘭州拉面是一個城市的面，別看它是按照地域命名，但是并不影響蘭州拉面有可能會成為面這個品類的領導者品牌。所以湖南米粉也有機會成為米粉的老大。用戶并不會因為地域去消費特定的產品，他們愛吃的是這個品類。

但我們也一直在做產品創新，畢竟服務的是全國各地的人。比如螺螄粉，螺螄粉本身是個潮流品，霸蠻要做的是疊加，做臭豆腐酸湯螺螄粉，湯底是湘西的苗家酸湯，臭豆腐是湖南的。a是品類根基里能找到的一些傳統元素，b可能是潮流元素，那a和b合起來可能就是霸蠻想要的版本。

一成不變是做不大的，但霸蠻也不會把自己的根丟了。

玲聽：霸蠻對于2023年的預期？

張天一：2023年我們會保持靈活度。

2023年還是有很多不確定性，但在這些不確定中也有一些確定性，比如競爭環境、越來越激烈的布局，我們所要面臨的挑戰越來越大，但就算是這樣，把產品做好，把供應鏈效率提到最高，這是我們隨時都可以做的。

把夯實基礎的前提下，如果環境好，油門隨時加快；環境沒那么好，隨時可以踩剎車。

玲聽：疫情帶給大家的就是不斷地去提升靈活度。最后請您用一句話來寄語我們的餐飲、品牌和創業者們。

張天一：“凡事都有極困極難時，打得通的，就是好漢?！保ㄔ鴩?/section>

對話霸蠻：2023線下餐飲也不一定有好機會，不要追求“一口吃成胖子”| 玲聽

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