種種跡象表明，追求性價比正在成為主流消費趨勢。

麥肯錫和貝恩在近期發布的消費者調研報告分別顯示，雖然消費者并沒有在品牌和產品上做出妥協，但他們降低了購物頻率、并比從前更加積極的尋找折扣和促銷，例如轉向社區團購、直播帶貨等渠道。

對于相對更加高頻的快速消費品，在囤貨等需求的拉動下，前三季度消費品市場的銷量同比增長5.9%，但平均售價下降2.1%，若考慮同一時期2%的通脹率，降幅將更為顯著。

這背后由存量市場下的巨頭公司內卷競爭導致，也與疫情三年來大眾消費能力的透支和消費心智的轉變直接相關。

2021年，線上渠道的實物商品銷售市場份額占比自2015年以來首次出現下滑，意味著線上渠道的高增長與快速滲透不復存在，線上與線下的競爭達到平穩相持階段，彼此的市場空間進入相對存量狀態。

而在存量空間中，2022年又是受疫情影響最嚴重的一年，社零數據持續萎縮，整體消費需求減少。

線上線下的傳統勢力也在不斷受到新業態或新模式的沖擊，例如快團團這類社群團購，以及零食很忙這樣的折扣店。這些新興的銷售形式，往往依托于本地化/源頭/二級供應鏈、更具性價比的產品以及更靈活的流量獲取方式，進一步分割頭部渠道的交易份額。

在既有存量市場下渠道分流的碎片化，又直接導致了三重結果：

第一，傳統平臺和渠道背負著更大的GMV壓力，因此更加積極的尋求對策，更強調性價比，更重視產業帶供給和自有品牌開發，甚至重新挑起價格戰——這也是最簡單直接的方式之一。

第二，品牌本就在消費萎縮期，無奈面臨著是更看重銷售還是更看重利潤的單項選擇，在碎片化的市場中，不同渠道間價盤控制和供應鏈效率的考驗無疑也更加艱巨。

第三，可購買渠道的多樣化、促銷的頻繁、不同渠道間價格體系的紊亂，也使得本就因收入減少或預期悲觀而對價格更加敏感的消費者，更加難以接受原價、轉而更加積極的尋找價格更低的購買方式。

所以最終，在多重因素的纏繞之下，我們進入到一種更加追求低價的社會情緒之中。

需要注意的是，由效率提升帶來的低價尤其是天天低價，需要的是包括供給、流通和組織提效在內的復雜系統能力，也是促進零售演進的基本動力之一，也有可能催生新的零售業態；而單純的價格內卷帶來的低價競爭，則是一種系統性的生態傷害，直播電商、拼多多和淘特上的中小商家以及快手主播都曾深陷于此難以自拔。

追求低價的兩大主要角色是消費者和渠道方。

自2015年拼多多成立、2016年社區團購模式成型、2020年直播電商崛起、2021年會員店及折扣店模式走紅至今，消費者對于低價商品和性價比商品的接受程度逐漸提升，品牌商品在消費者心智中的價格錨定也不斷受到挑戰。

尤其是當消費者在疫情影響下收入減少或形成對未來的悲觀預期，很大一部分人群無疑會對價格更加敏感，主動尋求低價購買方式的意愿也會更加強烈。

而對于各類渠道來說，在增量空間正式見頂、而存量空間只能越來越卷的競爭需要，為吸引更多或者僅僅是保住原有消費者，也得提供更具價格優勢的選擇。

線下仍然是在國內食品雜貨零售中占據81%份額的主要市場。由中大型零售商主導的線下格局，正在分裂為包含各類區域型零售商、便利店和折扣店等多業態并進。

以區域型零售商為例，為避開與大型零售商在大品牌上的直接價格競爭，它們會逐漸引入和開發更多更受本地顧客喜愛的、同時也具備性價比優勢的中小品牌商品、打造自有品牌，以更好的服務本地顧客。

折扣店作為僅存的仍受到資本關注的線下業態，已經在歷史上反復被驗證適合在經濟低迷和蕭條時期飛躍式發展。它們的商業模型往往對于傳統的庫存周轉、上下架模式和門店運營模式做了完全改造，強調實用主義，最大限度的降低鏈路成本和提升各方效率，以降低終端零售價格。同時，它們還通常一開始便將毛利率設置在一個較低的水平、保持微盈利，以換取迅速擴大規模、獲得規模效應。

《第三只眼看零售》就曾援引一位區域零售負責人的評價稱，「同樣是從山東壽光拿貨，永輝等全國連鎖拿貨的裸價一定比我們低，但到店零售價格會高出20%-50%。因為他們的運作成本高，從貨品進倉開始，倉儲租金、人工、水電、物流都會成為成本。大公司腐敗也是非常大的成本支出，所以我們的零售價格可以比他們更低。」

疫情下特殊的消費環境也為線下業態的多元發展提供了土壤。貝恩的報告顯示，疫情對交通運輸行業造成巨大沖擊，加上大規模人群聚集帶來的病毒傳播隱患，消費者出于可預測性、便利性和安全性考慮，更傾向于就近購買。線下社區業態的風起也與此直接相關。

另一邊，由于封控期間物流受阻，加上對KOL和直播行業的監管政策不斷收緊，電商渠道增速放緩，增長率從2020年的15%跌至5%，僅與快消品的大盤增速基本持平。

而在線上下單的方式中，諸如社區團購、快團團和即時零售這類疊加了本地供應鏈屬性和性價比優勢的購買渠道，也在進一步蠶食遠場電商和線下零售的市場份額。

我們獲得的數據顯示，2022年快團團產生的GMV預計可達1200億。僅在上海地區，成規模的團長就有一千多個，每月流水在數百至數千萬元不定。生鮮傳奇的創始人王衛日前也在演講中援引過一個預估數字，合肥約有5千個快團團團長、每天產生的銷售額超過千萬，這幾乎超過合肥所有線下超市的日銷總額。

在此背景下，各個電商平臺都想捍衛自己的低價優勢，挑起了新一輪的價格競爭。尤其在品牌多平臺經營成為標配時，不同平臺間的價格對比一目了然。

劉強東在最近的內部發言中就強調，京東不能喪失自己的低價優勢，尤其是家電等京東優勢品類，價格不得高于李佳琦直播間。

抖音電商則會在818、雙11這些重要大促期間，將全網最低價作為報名前提，強制品牌降價。

一位電商從業者也透露，天貓今年也在調整流量邏輯，其中一個重要指標就是價格：它們會全渠道對比產品價格，通過算法驅動品牌控制好天貓的價格。最新消息顯示，今年天貓年貨節首次將「跨店滿減」改為「官方立減」，價格直降10%到15%不等，使消費者無需再為門檻湊單。

而擁有性價比心智最堅固的拼多多，實則一直在低價策略上暗夜潛行——從低調但常態化的百億補貼，到產業帶供給的多層次運營，以及彌漫B站各類Up主的廣告投放。僅今年第三季度，百億補貼給其帶來的交易額占比已經高達15%。

以往，類似的價格戰通常發生在新舊勢力交替之際，或兩強相爭只好劍拔弩張。當下，這一輪的價格戰則因為商業環境的變化以及顛覆性技術尚未成熟，顯得更為隱秘——這也是一種典型的存量競爭思路。

人人追求低價，源頭始終是供給。就國內的生產環境來說，低價供給很大程度上其實是充足的。

如峰瑞資本的創始合伙人李豐就經常提到，中國經濟發展的獨特性在于，全世界最大的消費市場和最全的供應鏈，這兩件事情在同一時間、同一地點出現了。

因為中國有太多做得好的工廠、并且為全世界消費升級做代工，所以在疫情后外貿受阻的客觀條件下，這部分產能的轉移，很大程度上繁榮了淘特這樣的電商新渠道和零售商自有品牌，也包括京造這樣的平臺電商自有品牌的發展。

也因為中國經歷了過往十幾年的消費升級，白牌低價的產品已經基本與低質量脫鉤，消費者也越來越接受平替概念，拼多多與快手電商在幾年間的崛起，今年以來各平臺對于產業帶這類關鍵低價供給的重視，劉強東對于被放棄的京喜的執念，都是這一趨勢的體現。

同時，由于很多品牌方和經銷商在疫情之下主動調低增長預期，更能接受薄利狀態，打折促銷清庫存開始成為主動或被迫的常規手段。

得益于無限貨架、低門檻運營和面向全部消費者，這部分低價的供給相對來說更容易被線上平臺所吸收。

中金研究在分析拼多多在2022年表現明顯優于其他電商平臺、傭金收入和廣告收入仍然同比大幅增長的原因時即認為，拼多多基于搜索和推薦邏輯的效果廣告較好地承接了商家賣貨和清庫存的需求，并且廣告的付費主體更偏向于經銷商而非品牌方，前者的投放目的也更傾向于提升銷量而非提升利潤率。

而對于線下業態來說，由于供給迭代速度慢、由品牌方主導的價格傳導速度慢，就這一階段的發展而言，其降價空間，主要來自于傳統價值鏈分配中的泡沫擠出。價值鏈的重新分配中，零供關系的改變尤為突出。

國內線下業態的價值鏈分配體系自90年代確立至今，其實已經十分陳舊。

以類型劃分，品牌的銷售終端渠道包括KA渠道、流通渠道、餐飲渠道、封閉渠道等。KA渠道是指連鎖型的大中型賣場、超市、便利店等零售商，它們在渠道為王的時代掌握客流量，對于上游供應商和經銷商擁有強大的話語權，總是要求其承擔回款賬期和通道費、條碼費等各類運營費用。

也因此，供貨方為保證自身毛利率，通常需要提高供貨價、將成本部分轉嫁到消費者身上，導致在這些渠道內的產品售價偏高。

除KA外，另一占大頭的銷售終端是流通渠道，包括批發市場、農貿市場、雜貨店、交通口岸、以及大量零散的單體中小型超市，其特點是覆蓋終端的網點眾多，對批發市場非常依賴。

而在傳統批發體系中，批發商與廠家和經銷商之前并無從屬關系，基本屬于一手交錢一手交貨的狀態，也因此在價格管控中留下諸多靈活空間甚至是不穩定因素，竄貨等的屢禁不止也與此有關。

隨著時間的推移，KA渠道的客流吸引力下降但零供關系變革緩慢，各類新興渠道開始在流通渠道這片價格洼地中尋找降價空間。

盒馬CEO侯毅也曾在近日的演講中公開表示，實體零售KA渠道已經變成價格高地，而社區團購、前置倉模式走流通批發渠道，贏得了極大的價格競爭力，并直言建議零售商將部分品類的采購轉向流通渠道。

存在低價的合理空間，但低價并不是萬能解藥。

就當下的商業環境來說，低價固然重要，但品牌方和渠道方同樣也要意識到，不能僅僅將短時降價作為一種吸引消費者的簡單方式。

品牌方對于直播電商從狂熱追捧到理性布局的歷程即印證了這一點。

在傳統電商越來越中心化、流量板結的情況下，直播電商走的是社交推薦的路子，其流量的積累，如火星文化&卡思學院創始人李浩所說，薇婭和李佳琦之所以能從2016年起在沒有直播和內容土壤的淘寶中生長出來，很大程度上是他們實際扮演了「人形聚劃算」的角色，給用戶建立了「每晚8點可以去直播間撿便宜」的心智。

在直播這一即時消費的情境下，價格的降低直接帶來的就是消費沖動和沖動消費，促成了這一模式在2020年疫情初期的爆火。一時間品牌方大量涌入，天價坑位費和各類翻車事件的亂象叢生，到如今成為一個常態化的業務布局，各項規則和利潤分配模式建立，其中的行業健康生態其實是逐步成形的。

同時，意識到和能做到，中間在各種現實因素和客觀環境的疊加下，仍然有不短的距離。一個簡單的例子是，幾乎所有品牌都知道降價容易漲價難、直接降價=直接傷害品牌力，但即便是喜茶這樣的優秀品牌，仍然采取了這種方式。

王衛也曾公開表示，降價帶來的生意增加其實非常簡單，以生鮮傳奇為例，打8折，銷量就會有明顯波動；打7折，銷售大概能增長20%；打5折，銷售可能會翻倍；而打3折，銷售甚至可以翻2~3倍。數字很亮眼，但并不可持續。

在美妝行業，日韓系品牌在國內市場的敗退也與它們折扣越來越低的價格策略直接相關。有經銷商就曾向我們表示，在線下能力薄弱的情況下，這些日韓品牌對于貿易商的分銷能力過于依賴，而后者的定價只以市場需求為準繩。當前期銷量差、消費者也不太了解這個品牌時，就已經開始用不斷便宜賣的措施來透支品牌生命力。

因此，這些品牌在經銷商處的進貨價從2015年6折左右一路降至今年的2.5折，這也導致其在經銷商和消費者這端都失去了價格信任，品牌生存現狀已經非常艱難。

要摒棄降價帶來的短期利益誘惑，實現長久的對性價比的追求，背后既是對價值鏈的重塑，也在這個渠道碎片化的時代，對品牌方和渠道方提出了對消費者洞察、用戶價值理解和各類資源分配的更高要求，選擇重點人群和渠道、做深而非做寬。

遺憾的是，這也是國內各方此前都欠缺的能力。以線下零售商為例，由中國連鎖經營協會聯合BCG波士頓咨詢發布的報告也顯示，當下國內零售商在顧客運營能力上較為薄弱，運營手段單一，集客能力弱。調研數據表明，促銷仍然是主要運營手段，由促銷產生的銷售占比平均為33%，而在會員運營上，促銷貢獻占比平均更是高達73%。

如首都經貿大學教授陳立平所說，后疫情時代是一個低價格零售業的時代。誰能更快的適應變化、在保證自身可持續發展的同時更好的服務消費者，將成為在下一階段重要的競爭優勢。