2021年10月，在面對前一秒還如火如荼的“新消費”，突如其來的斷崖式下跌的時候，我們發布了《深度研究：新消費的“病”到底出在哪？》，以試圖在當時嘈雜的而不得其法的輿論喧囂中，揭示冷熱背后的行業的根本原因。

這篇研究成了2021年最火的行業爆文之一，從投資圈，創業圈，到營銷圈，甚至聽說都燒到了娛樂圈，連楊天真都轉發了；從公眾號，獨立網站，到行業期刊，轉載超過70多次，甚至余火直到一年后的上個月，還持續的有轉載的請求。

雖然我認為，相比于我們發布的其他幾篇系列研究，這篇并不是寫的最好的；我們在后續的一年中，也持續的在對之前的思考進行更新和迭代，去修正和豐富我們關于“用戶價值理解，是企業唯一的壁壘”的理論。盡管如此，在各大平臺上的無數讀者和很多行業前輩還是毫不吝嗇的給了讓我們極高的肯定。

當時因為這篇研究，有大量頭部的投資人和創始人找到我們，來交流關于各個行業的看法。而交流后很多人都會說一句類似：

“文章寫的真好，期待看到你們新的內容”。

我通常的回答都是：“坦白講，我覺得我已經幾乎把消費行業有價值的內容都講完了”。

因為，我們始終堅信的一點是：

“消費行業，甚至整個商業世界，

本來就是常識驅動的，沒那么多秘密”

我們永遠不會去寫一些所謂的：“時下熱點”，“最新打法”，更加不會言之鑿鑿的“預測未來”，寫一些類似“革命性的行業趨勢”云云，可能別說10年，即使是3年后，甚至3個月后再看，都是滿紙荒唐言的東西。所以，很多讀者的留言了很多關于：各類熱門公司，熱點話題，行業趨勢等等；我們認為要么其毫無價值，要么幾乎一句話就講完了，我們就把它們僅僅作為一個簡單的例證，放在我們過往的行業分析中，一筆帶過了。

我們也永遠不會告訴你所謂的：一套關于“產品成功”，“營銷方法”，“直播電商”等等的“成功公式/方法論”。因為這個世界從來不存在這么一套公式。而那些信誓旦旦的，販賣這么一套公式的人，每個人應該選擇警惕性的逃跑，而不是選擇趨之若鶩。

我們更加永遠不會告訴你，類似“商業世界已經發生天翻地覆的變化了”這樣的話，因為，其本質上，是幾乎毫無變化的：

媒介從報紙-廣播-電視-互聯網；

社交傳播從BBS-社區-微博-小紅書-抖音；

渠道從Hyper大賣場-CVS-專門店，從綜合電商-垂直電商-直播電商；

是完全不能動搖一家成功消費品公司 (寶潔，可口可樂，歐萊雅,etc) 的根基的。那只是你放大“用戶價值”的工具和武器而已。然而，不是所有拿了倚天劍的人，都會成為絕世高手，更多的是不知道如何使用，而走火入魔的三教九流。

一個今天不會做社交傳播的人，不可能曾經是一個懂得電視傳播的人；一個覺得電視廣告是寶潔成功核心的人，更加是從來沒有看懂過商業的人。

這個世界糟糕且具有誤導性的內容已經夠多了：包括即使到今天還在大肆傳播的，很多我們認為極具商業影響力，本應承擔更多“正本清源”的責任的，都還在生產大量的迎合市場，附和“趨勢”的內容，就不需要我們來填充更多荒唐了。

我們對于我們自己內容的要求：是即使20年以后，甚至更久之后，依然經得起市場驗證，依然具有商業指導意義的，不會褪色的常識。令我們自豪的是，對于我們過去所發布的所有內容，今天我們依然可以非常有信心的說：We still stand by everything we said. 

橡樹資本的創始合伙人霍華德·馬克斯，堅持寫了近30年的投資備忘錄，巴菲特曾說，霍華德的備忘錄是他少有的，每一次收到會立刻必讀的，并且讀起來最有收獲的內容之一。

而如果你翻看這整整30年的全部備忘錄，所涉及的內容30年來幾乎沒有變過。對此，霍華德是這么說的：

“我覺得值得寫的主題永遠就只有這么多，

永遠有新的觀點，熱點，

而大部分都是沒有價值的，

而橡樹的原則也是絕不預測市場。” 

今年截至三季度以來，在包括巴菲特在內的全球所有持股規模超過30億美金的投資大師中，橡樹資本是唯一一個實現正收益的。

從去年10月文章發出之后，斷崖式下跌的新消費市場并沒有停止，再加上2022年惡劣的經營環境，下滑的態勢一直延續到了今天。

于是，我們看到，市場進入了另外一個荒唐的極端：竟然有很多投資機構說，消費行業機會不再；媒體上抓住業績下滑的公司，劈頭蓋臉的唱衰。各路專家開始鼓吹產品力，鼓吹研發，甚至荒誕到，開始鼓吹生產。

因此，我們覺得是時候，對市場進行一次的糾偏，同時對我們去年的內容《深度研究：新消費的“病”到底出在哪？》，做一些新的補充。

01

消費投資的冷熱，跟消費的機會有關系嗎？

今年以來，投資市場充斥著一些機構信誓旦旦的，“新消費已經沒有機會/新消費賽道一律不投/消費投資都轉去科技投資“的荒誕；更有鼓吹 “碳中和/web3/xxx是唯一的確定性”。

而我們很確定，這些人必定是2年前鼓吹“新消費是最大的機會”的同一批人。很難說，到底是2年前鼓吹新消費是最大的機會，還是今天斷言消費投資不再有機會，哪一個更加荒謬。

而不出意外的話，他們也應該是：

在2014年的時候說，“VR是最大機會”；

在2016年的時候說，“AI是最大的確定性”，

在2021年的時候說，“碳中和是最大的確定性” 的同一批人。

而這個世界，從來就沒有任何一個行業是確定性的機會。即使是在當年互聯網的蓬勃期，也并不存在整個“互聯網行業”是一個確定性機會，Facebook的成功，并不意味著“社交網絡”是一個確定性的機會。

整個“移動互聯網”行業，站在10年后的今天來看，過去10年間估值10億美金以上的幾千家獨角獸們，真正成功的公司都屈指可數，熱極一時而最終全軍覆沒的賽道比比皆是。

這一切一點都不新鮮，我們在去年的文章中就寫過，所有鼓吹“這次不一樣的人”，最終都將不得不接受，“這次依然一樣”的現實。

People Never Learn

人們永遠無法真正的吸取教訓

對此，20世紀思想最深刻的經濟學家之一，約翰·肯尼斯·加爾布雷思，曾經在《金融狂熱史》中是這么說的：

“在人類活動的領域中，很少有像金融領域那樣，歷史的意義如此不值一提。

過去的經驗，如果有人還記得的話，會被貶低成無法理解和欣賞當下的事物”。

而實際上，我們認為，不止金融領域，整個商業世界，對于商業歷史本身的無知，以及對如何看待商業歷史的無知，持續的在發生：

無數個信誓旦旦的，對今天和未來的“定論”，都來自于對歷史的無知或誤讀。

無數個今天“趨勢”，往前翻5年，10年，甚至30年，幾乎都在講一模一樣的話。

古羅馬著名政治哲學家西塞羅，曾說，“一個人如果不知道他出生之前發生過什么事情，那他將會生活的像一個無知的孩童”。

然而，由于人類心理活動中鮮活性效應的存在；以及人類的絕大部分思考，是其實都出于丹尼爾·卡內曼說的“系統1：依賴直覺”。因此，在面對“看起來正確”的事物的時候，人類會習慣性的覺得不需要去求證；只在直覺認為不正確的時候，才會進入試圖求證的“系統2”的理性思考。

所以，很遺憾的是，這種糟糕的狀況，理論上會一直持續下去，一次又一次的發生。我們永遠不能期望，有一天會消除這種現象。

消費行業，是沒有機會了嗎？

消費行業當然永遠有機會。

消費如果沒有機會，幾乎等于在說絕大部分行業都沒有機會，這不是什么rocket science，不是什么MBA投資課，這是經濟學入門101。我們不想在這種明明不應該有任何爭議的基礎性問題上過多著墨。當一個人能夠講出消費市場沒有機會，這個人幾乎就等于給自己所有的言論打上“No Credibility”的標簽了。

但我們也并不是來給市場信心的。

雖然大家都說，“信心比黃金更重要”，但這句話，跟所有那些“正確”的話一樣，只是一個事實陳述，并沒有任何實際的意義：

因為，

你永遠無法強行把信心灌輸進人們心中，那叫集權主義，同時也不會奏效。

就像，

你也永遠無法在市場明顯過熱的時刻，強行把大家極其不理性的，不應該存在的，那些盲目的，信心拿走。

信心的發生與消退，是市場既定的運行邏輯，是人性的集體性狀態呈現。

這是之前市場的不理性狂熱和今天市場的不理性寒冷的本質原因。

霍華德說，“只要是人類參與的行為，這種現象就會一直發生”。雖然霍華德說的是投資市場，但實際上，在整個商業世界和企業戰略層面，都同樣如此。

更重要的是，我們從Day 1就始終堅持的理念：整個消費市場有沒有機會，跟某個特定的消費企業A有沒有機會，兩者幾乎沒有任何關系。在市場極其不好的時候，今年依然有增長超過50%的消費企業；在市場無比好的時候，依然有不計其數的一塌糊涂的消費企業。

投資也好，企業經營也好，優秀的戰略能力體現在超越市場的alpha，而不是跟隨市場一致性的beta。 就和我們去年文章中講的：一個成功的企業的核心，一定不是靠著對紅利的利用；會利用紅利，是每一個合格的企業都應該具備的極其基礎的技能，是永遠無法成為支撐任何一個企業的成功核心。

消費投資的冷熱，跟消費行業的機會，幾乎毫無關系。消費或者任何行業的機會，只出現于：優秀的企業家，基于用戶深刻的洞察，發現那些“本就存在用戶心中未被發現”的常識性“用戶價值”，進而轉化為產品解決方案，而永遠不可能，是基于所謂的群體性的“宏大敘事”。

全球范圍內，有很多像TSG之類的的長期主義的消費基金，幾十年不變的專注于消費投資，即使在互聯網最火熱的時候，依然90%以上的投資始終堅持在消費領域。

投資機構中的“長期主義”，跟企業中的“以用戶為中心”一樣，是幾乎所有人都在努力給自己貼上的標簽。然而，就像“皇帝的新衣”一樣，每個人都標榜自己穿在身上，然而，實際上，絕大多數人卻幾乎都一絲不掛。

02

過去幾年的新消費，等于消費行業的機會嗎？

去年我們在寫《新消費的“病”到底出在哪？》的時候，說，絕大多數新消費從Day 1就錯了。所以根本不存在，失敗的原因在于，什么流量紅利消失，或者產品質量不行等等，這些極其邊緣的因素。

當時，為了確保在同一個話語體系里進行溝通，我們就直接借用了主流的“新消費” 這一說法，在其基礎上，去分析這個“新消費”市場存在的種種問題。

因此，當時我們并沒有去定義：

到底什么是“新消費” ？這個聽起來好像是顯而易見，不需要解釋的問題。

但好像不是這樣。

借用，我們在解讀White Claw的成功和低度酒行業的時候，提出的一個問題：

“如果這一批低度酒的中國學徒，目標人群跟Rio一樣，洞察跟Rio一樣，甚至產品邏輯，設計風格都和Rio一樣；進而做了一款女性/微醺/小甜水的酒，總不能單純因為產品長的跟Rio不一樣，就叫新消費吧？”

目標人群，核心洞察，產品邏輯，都不新的情況下，到底新在哪里呢？

難道因為成立的時間新，就叫新消費了？

“新人群”+“新媒體”+“新渠道”，

這一套當初支撐新消費爆發的敘事邏輯，

能夠定義新消費嗎？

我們在當時的文章中，否定了“新媒體”和“新渠道”，很簡單，“新媒體”和“新渠道”，都是“術”的維度；而所有“術”的維度，都是很容易被迅速抹平的。

在“術”的維度上，所有合格的消費企業，都必定是趨同的，因此沒有任何道理，所謂的“新消費”，能夠比傳統消費企業們更會用“媒體”和“渠道”，自然這個敘事邏輯也不會成立，這幾乎是60歲初中畢業的大媽都應該明白的邏輯。

那，

所謂的年輕人作為“新人群”，

能定義新消費行業的機會么？

我們的答案依然是：不能。

00后跟90后不一樣，90后跟80后不一樣，80后跟70后不一樣，我們可以一直往前羅列下去。但我們從來不相信這一套敘事，因為這是極其容易被證偽的說法：

可口可樂，奧利奧，喜詩糖果，雀巢，海飛絲，麥當勞，吉列，耐克，迪士尼，宜家，SKII，雅詩蘭黛，香奈兒，福特；只要愿意，這個名單可以寫三天三夜都寫不完，價格從3塊錢到30萬，行業從食品飲料到美妝護膚，從服裝家居到汽車珠寶。他們不是穿越了70，80，90后，他們是穿越了10，20，30，40，50，60... 一直直到今天。當初買他們產品的年輕人不僅僅是老了，可能都已經死了，還是有無數的一代又一代的前赴后繼的年輕人會繼續買，并且如果沒有運營失誤，可能還可以持續下去100年。

即使看國內，康師傅冰紅茶已經上市接近30年了，從任何維度上看，都不是一個年輕化的品牌。然而，直到今天，還能每年賣到~100億。當年買冰紅茶的20多歲的年輕人，現在已經是一個老頭了。

這一切的原因，是最基礎的底層人性，跳脫當下的短視來看，是幾乎亙古不變的。

100年前的年輕人本質上跟今天的年輕人，看起來好像發生了天翻地覆的變化，但實際上，絕大多數的變化都只是表面上的變化，本質上幾乎沒有任何區別的：

在美國，60年前，當時的年輕人的“Hippie Movement”，跟美國今天的年輕人的“Woke Extremist”，從本質上來看，是幾乎沒有任何根本區別的；

同樣在國內，如果你回頭看，20年前，整個輿論對于80后的敘事邏輯，跟今天00后的敘事邏輯，幾乎如出一轍。

絕大部分人之所以覺得有了天翻地覆的變化，是因為他們把自己放在思考的中心，而當你把自己放在思考的中心，很容易覺得前10年的人和后10年的人，都跟自己所處的世界很不一樣。而在世界上的任何領域，正確思考的核心都是，把自己從思考的中心跳脫出來，站在后面去思考。

而，僅僅想要迎合這種：外在的，表象的，呈現方式的維度上，年輕的變化，去做所謂的“品牌的年輕化”，是一件很容易的事情，因為那是“術”的維度：

上面提到的每一個成功的消費公司，他們幾乎都跟50年前長的不一樣了。因為：

門店可以根據不同時代做調整，

外觀可以根據不同時代的風格改變調性，

Logo可以根據不同年代的設計風格更換字體，

廣告片可以根據不同年代的流行趨勢進行迭代；

而相反的是，找到一個新的未被發現的“正確的用戶價值”是極其困難的。只要時代的zeitgeist沒有發生變化，人性的共鳴就一直在，需求自然也就一直存在。所以，新消費所謂的靠“年輕人”動搖傳統消費，根本無從談起，毫無根據。

此外，也是我們這一年以來，持續強調的一點：以“年齡“，“收入水平”等這類完全無法抓到真實人性精髓的標簽，去定義目標人群，并不是目標用戶清晰而精準的證明，而是對用戶毫無洞察的證明。100個品牌有80個，甚至90個，都在說，我們的目標人群是“20-35歲的年輕女性”，這種幾乎等于沒說的話。

“2個同樣是20-35歲的年輕人之間的差別，可能比2個物種之間的差別都大”。當把自己回歸到一個“自然生活人”，而不是一個“商業機器人”去思考的時候，一切都會很容易理解。環顧一下你的辦公室，那么多跟你，年紀相似，收入接近，教育背景類似的人，有多少人在消費偏好上跟你極其相似，就會有多少人跟你截然相反。

一個 "中國五線城市"，"收入低下"，"18歲的高中生"，在可口可樂的消費選擇的這件事情上，跟 "美國"，"最富有的"，"80歲的老頭"巴菲特，的一致性，要遠遠高于，跟他一樣在這個五線城市，同一個班級，同一個年紀，同一個性別，同樣的收入水平，同樣的成長環境，但就是幾乎完全不會主動選擇喝可樂的同學。

這個世界上有很多跟巴菲特一樣喜歡喝可樂的老頭，就有多少完全對喝可樂毫無興趣的年輕人。

美國社會最近一個月最重要的事情，莫過于中期選舉。我們這里不想分析選情和搖搖欲墜的糟糕政治環境。我們想指出，其中我們看到的一個很有趣的現象：

是很多的國會議員/評論員/媒體在很多個場合問出過這么一個問題：

"How could Women/Black/Hispanic/Gay People vote for xx” ？

這個答案，在我們看來非常簡單："Your race/gender/sexual orientation can not define who you are". 

實際上，當一個人問出這種問題的時候，說明他對人性一無所知。You Should Never See People through Groups.  

一個人的年紀，收入，城市，并不能成為定義目標用戶人群的屬性，能夠定義目標人群共性的，只有一群人的Same Quality：興趣，偏執，智商，熱愛，怪癖，價值觀，缺點，安全感，性格，罪惡感，etc.  

在我們去年發表的第一篇海倫司的文章中，就寫到"一個消費者在成為構成商業世界的一個元素之前，他首先是一個人，而一個真實的人類是不會按照嚴絲合縫的商業邏輯來生活的"。

所以，如果你的用戶研究得出了一個"無比合乎商業邏輯且理性而正確的"的結論，那么就是你反思你的洞察的時候："這樣的人是否真實存在"？基于此，你就可以判斷市面上最近幾年，鼓吹的趨勢"幾乎都是胡扯"。

03

“新消費”，只有“新的用戶價值”能定義

如果，“新人群”，“新媒體”，“新渠道” 都并沒有辦法真正的定義“新消費”，那，什么才能定義“新消費”呢？

我們的答案是：

能夠定義“新消費”的，只有“新的用戶價值”。

在我們去年發布的第一篇關于海倫司的研究中，第一次提出了，“用戶價值理解，是企業唯一的壁壘”的理論，是對所有行業都適用的核心邏輯。第一個揭示了，為什么從任何生產要素的邏輯層面（產品，門店，價格，生產等）都無法解釋海倫司的成功，因為這些生產要素的好壞與否，都是企業視角的好壞，而在“用戶價值”層面，可能有一套截然相反的邏輯。換言之，在知道“正確的用戶價值”之前，所有生產要素維度的“好”，都一文不值。進而進一步指出，陷在企業視角中，是注定永遠無法看清商業本質的。

接著，我們通過對White Claw這個近乎完美的“反商業理論”樣本的研究中，借用杠桿的概念，進一步完善了“用戶價值理解”的理論：企業經營的過程就是一個利用不同杠桿的綜合呈現：資金/人才/營銷/技術/產品/供應鏈杠桿等不同杠桿。而在所有經營杠桿中，最本質和決定性的杠桿是“用戶價值的理解”，是決定了生意的nature是什么，也是能夠影響所有其他杠桿效率的底層杠桿。所以，White Claw可以用看起來，極其基礎，毫無新意的營銷和渠道策略，甚至在很多傳統的商業理論中，是處于劣勢，卻獲得了前所未有的空前成功。

而“用戶價值”在產品維度上的體現，就是產品的“concept”是什么：

在整個消費品行業里，

本質上一定是concept驅動的，

而concept是基于精準的用戶價值理解實現的

產品只是你concept的載體，是你所賣給消費者的concept的具體實現方案。

就像我們始終堅持，對于企業能否成功與否，通過看PR稿就可以99%的完成判斷了；而相比之下，產品試用的作用幾乎微乎其微。其背后的邏輯就是：PR稿看的是，公司對用戶價值的理解；而產品試用，只能實現對生產要素的檢驗。

我們一直說，只要真正徹底研究明白寶潔，你就幾乎可以明白關于消費的一切，其他的所謂的“新趨勢，新打法”，都是本末倒置。更重要的是，商業世界從來就沒有那么多“秘密”。

作為全球市值最高，也是最具行業影響力的消費公司。盡管一眾外行們，都在說寶潔不夠“新”了，寶潔的那一套不奏效了，甚至包括很多在寶潔工作過的人。

但寶潔的市值，在過去10年，輕松跑贏標普500；與之相對的，是大洋彼岸，號稱代表消費交互方式未來的，幾千家美國DTC公司，拼命把Z時代標簽打在身上的，在過去10年，橫尸遍野，僅剩的勉強撐到上市的幾家，市值腰斬幾乎已經是最好的結果，很多幾乎只剩0.1了。

寶潔是全球多品牌策略最成功的絕對代表性企業，在很多品類中，都有著多個不同的成功品牌，通過每個品牌獨特的產品concept，實現對細分市場的占據。 

與可口可樂不同，可口可樂是由一個極其強勢的支柱品牌+其他品牌群構成；而寶潔是由盡可能多的10億美金品牌共同構成，并不存在一個絕對的支柱品牌。而對于那些大量在購買和使用碧浪，佳潔士，海飛絲，幫寶適的阿姨們，很多根本都不知道什么是寶潔，也不在乎他們是不是同一家公司的。

這是上百年來教科書般的存在，今后的市場也一定是這樣，甚至會變得越來越細分。大企業應該做好從追求擁有幾十個“10億美金品牌”，到擁有上百個類似”5億美金品牌“的預期，去迎合更加分裂的世界，變得更加agile.

但我們在這里，要討論的不是這個，而是試圖稍微反過來思考：

“為什么在寶潔的一眾洗發水品牌中，

海飛絲是中國市場市場份額第一的洗發水品牌，

而不是潘婷，沙宣或者其它品牌？” 

寶潔用了同一套品牌打造的方法論，同一套渠道資源，做了多個洗發水品牌，甚至可能很多海飛絲的品牌經理，之前/之后也是公司其他洗發水品牌的品牌經理。初中物理，最簡單的”控制變量法“告訴我們，其他條件都一樣的情況下，應該有一個決定性的變量。

這個答案很宿命論：

是"去屑"的概念，

打敗了其他例如"柔順"，"滋養"的概念。

簡單說，在不出現執行失誤的情況下，海飛絲幾乎天然的出生就贏了。

即使我們今天把海飛絲和潘婷的瓶子里的內容物互換，一定還是主打去屑的海飛絲賣的好。因為任何一個正常的人類都會知道，你用了其他潘婷，沙宣，力士，施華蔻，幾乎任何一個品牌的洗發水，都不可能頭屑滿天飛，任何一個主打其他概念的洗發水都可以實現去屑的功能。海飛絲的“去屑”，并不是贏在產品的“事實”功能層面，而是贏在“concept”層面。

因此，我們的一直以來的觀點都是：一個品牌誕生的那一刻，幾乎已經80%程度上決定了其是否能夠成功。因為剩下的20%都是“術”了，所以，現在很多流行的，所謂復盤的品牌發展中的“關鍵節點”，絕大部分都一點也不關鍵。

當有一天，如果時代的zeitgeist發生了變化，“去屑”這一個概念，不再是用戶感知度最高的概念的情況下，即使最好的品牌經理，最猛烈的營銷投放，去屑技術出現了化學上革命性的突破，也都將會變得無能為力。

因此，我們想要指出的是，在思考產品戰略的時候，企業都需要明白，有以下三個思考維度：

第一個維度，是“Fact，事實層面"。這個世界上，絕大多數的企業，都在這個維度上拼命努力，但實際上，這個維度一點都不重要。

我們之前說過，世界上任何一個產品，都是由很多個不同元素共同組成的，企業天然的習慣在這個維度思考，企業標準里所指的的“產品好壞”，往往也是這個維度，但問題是，這些都是生產要素的維度，生產要素的好壞在“沒有用戶價值為參考標尺”的情況下，根本無從說好壞。

“事實層面”努力毫無作用的最佳例證，就是我們之前在《如何發現正確的用戶價值》中提到的，“你媽覺得你冷”式的荒誕的產品思維邏輯：就是更好的原料，更好的工藝，更高的參數，更好的一切，但依然沒有用戶想要買，因為用戶毫無感知，毫無感知的原因，就是這一切都是生產邏輯的產物。所以，我們一直說，這個世界上從來就不存在“更好的產品”這個說法，因為所謂的更好，都是生產視角下的更好，很多時候都是企業一廂情愿的自說自話。

我們去年就寫過的。每個人都談過戀愛吧，每個人都找過工作吧，當你呈現出trying too hard的時候，是毫無吸引力的時候，這是基礎人性（這也是喜茶的危險信號）。品牌的價值，是與用戶實現共鳴，進而產生的購買，而不是通過convince用戶來購買。

農夫山泉2021年營收才296億，相比之下，康師傅光飲品營收就有448億，總營收740億。農夫山泉僅僅依靠40%的營收，做到了7.5倍的市值；一個很重要的原因，是農夫山泉的毛利率是康師傅的2倍，凈利率是康師傅的6.5倍。優秀的企業的標準，是有做到高于行業平均毛利率的能力的，在任何時候，我們都找不到任何鼓吹毛利率低的點，小米的教訓告訴我們，最后只能反噬到自己。

第二個維度，是“Perception，感知層面”。基于這一維度的產品戰略，已經造就過很多成功的產品了。正如前述所說，任何一個產品都是由無數個元素共同構成的，戰略的關鍵，是明白什么是起核心溝通作用的元素，而其判斷的標準，就是，用戶的感知，因為企業和用戶對同一個產品的認知，很可能截然不同。

我們曾經虛構過一個假設性產品：一個“葡萄味的/無糖的/沒有添加劑的/含酒精的/5度的/環保的/可樂”，這個前綴可以無窮的加下去，而任何一個正常的人類，是不會這樣看待產品，不會在任何場合跟任何人以這種方式提起。而一個真實的用戶，如何在一個生活的場景中提起，代表著他對其最關鍵的感知是什么。

大多數的戰略分析，都在反其道而行，它們不僅沒有試圖找到這一核心變量，而是大肆的事無巨細的羅列，最終呈現出一個 “這個產品有763個優點，于是它成功了/它能成功”，“這家公司營銷/渠道/研發/數字化/團隊，樣樣不錯，于是它成功了/它能成功”。這是極其荒誕的。這個世界可能有946萬這樣的公司，都不會成功；更有88732萬個有763個優點的產品，都不會成功。

很多公司，之所以把那么多功能/優勢/標簽，加在自己身上，本質上，是對于內心不知道到底是什么東西奏效的不安全感，但這種堆砌出來的產品，注定難以成為一個成功的產品。更可怕的是，有些做出了成功產品的公司，甚至自己都不知道為什么。這個世界從來沒有一個產品的成功是，因為告訴用戶，"快來吧，我們可以幫你實現3748個好處"，你要做的是，知道在這3748個元素中，到底是什么元素，在用戶的perception中達成了共鳴，而這個元素，就將是你構建產品戰略時候的"concept"。

第三個維度，是“Expectation，預期層面”。我們之前在分析江小白的時候，提出過：人類行為的最終驅動力，從來都不是實際上的絕對值，而是實際和預期之間的相對差值。所以，江小白沒那么好喝，一點都不重要，也不影響購買；因為沒有人預期它多好喝，預期和實際的差值很小。所以，iPhone出現之前，諾基亞以N97為代表的“智能手機”依然賣到一機難求，因為沒有人在iPhone出現之前，就預期智能手機是iPhone這樣。

因此，當你知道了“用戶價值”是什么，當你了解了“用戶對事物的感知”，你要試圖做的，就是構建一個“超越用戶既有的對事物的預期”的概念。需要注意的是，這里的“超出預期”，一定是建立在“第二個維度Perception”上的，而不是“第一個維度Fact”；一定是感知層面的預期，而不是什么參數/質量/etc層面的預期。

99%的在“Fact”維度上努力的公司都失敗了；剩下1%成功的里面的90%，其實只要做到在“Perception”維度上，找到產品的用戶價值，就可以成功了。而如果你能夠更進一步，在預期的層面，做到“超越用戶感知的預期”，那會是“革命性的”，是iPhone，是White Claw，是Lululemon.

我曾經在一次演講中說，“私域這種東西，對發現用戶價值，幾乎沒有任何價值；瑞幸的成功，也跟私域關系也微乎其微”。

下面有人提問，“那 ，如何看待，在私域，可以了解8萬人的“用戶需求”，但真實的用戶拜訪，可能只能了解20個人？”。

我當時的回答是：

“首先，所謂的8萬人的用戶需求，那個東西不叫用戶需求，那個只是產品意見而已，甚至大部分情況下，這些僅僅只能稱為產品意見的東西，都是極其不準確的；

其次，1個人，8個人，80個人，800個人，80000個人，甚至80萬個人，對于用戶研究的質量而言，數量越多意味著越來越好么？如果你產品的目標用戶是普世大眾，80000個人就能代表千萬甚至上億的人了么？曾經諾貝爾經濟學獎的得主，做出來的“科學而嚴謹的用戶調研”，后來也被證實是謬之千里。

調查10個人，甚至1個人，再極端一點，1個人都不調查，僅依靠“以常識為基礎的同理心”，也能夠發現普世需求，這是同理心的價值。而更重要的是，很多時候，這也是唯一的，發現那些“非共識性的”，“超出用戶預期的”，“那些本就存在而未被發現的”用戶價值的辦法。

“以用戶為中心”和“調研了多少用戶”之間，并不存在任何因果關系：

喬布斯說的“永遠不要去問用戶要什么，他們只會給你糟糕的答案”，并不是不在乎用戶的表現，相反，是極其明確的知道，即使我不問用戶，依然知道用戶要什么。

相反，有無數的公司，每天把“以用戶為中心”掛在嘴上，但行為上沒有任何一絲一毫在乎用戶的表現，無論他們做了幾百萬份的用戶調查。

趨勢熱點，競爭對手，流量紅利，人脈資源，幾乎每一樣在他們心里都更加重要。

這是當代的商業環境里的“皇帝的新衣”。

04

那么，接下來呢？

去年的《新消費的“病”》中，我們在開篇的部分引用了，亞馬遜的創始人貝索斯的，我們后來反復提到的，那段經典問題：

亞馬遜有著全球最優秀的研發能力之一，最出色的團隊之一，最雄厚的資金之一；依然做出了無數失敗的產品。而更為難得的是，面對這些錯誤的產品，貝索斯依然能夠保持“清晰”的用戶為核心的思考視角。企業視角下的“技術，發明，商業模式”，本質上都不具備顛覆性”，只有User Adoption用戶接納才具有顛覆性。

我們認為，可能這也是Facebook的Metaverse一塌糊涂的原因，Facebook對于metaverse的構建執著于：技術，革命性，下一代，沉浸式，平臺，這些宏大敘事而陷入自我感動的時候；用戶接納已經從這個敘事結構中消失了：

可能扎克伯克已經忘記了，Facebook當年的成功，不是因為開創了什么互聯網，更加不是移動互聯網，甚至不是開創了社交網絡，更沒有什么平臺戰略思維。畢竟，Facebook的第一個投資人Peter Thiel的好朋友，后來的Linkedin的創始人Reid Hoffman，早在Facebook成立的7年前，就做出了一個“社交網絡”，并且失敗的一塌糊涂。而30年前的那個失敗的一塌糊涂的社交網絡，和今天Facebook的元宇宙思路竟如出一轍：在虛擬世界構建你想要成為的任何人/任何動物/whatever。而Peter Thiel說，Facebook真正成功的原因，正是基于與上述完全相反的邏輯，是一個基于真實identity的社交，因為人性的追求，是與另外一個真實的人類產生連接，that's what really matters；而形式上的沉不沉浸，cat or dog figure一點都不重要。

可能扎克伯格也忘記了，Facebook當年成立的時候，從Harvard校園里，無數用戶迅速的，自發性的追捧，并迅速擴大到全美的大學，最終再到全世界。“用戶本就想要但沒有人做”的東西，是不需要“求著”用戶來的，因為User Adoption，是你無論如何都求不來的。

無數的人問過我們，如何找到正確的用戶價值。其實，我內心的答案只有極其簡單的一句話，"Eyes on users 關注用戶"，雖然聽著好像很簡單，但你環顧周圍，幾乎沒有人在做。不過很顯然，大家并不滿足這一答案。于是，我們寫了我們最宏大而務虛的一個系列，《如何找到正確的用戶價值》，也是我們傾注最多的系列，我們把幾乎你能犯的所有戰略的思考錯誤寫下來，試圖幫你規避一些錯誤的決策。

但，我們并不能確保，你因此就能發現正確的用戶價值。借用，橡樹資本的創始人霍華德 馬克斯的說法，是：“任何認為有一種公式可以保證成功的人，顯然對成功一無所知。投資界只有一件事是確定的，那就是“出色的洞察力”，但這種出眾的技能現實是極其少見且難以掌握的 ”。

發現正確的用戶價值也是同樣，然而現實中，我們還是看到，有無數的人對于那些江湖術士一般的“保證你成功的”方法論和公式，趨之若鶩。

最后，我想用，美國自由派經濟學大師，常識主義的代表人物，Thomas Sowell的話，來結尾：

Understanding the limitations of human beings is the beginning of wisdom. 

理解人類的局限性，是智慧的開端。