文： 張思遙
來(lái)源： 第三只眼看零售（ID：retailobservation）
消費(fèi)環(huán)境變化，使零供雙方同時(shí)承壓。建立新型零供關(guān)系，成為相關(guān)企業(yè)維持現(xiàn)有渠道銷售、再談挖掘增長(zhǎng)點(diǎn)的關(guān)鍵。上海蒸籠頭就是這樣的一家新型供應(yīng)商。它成立于2016年，早期是盒馬鮮生門店中一家餐飲檔口，主營(yíng)手工現(xiàn)制面點(diǎn)。由于線上訂單增長(zhǎng)，盒馬及蒸籠頭團(tuán)隊(duì)看到了“餐飲零售化”可能，隨即推動(dòng)蒸籠頭向面點(diǎn)鮮食產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，蒸籠頭當(dāng)前年銷售額過(guò)億，旗下“叮叮包”等產(chǎn)品也成為盒馬體系中復(fù)購(gòu)率較高的明星單品。蒸籠頭創(chuàng)始人冷怡佳告訴《第三只眼看零售》，“與傳統(tǒng)零供模式相比，蒸籠頭認(rèn)為核心變化在于，零供雙方不應(yīng)該是博弈關(guān)系，你多掙一點(diǎn)我就會(huì)少掙一些。雙方應(yīng)該明確合理的利潤(rùn)分配，隨后共同做大蛋糕。”其中理念變化只是先導(dǎo)。零供雙方只有從合作模式、分工定位、產(chǎn)品供應(yīng)以及團(tuán)隊(duì)機(jī)制等多個(gè)方面配合，才有可能推動(dòng)落地。就拿蒸籠頭與盒馬合作來(lái)說(shuō)，聯(lián)系更緊密、反饋更快是直觀表現(xiàn)。雙方團(tuán)隊(duì)每年確定整體計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通產(chǎn)品方案、每周碰頭開(kāi)會(huì)反饋數(shù)據(jù)變化屬于例行操作。其背后邏輯在于，蒸籠頭不僅關(guān)心自身出貨量，零售端復(fù)購(gòu)率也是其關(guān)鍵考核指標(biāo)。《第三只眼看零售》認(rèn)為，這是零供雙方從甲乙方買賣關(guān)系變?yōu)楹献鏖_(kāi)發(fā)關(guān)系的一個(gè)縮影。蒸籠頭作為供應(yīng)商，有兩點(diǎn)策略值得關(guān)注。一是就現(xiàn)階段來(lái)看，重產(chǎn)品而非重渠道。這一方面是迎合零售商需求，即為目標(biāo)企業(yè)開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的差異化商品，而非采用“一招鮮吃遍天”策略，將資源精力投放到渠道建設(shè)上；另一方面，在標(biāo)品同質(zhì)化程度高、同品類品牌可替代性高的背景下，抓住產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，也是供應(yīng)商避免被市場(chǎng)淘汰的重要依據(jù)。二是對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行“脫水處理”，關(guān)注長(zhǎng)期利益而非短期收益。比如說(shuō)一些初創(chuàng)型加工食品品牌，為了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、提升利潤(rùn)，通常會(huì)尋找代工廠生產(chǎn)。但蒸籠頭考慮到代工廠不可控性，尤其是在新品研發(fā)層面的配合度，從立項(xiàng)之初即選擇自主生產(chǎn)。這也是蒸籠頭后期產(chǎn)品力的保障。“我們經(jīng)常自問(wèn)，同類型商品那么多，消費(fèi)者憑什么買你？”冷怡佳表示。從這一點(diǎn)來(lái)看，蒸籠頭更像一家制造型零售商。01
關(guān)注消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率
不以效率為“第一考量”
跟隨盒馬實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模增長(zhǎng)的過(guò)程，也是蒸籠頭實(shí)現(xiàn)“從0到1”的創(chuàng)業(yè)過(guò)程。冷怡佳認(rèn)為，產(chǎn)品力是關(guān)鍵。其中成因，主要是冷怡佳作為創(chuàng)始人，為企業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即憑借產(chǎn)品力而非渠道力打開(kāi)市場(chǎng)。這實(shí)際上是兩條發(fā)展路徑。產(chǎn)品路徑的優(yōu)勢(shì)在于相對(duì)較穩(wěn)，但難以快速做大規(guī)模；渠道路徑則有利于品牌方在短期內(nèi)打開(kāi)市場(chǎng)銷路，提升顧客認(rèn)知。但后期如何保持增勢(shì)、提升復(fù)購(gòu)率也是新品牌面臨的一大難點(diǎn)。同時(shí)，蒸籠頭作為初創(chuàng)企業(yè)也存在客觀限制。當(dāng)時(shí)的盒馬與蒸籠頭均屬于起步階段。規(guī)模化食品品牌難以匹配盒馬在商品層面的個(gè)性化需求和迭代速度，為蒸籠頭這樣的初創(chuàng)企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。起步期相對(duì)較小的出貨量也為蒸籠頭留出了成長(zhǎng)時(shí)間。“盒馬只是給了我們一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，并不會(huì)簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。只有供應(yīng)商良性競(jìng)爭(zhēng)，才能持續(xù)提升商品力。”冷怡佳表示。相比較同類型供應(yīng)商來(lái)看，蒸籠頭便主要從產(chǎn)品品質(zhì)、新品研發(fā)、靈活配合三個(gè)層面提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力。為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，蒸籠頭主要把握兩個(gè)要點(diǎn)。一是做中高端產(chǎn)品定位，對(duì)標(biāo)愿意為品質(zhì)付費(fèi)的家庭型客群。在冷怡佳看來(lái)，“做便宜是沒(méi)有底的。市場(chǎng)上永遠(yuǎn)可以找到比你更便宜的商品。”該定位在一定程度上為蒸籠頭圈定了零售渠道及目標(biāo)客群，同時(shí)也為其把控品質(zhì)提供成本保障。例如蒸籠頭旗下產(chǎn)品叮叮青菜包（一只裝）零售價(jià)為3.9元/100g，雖然價(jià)格高于傳統(tǒng)包子店等渠道，但仍然能獲得較高復(fù)購(gòu)率，主要原因即在于渠道對(duì)路、客群精準(zhǔn)以及產(chǎn)品品質(zhì)高且毛利合理。二是先顧品質(zhì)、再提效率。舉例來(lái)說(shuō)，蒸籠頭有一款青菜包，使用青菜均為當(dāng)天采摘的新鮮青菜。而一些食品加工工廠為了提高供應(yīng)鏈效率，通常是在價(jià)格較低時(shí)集中采購(gòu)，隨后冷凍存儲(chǔ)已備后期使用。這意味著，蒸籠頭要在原材料采購(gòu)時(shí)承擔(dān)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)成本。要知道，以一年為周期來(lái)看，青菜采購(gòu)價(jià)差可達(dá)50%。“我們當(dāng)然會(huì)在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上想辦法提升效率。但如果兩者不能兼得，一定是以品質(zhì)為先。”冷怡佳表示。在新品研發(fā)層面，蒸籠頭的邏輯是，既要保障全新商品研發(fā)，也要做到老品的小步升級(jí)，從而提升消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率，形成品牌商品黏性。具體來(lái)看，蒸籠頭會(huì)以長(zhǎng)期穩(wěn)定款、引流款、季節(jié)限定款等分類劃分產(chǎn)品，隨后保持每月至少2款新品的研發(fā)頻率。《第三只眼看零售》了解到，在新品研發(fā)過(guò)程中，盒馬與蒸籠頭均有參與，雙方互相提案，嘗試工業(yè)化生產(chǎn)。“一個(gè)月可能有10款新品在準(zhǔn)備，能夠上市只有10%-20%。”冷怡佳表示。針對(duì)已有產(chǎn)品，蒸籠頭也會(huì)根據(jù)消費(fèi)者反饋隨時(shí)調(diào)整。“我們有一款牛肉燒賣，從50g規(guī)格升級(jí)成70g，銷量翻了一番。鮮肉大包從冷凍豬肉換成冷鮮肉，也提升了復(fù)購(gòu)率。”冷怡佳舉例稱。由此也能看出，蒸籠頭雖然是供應(yīng)商，但建立了根據(jù)消費(fèi)者反饋?zhàn)鞒稣{(diào)整的反應(yīng)機(jī)制。這也是其在盒馬具備一定規(guī)模后，沒(méi)有被其他大型供應(yīng)廠商取代的關(guān)鍵。“他們經(jīng)常會(huì)拿一個(gè)樣品或者想法來(lái)問(wèn)，這個(gè)你們能不能做；或者我們會(huì)帶著新品去找他們，問(wèn)這個(gè)你看能不能賣。雙方?jīng)]有完全綁定，是一種動(dòng)態(tài)匹配的關(guān)系。”冷怡佳表示。把控供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
動(dòng)態(tài)匹配市場(chǎng)需求
在冷怡佳看來(lái)，蒸籠頭有兩個(gè)重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)。一是從餐飲檔口轉(zhuǎn)型為加工食品鮮食供應(yīng)商，落地餐飲零售化；二是從專供盒馬發(fā)展到向其他零售渠道供應(yīng)，真正成為一家市場(chǎng)化供應(yīng)商。《第三只眼看零售》了解到，蒸籠頭當(dāng)前70%以上的精力仍然是為盒馬供應(yīng)，但隨著產(chǎn)品線豐富，產(chǎn)能逐步完善，包括麥德龍、奧樂(lè)齊、羅森等渠道，也開(kāi)始向蒸籠頭采購(gòu)。由此可以看出，冷怡佳早期以產(chǎn)品力突破市場(chǎng)的戰(zhàn)略打法初見(jiàn)成效。像盒馬這樣聯(lián)合有產(chǎn)品力的中小型供應(yīng)商共同成長(zhǎng)，也具有雙贏可能。其中供應(yīng)鏈和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是蒸籠頭當(dāng)前兩個(gè)重要抓手，為其持續(xù)提升產(chǎn)品力提供保障。蒸籠頭的供應(yīng)鏈建設(shè)，可以從軟、硬實(shí)力兩方面理解。軟實(shí)力是指其理念及機(jī)制設(shè)置。例如冷怡佳認(rèn)為，一定要使工廠和總部形成利益共同體。傳統(tǒng)的代工模式會(huì)使雙方在一定程度上出現(xiàn)利潤(rùn)博弈。“尤其是在新品研發(fā)時(shí)，我們付出的原料采購(gòu)、包材成本非常高，但我認(rèn)為這是必須要花的錢。可是如果換成代工廠，你很難讓他們?nèi)ε浜稀！崩溻呀忉尫Q。在硬實(shí)力層面，蒸籠頭采用“小步快走”策略，以免出現(xiàn)產(chǎn)能不足或產(chǎn)能空置。其團(tuán)隊(duì)主要是根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)辟產(chǎn)品線。例如蒸籠頭新增的燒賣、春卷生產(chǎn)線，也是得到市場(chǎng)明確信號(hào)后才開(kāi)始投產(chǎn)建設(shè)。一位零售高管對(duì)此分析稱，“投資建廠不難，難的是產(chǎn)能銷量匹配、管理能力匹配以及后期發(fā)展路徑規(guī)劃。如果貿(mào)然建廠，反而有可能被產(chǎn)能綁架。你為了把東西賣出去，就不得不想辦法做渠道，去開(kāi)發(fā)普適性更強(qiáng)的商品。但就現(xiàn)在的消費(fèi)渠道來(lái)看，對(duì)標(biāo)細(xì)分需求才有利于作出競(jìng)爭(zhēng)力。”從團(tuán)隊(duì)來(lái)看，冷怡佳更強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。這一方面體現(xiàn)在其管理團(tuán)隊(duì)層面，蒸籠頭兩位合伙人，均是產(chǎn)品經(jīng)理定位，可見(jiàn)其發(fā)力重心。蒸籠頭中層管理者也多為食品工程等專業(yè)出身的高學(xué)歷年輕人才。“這是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、作出好產(chǎn)品的關(guān)鍵。為此，蒸籠頭也愿意支付更多成本。有的人建議我，把工廠搬到更遠(yuǎn)一些，成本低出很多，利潤(rùn)就出來(lái)了。但是我說(shuō)不行，因?yàn)樘宋业膱F(tuán)隊(duì)會(huì)流失，就會(huì)損害產(chǎn)品力。”冷怡佳舉例稱。同時(shí)，在工廠端，蒸籠頭也將工業(yè)化生產(chǎn)與人力操作相結(jié)合，通過(guò)階梯式薪資設(shè)置靠近最佳人效。比如說(shuō)有十八個(gè)褶的手工包子制作對(duì)工人技術(shù)有較高要求，其薪資收入便會(huì)有所體現(xiàn)。但湯圓等單品的手作差異不大，即可由普通工人完成。而洗菜、切配等工序則可以通過(guò)機(jī)器設(shè)備完成。冷怡佳認(rèn)為，由于市場(chǎng)空間巨大、且當(dāng)前不少同品類供應(yīng)商均采用代工模式，像蒸籠頭這樣依靠產(chǎn)品力發(fā)展的新型供應(yīng)商便具有增長(zhǎng)可能。在擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中，包括供應(yīng)鏈建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、管理能力均不是核心，核心仍然是產(chǎn)品力，即你憑什么讓更多區(qū)域的消費(fèi)者購(gòu)買你的商品。
