文：馬契

來源：商界（ID：shangjie-1994）

日本有句俗語叫“和食始于醬油，終于醬油”。龜甲萬，這個1661年起源于日本野田地區的醬油企業，至今已有361年的歷史。一瓶150ml的醬油，紅色瓶蓋，像燒杯一樣的流線型瓶身上醒目的“KIKKOMAN”和“萬”字，龜甲萬不僅成為日本國寶級品牌，更是成功賣到了西方市場，成為世界米其林餐廳標配的頂級調味品。

如果把龜甲萬歷時的三個世紀當作一部小說，前面近300年，講述的是傳統家族企業如何熬過封建時代與工業革命，蛻變為現代大型調味品公司的過程，后階段，尤其在第二次世界大戰結束之后，則是龜甲萬如何拉開輝煌篇章。

這家361歲的醬油廠，如何成為世界醬油之王？

01
家族企業，八家共治

日本千葉縣野田地區，東靠利根川、西臨江戶川兩條河流，盛產大豆、小麥，附近的行德地區有數畝鹽田，自江戶時代起，野田就是遠近聞名的“醬油之鄉”。

日本野田地區地理

1661年，作為野田地區的一方望族，高梨家族和茂木家族先后涉足醬油釀造，百余年之后，距離野田地區不遠的流山地區，堀切家族也開始踏足醬油釀造。

1917年，為規避一戰爆發再度帶來的同業惡性競爭，茂木家族（本家及分家共一族六家）、高梨家族、堀切家族共八家，合并成立了“野田醬油株式會社”。合并前，八家共有的商標加起來有200多種；合并后，茂木家族本家使用的“KIKKOMAN”被認定為統一商標上市，公司運營開始“八家共治”。

八家合并之初，就嚴格明確了一條規矩：每家每代只允許一個人加入公司，能否成為公司董事全看個人造化；競爭之下，只有被公認最優秀的一位才能接班，如果八家中都沒有合適的掌門人選，就會從外姓中引進賢能，前提是他愿意成為八家之中的家族養子。

而且，“從底層的銷售員做起，是家族里每個男人都必須經歷的過程。”

這條規矩堅守至今。

“野田醬油”成立后不久，世界時局發生震蕩，公司接連不斷受到重創。

1918年，一戰結束，世界范圍內的左翼思潮抬頭，勞動運動頻發。日本全國各地大規模的罷工潮不斷，并出現遍及全國的“米騷動”，整個社會陷入不安之中。

“野田醬油”也不例外，1919年，公司出現第一起罷工，之后兩年里，工人組建工會、罷工日漸增多。時任總裁茂木七郎右衛門在公司的“主義方針訓示”中提出“順時運而動則榮、逆之則亡”，并通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。

到1927年，“野田醬油”第17個工廠竣工，總部新辦公樓落成，員工的退休制度、工資待遇等正逐步完善之時，日本出現金融恐慌，股市暴跌，銀行紛紛暫停營業，大規模的勞動運動再次涌現。“野田醬油”公司與工會陷入勞資糾紛僵局，經歷了時間長達218天的罷工，期間多人遭到逮捕，成為一段不堪回首的歷史。

“轉禍為福。”

第十任社長茂木友三郎評價那次大罷工，“那是八個家族整合成一體化之后所經歷的第一次大沖擊，原本只是松散集合在一起的八家，在難關面前真正做到了一致團結。如果當時不是八家整合，只是兩三家，彼此之間還存在競爭關系的話，大家恐怕無法度過難關。”

1949年，“野田醬油”在東京證交所上市，三年之后，在日本市場的占有率為14%，其中85%的營收來自醬油。

1964年，“野田醬油株式會社”正式更名為“龜甲萬醬油株式會社”。

龜甲萬日本工廠

02
全球化：第二增長曲線

上市之后，龜甲萬的步伐并未停歇，而是思考如何找到企業的第二增長曲線。

1957年，被譽為龜甲萬“中興之主”的第五任社長茂木啟三郎開始探索美國市場，這成為龜甲萬轉型的重要一步。

彼時，日本醬油市場的消費空間已有見頂趨勢，海外市場是持續壯大的必要途徑。最初，龜甲萬對市場的判斷是：與其從美國進口原材料，在日本制成醬油，再將醬油出口給美國，不如直接在美國設立工廠，可以節省中間的跨國運輸費用。

1972年，龜甲萬選定美國威斯康星州的瓦爾渥斯，設立了西方地區最大的醬油工廠。

龜甲萬美國工廠

此后，工廠帶來的回報驗證了這一舉措的正確性。

設廠之初，整個美國幾乎沒人能分得清印度墨水與日本醬油的區別，龜甲萬如何創造“將冰箱賣給愛斯基摩人”的奇跡？

按照傳統做法，日本公司探索一個海外新市場，一方面會走日本餐廳和超市這類主要針對日本族裔的傳統渠道，另一方面會借助“商社”渠道，公司可以省下渠道開拓成本，但是相應的，也拿不到銷售價格與銷量的實時反饋。

龜甲萬野心很大，他們并不僅僅滿足于拿下亞洲餐廳和超市，而是把醬油當作一種“全球通用”的佐料、一種國際化商品來銷售。

龜甲萬向西式餐廳推廣使用日本醬油的西餐菜譜，借助美食與料理領域專業人士的推廣，讓美國人看到，如何將醬油跟他們熟悉的牛排等食材結合在一起。當時設在美國的龜甲萬釀造中心做出一項領先性的舉動：即將美國人廚房里最常用的六至七種食材，全部送回日本、以進一步研究美國人的需要。同時，他們會根據美國本土食客的需求開發新品，比如如今大名鼎鼎的“照燒醬”。

在海外，龜甲萬自己開拓渠道、控制價格，將海外醬油等品牌的食品市場利潤率控制在20%左右；在日本，這個利潤率僅為6%左右。

開拓一個銷售路徑帶來的好處是，除了自己的品牌受益，還做起了日本其他食品品牌針對海外市場的批發銷售生意，維持約5%的利潤率。

據龜甲萬企業傳記記載，在其美國工廠成立后的20年內，美國的醬油消費量提高了10倍。

到了1983年，龜甲萬已經占據美國醬油市場40%的份額。

03
產品的變與不變

美國市場的成功，給予龜甲萬拓展全球市場的信心。

1996年4月，龜甲萬在歐洲的第一家工廠正式破土動工。這項策略背后隱含的意義，和瓦爾渥斯設廠的道理一樣：讓醬油不再只局限為東方食物的作料，更要開發新市場，使醬油成為國際性的“萬用作料”。

如今，龜甲萬的產品在全球100多個國家都可以發現它的蹤跡，生產工廠僅是在日本就有12家，全球生產基地包括美國、新加坡、中國內地以及臺灣地區、歐洲荷蘭等。

一家300多年的醬油企業，能夠實現全球化發展，背后離不開龜甲萬內部一次次重要而正確的戰略制定，其中之一就是1995年履職的茂木友三郎，在公司實施了將生產、銷售等部門切分開，以產品經理負責制為核心的新制度，要求產品經理對產品是否盈利負最終責任。

之所以實施制度改革，是因為日本家庭調料消費傾向發生了變化。從1994年開始，日本家庭醬料、湯汁消費量都超過醬油。在此之前，除了賣醬油，龜甲萬更多是醬油原料供應商的角色——龜甲萬有一批客戶，會在它提供的醬油基礎上制作醬料、湯汁等調料。

實施改革，就必須開發自己的調料商品，跟老客戶成為競爭對手，也正因如此，當時在公司內外遇到了重重阻力。

開發調料商品之外，龜甲萬還開拓了其他品類的多元化經營業務——紅酒、酵素、豆乳，乃至生物行業。而諸如此類的品類擴充，龜甲萬都是在利用自己的優勢。

比如，因為做醬油而和豆子打了多年交道，那就先從豆乳做起，再一步步擴展到各種飲料；再比如，既然掌握了傳承幾百年的傳統發酵技術，那就做“發酵高湯”，研發不添加化學制劑的調味料，利用發酵技術來保證鮮味。

龜甲萬豐富的產品線

但是，醬油依舊是龜甲萬的“根”。時至今日，龜甲萬醬油仍然使用傳統發酵工藝，僅以水、鹽、大豆、小麥為原料，釀造高鹽稀態發酵的醬油。

據茂木友三郎回憶，龜甲萬即使在戰時及戰爭剛結束后的困難時期，都一直抵制生產化學合成醬油。

“二戰剛結束時，日本國內原材料不足，駐軍來施壓要求我們轉向生產化學合成醬油。當時的公司經營者面臨巨大壓力，但通過努力研發出充分可利用大豆的純釀造醬油生產方法，據此說服了駐軍。為了推廣純釀造醬油的理念，當時的經營者還決定將技術和專利都免費公開。”

從2013開始，龜甲萬在海外市場的銷售額和營收，均超過日本本土市場，全球化戰略大獲成功。

龜甲萬2014財年財報顯示，其海外市場的銷售額已占到公司總銷售額的55%、海外市場的營業利潤占比更已經高達81%。其中，海外市場銷售額的75%、海外市場營收的67%來自美國。

在1989年的時候，日本還有2300多家醬油廠商，到了2017年，龜甲萬只剩下1210個競爭對手，其地位已經難以撼動。

如今，日本醬油市場約50%的份額被五家大公司牢牢占據，剩余的半壁江山則是被1400多家中小醬油廠商瓜分。而在這五大公司中，龜甲萬一家的市場份額就高達約31%，其他四家公司的份額總和不足20%，居龜甲萬之后的YAMASA為11%、正田為6%。

對于龜甲萬基業長青的秘密，其名譽董事長茂木友三郎認為，“企業的基業長青，就是面對各種挑戰，不斷通過努力加以克服的循環往復。常言企業壽命為30年，確實往往大約30年左右就會遭遇一次大問題，企業能否基業長青，關鍵是能否克服這些大問題。墨守肯定是不行的，還必須主動應對，正因為我們一直都以積極的姿態面對，所以才走到了今天。”