“羊毛出在豬身上”，奇葩邏輯造就商業帝國 原創 三水 創業邦 2022-09-23 11:45 發表于北京
Costco的車位永遠緊張，山姆會員店里永遠人頭攢動。
作者：三水
來源： 創業邦
Costco的車位永遠緊張，山姆會員店里永遠人頭攢動。會員制倉儲零售店的模式，在中國已經有了Fudi，盒馬X等模仿者，但這一模式的締造者Sol Price，卻似乎已被人遺忘。在搜索網站上搜索Sol Price的名字，前幾頁的結果都是這幾年大火的加密貨幣Solana的價格。消費者的遺忘，并不會影響Sol Price的江湖地位。
Costco模式的創立者Sol Price的傳記，由其兒子撰寫沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓是Sol Price的崇拜者，他在自傳中寫到，自己和零售行業中的很多人都從Sol Price“借”到了經營理念，甚至承認沃爾瑪的名字Walmart，都參考了Sol Price創立的FedMart的名字。Costco的聯合創始人James Sinegal表示，Sol Price是一個非常慷慨、富有同情心的偉大老師。“我就像墻上的一只蒼蠅，一直觀察著Sol，他的聰明才智、他所創造的理念，一切都值得我學習和敬佩。”Sol Price的身上有很多稱號。“倉儲零售行業之父”、“沃爾瑪創始人的學習對象”、“Costco鼻祖”等。在一次采訪中，當被問到“被稱作倉儲零售行業之父有什么感覺”時，Sol Price回答說，我希望自己能戴上安全套。Sol Price的第一桶金，來自于其早年創辦的FedMart。FedMart最開始是一家只做軍人和政府雇員生意的會員制折扣商店，FedMart即Federal和Market的組合詞。Fedco屬于非營利組織，可以理解為一家為美國郵政工人服務的合作社，以極低的價格售賣非食品類的商品。無可比擬的價格優勢不僅吸引著當地的政府雇員，甚至很多遠在圣地亞哥的人也愿意驅車前往。在圣地亞哥長大的Sol Price便決定開一家圣地亞哥自己的Fedco。這個想法并非一時的頭腦發熱，是綜合各種因素考量的結果。首先，1954年的圣地亞哥仍是傳統零售商的天下，受《公平貿易法（Fair Trade Law）》的保護，制造商可根據協議對某些商品規定最低售價，零售商要以制造商規定的價格售賣商品，當地沒有折扣店。其次，已經發展起來的Fedco對圣地亞哥這個地方毫無興趣，完全沒有開設分店的意愿。Sol Price向岳母租下了閑置的倉庫，又召集了8位朋友和同事出資合作，一切準備就緒后，FedMart正式開張營業。FedMart最初為非營利機構（幾個月后轉為營利公司），其使命是滿足聯邦政府雇員家庭的購物需求。因此，商店實行會員制，消費者必須是聯邦政府雇員或退伍軍人，需要支付2美元的會員費才可購物（熟不熟悉？）。為了滿足服務政府雇員和軍人家庭的定位，店內的營業時間也和其他零售店不同。因為公務員和軍人家庭在晚上購物更為方便，所以FedMart將營業時間設定為周一至周五下午從12：30至晚上9：00，周六則是上午9：00至下午5：00。為了追求低價，FedMart商品的價格只比進價貴5%，除珠寶外，大多數產品都沒有放在陳列柜中，而是放在了固定的位置，采取自助形式。此外，FedMart拒絕向執行《公平貿易法（Fair Trade Law）》的制造商進貨，以維持低價優勢。除了降低現有商品的價格，FedMart也不斷拓展店內商品類別。例如，以低于傳統藥店的價格銷售處方藥；成為第一家以批發價銷售汽油的零售商；引導公司進入食品零售領域；推行大尺寸包裝……“我們曾預計第一年會賺到100萬美元，但最終比我們預期的多出大約三倍。”Sol回憶道。
在第一家店成功后不久，FedMart又在亞利桑那州的菲尼克斯開設了第二家門店，并逐漸發展成為連鎖店。
在FedMart的探索過程中，Sol也在不斷完善自己的核心經營理念，即消費者第一、員工第二、合作伙伴和投資者次之。他表示：要提高運營效率以節省成本；為消費者盡可能提供價值更大、價格更低的商品。FedMart的成功，在于Sol Price抓住了那個時代的“風口”。上世紀50到60年代，因為冷戰，美蘇爭霸等原因，美國的政府預算占美國GDP的比例很高。在太空競賽的高潮期，NASA的預算占美國GDP的比例曾經超過1%。如果換算到今天的中國，等于中國航天系統的預算超過1.1萬億元人民幣。在這樣的背景下，政府雇員人數多且消費力旺盛，加上政府和軍隊的所在地通常不是市中心，購物選擇很少。那個時代冒出了大批專做政府雇員生意的公司。比如1960年成立、如今在全世界經營幾百家免稅店的DFS，成立之初是一家專做軍人生意的免稅店（當時駐扎在世界各地的美軍士兵有一項福利，可以在回國的時候帶一些免稅的商品）。進入70年代，因為決策失誤，Sol Price被趕出了自己創辦的FedMart。彼時的Sol Price已年近六十，但他不甘心就此失敗，將目光對準了To B業務。Sol Price發現很多中小企業（包括夫妻店、小餐館等）從區域批發商處拿貨的價格太高，認為這其中大有可為。1976年，Sol便和兒子Robert一起投入80萬美元，在圣地亞哥開設了第一家Price Club商店。 Price Club從制造商處大量購買商品，并以低價批量銷售的方式賣給小企業，售賣價格通常不超過批發成本的10%，利潤空間在5%-7%，而當時折扣零售業的平均利潤水平在22%。Price Club依舊采取會員制，最初只面向中小企業，想要入會必須繳納25美元的費用。Price Club剛開業時，出于回款速度和信用卡費率的考慮，商店不接受信用卡支付的形式。后來，圣地亞哥信用卡聯盟找到Sol Price尋求合作，希望自己的會員也能在Price Club購物。Sol Price認為可以一試，不過為了和B端的零售商做區分，采取了雙會員制度。此后不久，Price Club向所有消費者開放，只要交了會員費，都可以進店購物。兩年后，Price Club在亞利桑那州鳳凰城開設了第二家門店。到1980 年上市時，Price Club的年銷售額已達 1.5 億美元。到1986 年，Price Club的營收為7500 萬美元，銷售額為26億美元。公司股票創下每股55.75美元的歷史新高。1988年，Price Club的銷售額已經增長到 40 億美元， Sol Price便辭去了董事長的職務，由兒子Robert接任。Price Club的商品價格經常低到不可思議的程度，一如今天的Costco和山姆會員店。這種模式下，Price Club掙錢的是會員費，而不是商品本身。可以說，Sol Price發明了“羊毛出在豬身上”的商業模式，并被幾十年后的美國互聯網公司學習，再跨越大洋，被中國的互聯網公司學習。商品價格低可以吸引更多人交會員費，更多的人成為會員后，不僅省下了高昂的廣告營銷費用，也帶來了更高的銷量，更高的銷量意味著對供應商更大的話語權，及隨之而來的更低的商品價格，更低的商品價格吸引更多的人交會員費。這種類似于互聯網平臺型公司的增長邏輯最先被Sol Price發明和應用。在Sol Price創立Price Club之前，英文世界中甚少有人在商業領域中提到“Flywheel”這個詞。幾十年后，亞馬遜發揚光大了Flywheel，之后被中國互聯網公司學習，并被譯為“增長飛輪”。Sol Price的打法讓不少折扣零售商大受沖擊。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾在自傳中坦言，Sol Price的做法讓折扣零售業大為震驚，立即拜訪Sol Price向其當面取經。
1983年，沃爾頓在圣地亞哥與Sol Price共進晚餐后，沃爾頓暗自決定要照搬Sol Price的商業模式。“山姆打電話告訴我，說他打算開辦一個批發購物會員店。這并沒讓我感到吃驚。他在這方面可是赫赫有名的：觀察別人在做什么，從中吸取精華所在，再加以發揮，使之更趨完美。”Sol Price曾這樣回憶。沃爾瑪的模仿只是前兆，很快，業內涌現出了一大批復制粘貼版本的Price Club，包括沃爾瑪的山姆會員店、PACE會員俱樂部和Costco。其中，Costco直接挑戰了Price Club在西海岸市場的控制權。與此同時，傳統零售商也加入競爭大軍，紛紛出讓利潤，參與折扣之戰。值得一提的是，Costco的聯合創始人James Sinegal，1955年即加入FedMart，一直視Sol Price為自己的導師。與此同時，Price Club的擴張卻趨于保守，將自己的戰場固定在了西海岸，絲毫沒有在其他地方大肆擴張、開疆拓土的意思。背靠沃爾瑪的山姆會員店來勢洶洶，很快門店數量就超過了Price Club，隨后Costco的門店數量也趕超了Price Club。而垂直領域倉儲會員店的爆發更是將市場推向飽和的境地。無奈之下，行業老二和老三，Costco與Price Club只得尋求合并，以對抗強大的山姆會員店。Price Club與Costco合并后，最初叫PriceCostco，之后二次分家后沿用了Costco的品牌名，即今天中國消費者熟悉的那個Costco。
