文：曹欣蓓
來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
01
外資零售商的本土化邏輯
中歐商業評論（以下簡稱CBR）：
中國與西方零售業的底層邏輯是一致的嗎？還是有根本的不同？
石維磊：
我在美國待了20年，個人覺得有共性，但有兩方面的主要差別。第一，中美兩國的消費者差異很大，美國市場消費者同質化更強。舉例而言，美國的麥當勞和肯德基在全美幾乎每個門店的產品和口味都是趨同的，但是在中國，不同地域的麥當勞和肯德基菜單不同，口味也會不同，可以把中國市場看成一個大的歐盟市場合集。
第二，從業態而言，美國的幾家大超市基本是全國性覆蓋，但中國本土超市地域性更強，覆蓋面更小。關于背后的原因，一方面需要考慮到物流成本，另一方面也會存在地方保護主義的因素。
陳有鋼：
我覺得石教授提到的兩點都很重要，從具體表現而言，世界各地食品零售商很少有跨國經營并取得成功的，歸根結底就是因為需求不同。這一點和汽車就不同，汽車在美國賣得好，復制到中國，一樣可以賣得很好。但零售需要進行大量本地化修改，跨國企業也需要接受不同的文化，這是一個不小的考驗。
另外，還有個非常不一樣的點是消費者居住形態。美國是郊區社會，中國是城市社會，日本雖然城市人口非常集中，但郊區也很發達。東京有幾千萬人口，大多數人還是住在郊區。當中心城區的人口密度很高時，零售業態自然會發生變化，早期大賣場在中國能迅速做起來，就是因為位于城市中心，租金很低甚至免費。美國則是郊區居住形態，郊區物業也是便宜的，所以可以做大賣場。
CBR：
外國零售商在進入中國時，會面臨哪些外來者的劣勢？能否以奧樂齊為例，談一談您們采取了哪些調整？
陳有鋼：
關鍵是因地制宜，奧樂齊進入中國后，目前處于試水階段，門店表現形式也做了相應調整。國外的門店都是1000平米，但到了上海，我們必須相對小型化，這也是和居住形態相關。
進入中國后，我們也更強調一日三餐，滿足年輕家庭和中青年家庭需求。但我們的兩個核心DNA是沒有變化的。
第一，自有品牌是我們長期發展的基礎，這既可以減少消費者開支，也可以讓奧樂齊以更有競爭力的價格為消費者提供產品，并且能加強我們對產品開發和生產供應鏈的控制。第二，我們做精選，奧樂齊每個門店的SKU都是相對精簡的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進行成本控制。
石維磊：
有個詞叫liability of foreignness，就是指外來者劣勢，一方面來自于法律法規，作為外來者，必須符合當地的法律法規，另一方面來自于非正式的規則，也可以理解為潛規則，這是需要挖掘的深層驅動因素。
例如，中國居住環境和美國不一樣，美國房子很大，車子開進車庫，大包東西往冰箱里搬，還可以買兩個冰箱，一個放車庫，一個放家里。但中國家庭單門冰箱更多一點，即使雙門也只能買一個，這些都是居住環境的不同，需要零售商深度思考。
02
拒絕價格戰，占領用戶心智
CBR：
對零售商而言，應該如何選好自身定位？
石維磊：
在美國居住期間，我最喜歡的兩家超市是Costco和Whole Foods。Costco主打的是極致性價比，不僅是價格便宜，而且價值是最高的，在這個價位區間的所有產品中，屬于最高檔。
Whole Foods最早是賣有機食品，以此吸引消費者，但后來很多超市都在模仿，甚至還有專門開辟專區售賣有機食品的。時間長了以后，Whole Foods吸引我的地方，是每次去都會發現特別獨特的產品，可以是洗發水，也可以是沐浴露，在外面是看不到的。
所以，零售行業的競爭應該是錯位競爭，而不是打價格戰，奧樂齊的價值主張就很好，打的是自有品牌，當一個企業有了好的價值主張時，就能在市場立于不敗之地。
陳有鋼：
作為外資超市，我們的定位非常清晰，以中產階級作為主要服務對象。從選品而言，在滿足大眾化需求的同時，也要有部分消費者感興趣的小眾產品，就是既滿足廣泛化需求，同時兼顧特殊化需求。
對零售行業而言，調整永遠是必要的，因為消費者在變，時代在變。零售說到底是個欲望的生意，而隨著社會的發展，技術的變化，欲望的內涵也會發生變化。舉例而言，過去很多人并不那么喜歡罐頭食品，覺得低檔，但疫情之后，罐頭食品又被很多人接受。因為在疫情期間，大家吃了罐頭后，發現味道還不錯。
欲望的滿足一方面是口感，另一方面是心理感受，因此，產品研發、零售業態的選擇等因素都很重要。從業態而言，我們在上海做的是社區超市，這也是在激烈的市場競爭下，選定自己的細分市場，并長久堅持下去，通過貼近消費者，給現代的中產階級提供一站式的購物體驗。
此外，零售商要不斷提升運營靈活性，疫情其實倒逼了這個過程的加速。從訂貨角度而言，要加入更多的靈活性和彈性，如果遇到突發事件，可以迅速做出反應。數字化和柔性供應鏈管理是我們未來持續要做的調整。
CBR：
未來5到10年，中國零售市場的機遇和威脅是什么？你對中國零售業的長遠看法是什么？
石維磊：
首先，我認為消費升級是未來的一種機會，這既包括了現有消費者的錢越來越多，所以重視產品的品質或服務的質量，也包括了消費者群體本身的迭代成長。如今00后的消費者，和70后、80后，甚至90后消費者的習慣相比，是完全不一樣的。
還是以Whole Foods為例，走進超市以后，商品在顏色上就非常有吸引力，水果的顏色就很好看，擺放的方法也很有趣。十年前我在美國買燕麥奶，超市里有一個擠奶器，消費者可以參與其中，自己把牛奶擠了以后，裝進瓶子里。當時我帶著三個小朋友，都是00后，他們一看到就很興奮，這就是一種參與感，給消費者提供價值是非常重要的。
另外，數字化也很重要，通過重塑價值鏈和數據驅動，零售商可以給客戶提供價值，并且能夠更貼切消費者的需求。數字化是一種戰略層面的設計，這并非是簡單增加一塊面板或收銀臺，或者增加一個刷臉技術，而是從價值鏈上進行重塑，這也是未來零售業的機遇。
陳有鋼：
我們目前面臨的是百年未有之大變局，肯定要根據宏觀和消費趨勢的變化，做好多方面準備。未來幾年，相對來說，區域性零售會有很大的發展機會。
另外，我們可以看到，一些零售商開始把自有品牌作為自己的戰略發展核心，這是以品牌為驅動的。對于零售商而言，用差異化的模式區分定位，并進行消費者忠誠度的培養，都會是未來非常重要的發展趨勢。
我們要基于自己的特色，給消費者一個綜合的解決方案，比如很多地方都會賣烤雞，但奧樂齊可以提供一站式服務，還可以出整體package，除了烤雞以外，還有面包等商品。在幾百平米的超市里，消費者花幾分鐘時間，就可以買齊所需的物品，這意味著要給予消費者生活形態的認同感，而不是一個單獨的產品。
03
萬千世界，每個零售商都有自己的天地
CBR：
在德國，以平價超市面目出現的奧樂齊產品有哪些標準？
陳有鋼：
總體而言，德國產品的特色是不大注重外表，但是質量、安全性，甚至環保方面都做得很好。德國奧樂齊之所以能平價，省錢省在了兩個方面，第一就是產品溢價，第二是價格管理。
不同品牌之間有時候要搞一些促銷競爭，就會有促銷期價格，和非促銷期價格，但奧樂齊把所有促銷期和非促銷期的價格均一化，產品該是什么價格，就是什么價格。所以成本的節約并不是從犧牲質量的角度，也不是從犧牲環保的角度，奧樂齊在很多國家都有環保標識，這一定程度上其實是增加成本的。
CBR：
假如未來幾年中國經濟的消費動力不足，甚至進入了下滑狀態，奧樂齊會如何思考開店和產品策略？
陳有鋼：
這是所有零售商都要思考的問題，任何一個零售商都要根據市場的情況進行動態調整。當經濟下行的時候，很多成本也會下降，具體而言，租金成本、采購成本都會下降，那么價格也會隨之反映出下行的趨勢。如果說中產階級的整體需求重心下移了，那我們在國外有很多類似的經驗，都可以直接照搬過來，從而適應市場需求。
CBR：
最近臨期食品很流行，年輕人之間甚至盛行了“邊角料食品”，常見的是面包邊角料，或者火腿腸邊角料等，一大袋特別便宜，請問如何看待這個現象？
石維磊：
這其實無關消費升級或降級，年輕人天然會對此類產品感興趣，因為這其中有一種趣味性，這也是中國市場的魅力所在——市場太大了，非常多元化，給企業提供了廣闊的舞臺，可以不斷進行創新。
陳有鋼：
這最終是關于市場的選擇，有一些市場可以成為規模市場，有一些細分市場則難以成為規模。作為國際大零售企業而言，規模市場是我們會選擇的方向。但對于一些小切口的細分市場，很適合一些經營方式靈活、行動力敏捷迅速的企業捕捉機遇，這也很切合今天的主題：萬千世界，每個零售商都可以找到屬于自己的天地。
石維磊：
是的，這也與戰略取舍有關，很多事你需要做不斷做減法，舍棄也是一種關鍵選擇。
CBR：
如果只能用一句話概括，您認為零售的本質是什么？
石維磊：
那我還是從戰略角度來講：零售的本質就是為客戶創造最大的需求。
陳有鋼：
零售的本質是對消費者欲望有深刻的理解，根據理解去構造價值定位，為消費者提供服務。
