消費在退燒，大家似乎都少了一點信心。
但是消費永遠都會在，也是事實。而在消費品賽道里，飲料一直是最令人垂涎的細分方向。
決策夠快速，購買也高頻，消耗起來也非常迅速。最賺錢既不是馬云也不是馬化騰，而是賣水的的鐘睒睒。
今年的夏天，即使立秋了，可體感溫度依然在35度+。我一天可以喝十罐可樂，還能再喝五瓶元氣森林。
但是，我今天也可以一瓶都不喝。飲料不是成癮品，又不像油鹽醬醋那么足夠剛需。
這個時候，各家一是比拼大家講故事的能力了。需要通過故事（功效也算故事），讓消費者覺得他真的需要你，離不開你。
飲料品牌會拼了命地“賣弄”自己，搞得花里胡哨，吸引消費者的注意。搞得越是花里胡哨，就會帶來品牌的區隔，就會帶來忠誠度和高黏性。
二是比拼誰家可以成本更低，效率最高。飲料是快消品，賺錢靠的是走量。可口可樂一年能賣300多億瓶，每瓶的包裝如果節省1分錢，就能節省3億出來。
有了價低質高的包裝，提高效率把綜合成本打到最低。然后把省出來的錢投入到營銷、品牌和講故事上。
任何一個品牌，并不是說你去燒錢打廣告就可以，也不是你做到極致的供應鏈就可以。而是產業鏈上的各個環節都要領先，才有機會成為偉大的品牌。
有了好產品和好故事，但要呈現在消費者面前，就離不開好的包裝了。
特別是飲料行業，客單價非常低，需要巨大的銷量才能撐起來。如果沒有極具性價比的包裝，那就會越買越虧本。做好廣告包裝只是基本盤，實際的產品包裝才是成敗的關鍵。
飲料包裝對于飲料品牌有兩層作用。首先是物理層面的，為了運輸/出售，為了獲取更多消費者。其次層是心理層面的。獨特的包裝本身就是品牌定位的一部分，厲害的僅靠顏色就可以區分。
比如大家想起紅罐飲料，就想起了可口可樂和王老吉。想起綠色，第一反應就是雪碧。很大程度上，包裝就是品牌的載體。
大家都知道可口可樂靠的不只是那張神秘的配方，靠的是飽和營銷衍生出的品牌認知。更核心的優勢是在供應鏈上的優勢，是工藝更好，成本更低還極具辨識度的包裝。
在美國禁酒令期間，不只是美國黑幫的崛起，還也直接拉動了可口可樂的銷量。
可口可樂被當成了酒精的平替品，因為消費者需要刺激。但隨著可樂的走紅，可口可樂的模仿者也開始大量出現。從可口可樂的口味，商標、包裝都有人在抄襲。在商業的世界里，永遠是越成功，模仿者越多。
但為什么最終留下的是可口可樂？
首先，在眾多競品中可口可樂率先定制了一款獨有的、不可取代的包裝來增加辨識度。著名的可口可樂弧形玻璃瓶由此誕生誕生。
弧形玻璃瓶在消費者心目中就等同于可口可樂。即使后來可口可樂改用PET塑料瓶時，也保留了經典“弧形”狀。
所以，品牌就是為了區隔競品在設計層面，可口可樂告訴大家：包裝要獨特，要唯一，要讓大家記得住。
但是，僅靠獨特的玻璃瓶遠遠不夠，甚至最初的玻璃瓶還成為了擴張的阻礙。別說走向全球，就是走向全美國都難。在向外擴張的過程中，玻璃瓶的缺點就出來了：易碎、成本高、不便運輸。
在1923年，可口可樂第七任掌門人魏拉夫提出了可口可樂十二字黃金法則：“任何時間，任何地方，不分晝夜，生產銷售”。
簡而言之就是：在哪里銷售，在哪里建廠！對于只售賣幾塊錢的飲料來說，要盡可能減少一切的成本。
可口可樂不停的卷空間，卷時間，卷成本。就是為了做多最極致的利潤空間，打得對手根本沒法和他比。
如果說可口可樂成功更高多在營銷上，那牛奶企業要想成為頭部，包裝的作用就更加關鍵了。
伊利在早期先占據了北方市場，在北方絕對是老大哥級別。伊利當然不滿足于當北方的王，也想去南方試試。但就是因為包裝技術的不成熟，無法靠低溫奶進入南方市場。
而在這個時候，利樂找到了伊利。
利樂為了拿里伊利這樣的超級大客戶：以半賣半送的形式給伊利提供設備。但每賣出一包奶，利樂就收一包奶的包裝費。有了利樂包加持后的伊利，常溫液體奶迅速鋪到全國，成為了最早的全國性牛奶品牌。
伊利把牛奶賣向了全國，利樂找到了可以長期合作的大客戶，絕對的雙贏。
但利樂的野心遠不止伊利一家，而是整個中國市場。也找到蒙牛，找到了光明等等全國大大小小的如企。
除了半賣半送的設備機器，利樂直接化身創業導師，教你發達國家的跨國乳品巨頭是怎么成功的。
綜合來看：利樂成就了乳業，乳業也成就利樂。
利樂讓乳業可以把牛奶賣向全球。當年健力寶也正是憑借包裝技術的創新，火遍大江南北。
1984“健力寶”正式走向市場，一直“紅”到了今天。健力寶最早也是靠著包裝紅利成功出道。
健力寶剛剛走向市場沒多久，健力寶創始人李經緯聽聞今年亞足聯要在廣州開會。極具營銷天賦的李經緯，立馬想辦法要把健力寶送上亞足聯的會議桌。
但熱度不是你想蹭就能蹭。當時的健力寶的包裝太簡陋，送不出手。
于是乎，巧了。李經緯和深圳百事工廠的老板是朋友。
于是，李經緯從香港訂購了一批易拉罐，在朋友的默許下，李經緯利用百事工廠下班時間來灌裝健力寶汽水。
健力寶的第一批易拉罐，就是在百事偷偷罐裝的。
亞足聯主席喝健力寶的照片登上了報紙。而洛杉磯奧運會期間，健力寶如法炮制，再次借用百事生產線灌裝健力寶，送給奧運國手。
中國運動員在美“喝一種神秘的‘魔水’”的新聞報道出來以后，健力寶的名號響徹全國，一代“東方魔水”就此誕生。
嘗到甜頭的健力寶不再用百事了，自己引進了易拉罐的生產線。
但這次健力寶學聰明了，不自己單獨搞。而是和香港富特波爾容器合資成立了三水健力寶富特容器，可以生產13億鋁制易拉罐和1.5億只三片罐，成為國內當時最大的金屬罐生產企業。
健力寶在1992年就開始和自己的包裝供應商互相持股。
在健力寶的帶動下，僅僅是廣東省五年內就引進了30條易拉罐生產線。可口可樂和百事可樂先后進入內地開設工廠，為易拉罐包裝產業加一把火。
眾所周知，挖金礦旁邊最好的生意是賣水。飲料品牌在物理意義上是“賣水人”，但在商業層面卻是“淘金人”。而飲料的包裝配套產業在商業層面，是“賣水人”的“賣水人”。
有的包裝企業想通了，和飲料企業互相持股，共生相伴，一起賺錢。就像新茶飲背后最大的“賣水人”田野股份。
一面是奈雪的茶、滬上阿姨、茶百道、一點點、等我們耳熟能詳的新茶飲品牌最主要供應商。另一面也是農夫山泉、可口可樂、娃哈哈飲料品牌的供應商。
