文：苗正卿

來源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）

題圖：視覺中國

一場激烈的交流，發生在奈雪總部。

站在“奈雪的茶”董事長趙林和創始人彭心面前的，是奈雪元老、首席運營官鄧彬。他激動地與趙林爭辯著：“趙總，這么多年了，這是你做的最錯的一次決定！”

十幾分鐘前，趙林剛剛跟鄧彬溝通了自己的最新想法：為了加速奈雪數字化建設，首席運營官需要直接向首席技術官何剛匯報。

2020年6月，曾在亞馬遜、盛大、瑞幸供職的何剛入職奈雪。為了說服何剛加盟，趙林和彭心親自給他打過多次電話。甚至奈雪給出了茶飲圈難以拒絕的“價碼”：當時何剛希望能夠獲得自由組建團隊的權限并帶領多位老部下入職，在當時的茶飲圈“成建制收編昂貴的技術團隊是聞所未聞的事情”。

有知情人士告訴虎嗅，在奈雪公司史上，從未有哪個部門像“IT團隊”一樣“要錢給錢，要人給人，要權限給權限”，而讓趙林和彭心如此看重何剛及其團隊的原因是：疫情讓“線上”成為奈雪的生命線；與此同時，“大規模基于人工”的傳統運營模式，已經難以支撐奈雪的未來擴張。

但伴隨何剛而來的不僅僅是昂貴的IT團隊，還有架構和業務流的改寫，像一場“整容矯形手術”般：在升級進化的過程中，陣痛從未缺席。

距離奈雪總部所在地深圳1699公里外的成都，另一場“激變”發生在當地一家連鎖茶飲品牌總部中。

被創始人高價從上海請來的數字化業務負責人，在供職五個多月后“暴躁”離職。雙方的爭執源自“期待不同”：從上海而來的技術專家驚訝地發現，他所面臨的的幾乎是“拓荒”——他習慣了在成熟平臺型公司內工作，在那里所有細枝末節都會有專門人員解決，他只需要關心命脈問題、核心技術。而在茶飲公司，他甚至要去親自解決“Excel表格宏計算”“順便看一下打印機”這些瑣碎的問題。

“太原始、太落后了。甚至沒有解決標準化、信息化階段的問題，處于數字化初級階段，更談不上智能化。”這位曾在成都某茶飲品牌供職的數字化業內人士告訴虎嗅，雖然茶飲、咖啡、餐飲都歸屬于大餐飲范疇，但相比于咖啡和餐飲，大部分茶飲連鎖品牌的數字化階段“較為初級”。

類似的情況也出現在長沙。

一家在湖廣地區頗為著名的茶飲連鎖品牌，在2021年終于建立了自己的數字化團隊。但創始人連續和十幾個候選人交流后，發現了關鍵問題：這些長期供職于北京、上海、杭州互聯網大廠或餐飲大品牌的專業人才，不想拋棄過往一切，搬遷到長沙。“頂級的數字化人才普遍在上海、北京這些地方。坦白講，很多昂貴的人才，我們根本用不起。就算用得起，人家不一定想來長沙發展。”

這位創始人委婉表示，在2018年前后，已經有投資人建議他“迅速搭建信息化、數字化部門和系統”。但他一直拖延，一方面是不想花錢，另一方面是對專業技術型“職業經理人”感到不放心。“說實話我們很多老板是草根出身，完全不懂技術。如果用一年大幾百萬甚至一千多萬養一個團隊做數字化，萬一做了一年什么結果都沒有怎么辦？”

但疫情正在改寫發展軌跡。

在奈雪，受疫情影響，大量奈雪門店瞬間“門店客流量為0”，“無接觸自取+無接觸外賣”成為了這些門店維系運轉的唯一方式。與此同時，因為疫情部分門店員工由于被隔離而無法上工，人力短缺（尤其是熟練工短缺）現象愈發明顯。從客流端，奈雪迫切地需要基于“線上”完成交易閉環；在生產端，奈雪提速了用機器替代部分人工的進程。

而長沙和四川當地的茶品品牌，由于在疫情前迅速擴張，開始面臨“組織失控”——傳統人為管理的模式正在失效。疫情沖擊，讓這種隱患被放大。一家主要在湖北等地運營的茶飲咖啡連鎖店負責人驚訝地發現，到2021年下半年的時候，公司已經連續五個月“采購失控”：由于傳統的決策和匯報流程，市場調研部門所發現的原料信息無法迅速演變為采購部的“動作”，時間消耗在了傳統流程中，雖然無數的“匯報內容”被用A4紙打印出來，但實際業務毫無進展，最終原料采購的良機稍縱即逝。

“國外大型咖啡或飲品連鎖店，往往是在發展中期開始集中建設數字化。本土新式茶飲的數字化進程相比于國際大牌是不同的，被疫情和市場環境影響，它們需要在更短時間內、更高效地走完國際大牌十幾年的路。”分析師趙程程向虎嗅表示，國外大牌的數字化建設更像是慢工細活、細水長流；但國內茶飲品牌沒有這么從容的空間，它更像是“生死時速”。

以及在部分頭部品牌看來，數字化不僅影響今天，還關系未來。

“疫情讓消費者的習慣發生了不可逆的變化，疫情結束后，用戶的習慣也不會返回去。”彭心向虎嗅表示，她和趙林有一個非常明確的共識：如果數字化不能有所突破，那么奈雪會“止步”2000家店。“坦白講，數字化對奈雪而言是從千店到萬店最重要的保障因素。”

但對于高度依賴人工、傳統模式的茶飲圈而言，想從傳統模式切換到數字化模式絕非易事。

“焦慮型引援很危險。”上述在成都茶飲品牌供職的業內人士表示，如今所有茶飲品牌都意識到數字化轉型已經從“可選項”變為“必選項”，“在壓力和焦慮下，一些品牌會出現盲目上馬數字化項目或者所托非人的情況，本質上是茶飲品牌一把手沒想明白自己到底需要數字化解決哪些核心問題。說到底，數字化終究是一把手工程。”

以及，對于投身于茶飲圈的專業人士而言，在這個賽道推進數字化本身也充滿挑戰。在何剛入職之前，有過咖啡圈數字化經驗的他曾向彭心和趙林表示“在茶飲圈干數字化還不是輕輕松松。”結果入職后，何剛很快就遇到“當頭一棒”：他驚訝地發現，和高度標準化的咖啡不同，茶飲圈甚至沒有完成標準化建設。

“現制茶飲跟咖啡還是有很大區別，但是至少你從1000米高空看是完全一樣的。最關鍵的步驟叫做標準化，然后數字化，自動化，智能化。什么叫標準化？就是業務流程業務規范的標準化。”何剛告訴虎嗅，整個連鎖茶飲數字化程度很低，在2020年入職奈雪后，他發現奈雪的數字化痛點“到處都是”，這意味著他需要在更短的時間內從基礎環節重新搭建奈雪的數字化體系。

01 

從“連鍋端”到“深水區”

早在2018~2019年，奈雪已經開始了自己的“數字化轉型戰略”。但這段時期，奈雪的很多“工具和功能”深度依賴第三方軟件。

隨著業務的快速發展，這種模式逐漸難以為繼：在2020年疫情前，奈雪在私域端已經積淀了超過1000萬會員、擁有約500家門店、超過1萬名合作伙伴（門店員工）。“很多管理已經不能全靠人去做了，需要將科技手段融入到管理中。”彭心說。

2020年6月何剛入職后，立刻發現奈雪正在面臨一個關鍵難題：當時奈雪大大小小的系統、軟件來自十幾家不同的供應商，奈雪公司內部沒有人寫代碼。當系統或者軟件出現問題時，奈雪只能讓對接專員去找供應商解決問題。而由此產生的另一個深層難題是，不同供應商的產品之間“數據孤島林立”，奈雪完全無法實現數據打通。

“我認為這肯定是不行的。如果一家企業想通過數字化轉型升級、用技術去驅動業務發展，那么公司的信息系統必須徹底實現端到端自建，但這意味著你需要建立一個比較龐大的技術團隊，從人力和成本上都會是一個比較大的投入。”何剛說，由于其早年供職于亞馬遜，深受亞馬遜“省錢文化”影響，所以形成了“花錢手緊”的風格，但就算再精打細算，“全盤自建系統+搭建團隊”對奈雪而言也并非一筆小數目。

于是何剛和趙林、彭心多次溝通，把自己需要的團隊規模、項目成本詳細匯報，他得到了肯定的答復。趙林曾對何剛表示：“只要你的部門，在花錢上不把奈雪推死，你就大膽去推進項目。”

用了約三個月的時間，何剛組建了自己在奈雪的IT部門：100多人的團隊，涵蓋了從亞馬遜、阿里、騰訊、百度的人才。何剛說他基本上把自己2011年回國以來結識的“優秀人才”匯聚在一起了，三個關鍵因素是何剛選取人才的標準：技術過硬、價值觀相近、無需磨合。

100多人的團隊，面臨的第一個任務是把十幾家供應商的“軟件”一一替換：替換為奈雪IT部門自己寫的軟件。這只一種相對保守的替換方式：由于IT部門在更換軟件的同時，奈雪的業務照常進行，為了不影響業務部門運轉，何剛希望盡可能降低“替換陣痛”。

何剛在內部溝通時用了一個詞叫做“連鍋端”：最快速地把所有供應商的東西徹底替換掉，但暫時不增加新的東西。一一替換同時，IT部門會打通新軟件的數據聯動，而在此過程中隨時要提防數據丟失。“這是一個高風險動作，你需要小心地一點點替換。比如你給門店更換系統，由于門店數量太多了，你很難一夜之間完成替換，于是會發生一部分門店還在舊系統上，另一部分門店已經在用新系統的現象。”

用了6個月的時間，何剛帶領IT部門完成了所有系統和軟件的一一替換。“替代供應商產品，是為了從根本上解決三個關鍵痛點。首先，基于供應商的系統，很不穩定，比如小程序動不動就會出故障。其次你有任何需求，供應商的反應是很慢的，它會按照月為單位給你慢慢推進。第三就是嚴重的數據孤島問題。”何剛認為，在數據孤島問題上，存在一種“偽打通”：有時候供應商的系統、軟件可以在運行上“勉強打通”，但真正要傳輸數據時，很容易出現丟字段、丟數據的情況，無法真正把多端數據拉到同一個BI系統里面做深層分析。

在完成系統替換后，何剛開啟了第二階段的轉型。“這時候我們真正進入了深水區，其實直到今天，奈雪的數字化轉型都還在這個深水區階段。”

何剛將之描述為：首先實現數字化覆蓋，覆蓋所有業務——包括門店管理、供應鏈管理、開店選址、設計工程、公司OA。

何剛把奈雪的數字化體系分為三大板塊：

第一塊是面向終端客戶的小程序、APP。這一部分是用戶“肉眼可見”的系統，在奈雪內部這部分統一稱作“交易營銷”。

第二塊是奈雪門店端的管理體系。門店端管理又分為管人、管機、管物。在管理人這一側，數字化體系覆蓋了包括招聘、培訓、上崗、考勤等等環節。而在管理機器這一側，包含 POS機、收銀機、顯示屏等等，以及各個端口的數據聯動。管物環節中，很重要一塊是訂貨，由于奈雪門店有幾百種SKU，所以需要解決復雜的貨品管理問題，而數字化體系還需要覆蓋日盤、周盤、月盤。而在整個過程中，最為關鍵是如何通過數字化手段去優化成本和提高效率。

第三塊則是奈雪的供應鏈管理。這部分包含了采購、物流、成本控制。以及，要通過數字化手段去解決復雜繁瑣的食品有效期、食品安全問題。

在完成覆蓋后，要進行自動化和智能化。自動化是要解決手工操作的問題，通過設備、系統，降低對人的依賴，并通過機器提高效率；而智能化要把很多需要人工預測、人工猜測、人工推測的環節通過數據系統升級為更智能的數據預測。

當時，奈雪門店的自動化和智能化程度較低：門店一般只有一個簡單的門店貨物管理系統以及一臺POS機、一個叫號的小手機、幾個演示的電子屏。在供應鏈端，當時奈雪還在采用金蝶財務軟件來支撐采購等工作。

但何剛和IT部門并沒有盲目推動自動化和智能化升級，他首先關注到的是“業務流程固化”。“系統真正的價值，是把業務流程通過系統的方式進行固化。這里面涉及的關鍵問題是業務流程規范的標準。比如你要上一個新品，牽扯到的部門太多了、牽扯到的門店也太多了，如果沒有一個清晰的流程標準，便會出現混亂。”

于是何剛帶領IT部門去詳細了解所有業務的標準流程，并要求公司相關部門協助梳理清晰的規范標準。這也引發了開篇“激烈爭論”的那一幕：當時趙林希望首席運營官鄧彬可以協助何剛，把所有的業務梳理一遍，并落地為可以通過“系統”與“設備”解決的數字化方案。

這其實已經不只是IT部門一個部門的挑戰了，而是奈雪公司整體的流程梳理。據悉，在“激烈爭論”當天，趙林和鄧彬推心置腹聊了一天，最終這位奈雪老臣同意配合。接下來的幾個月里，奈雪把創立五年多來的所有業務流程重新梳理了一遍，并把關鍵步驟一一明確。

“第一步是梳理標準規范，并取精去糟。第二步是把它們明確為執行標準，并通過培訓傳達到位。第三步通過系統強制固化，并落地為自動化功能。”何剛告訴虎嗅，整個過程是業務部門和技術部門高度融合的過程，“數字化絕非一個CTO能夠完成的事情，數字化是整個公司的事情。”

02 

被卡脖子怎么辦？

在完成了軟件替代、流程梳理后，如何通過技術手段落地“自動化”成為奈雪轉型的關鍵。在入職前，趙林和彭心就向何剛表達了希望能夠打造出“自動化設備”的需求。

2019年，在何剛加入奈雪前一年，奈雪已經開始嘗試打造自動化機器。當時奈雪的業務部門試圖去市面上找到相關的機器，結果找了一圈發現沒有一家供應商能夠生產出符合奈雪訴求的機器。

和咖啡市場不同，全球頂級的咖啡機基本上產自瑞士，在瑞士有大量優質供應商。但是在茶飲圈，由于茶飲制作工藝更為繁瑣、涉及原料更為復雜，大部分茶飲品牌對生產設備的訴求“更為個性化”，這導致生產商很難推出適合所有品牌的通用型設備。

“2020年12月底，完成了系統、軟件的一一替換后，我騰出手來，準備做升級、加東西。我研究了一圈發現，自動化設備真是奈雪最要命的問題。”2021年春節前后，何剛在IT部門內成立了小組專門立項自動化設備。

一開始，何剛想嘗試“代工模式”：由奈雪IT部門設計，合作方生產樣機。樣機在2021年10月份左右生產成功，結果代工方坐地起價開始“要挾”。

當時，代工方向奈雪提出一臺機器6萬元左右的采購價，這大大超過了奈雪的預算。而奈雪IT部門估算成本發現，真實成本其實只在3萬元左右。“我們被卡脖子了，代工廠覺得奈雪一定會跟他們合作。”

考慮到成本和后續升級的空間，何剛最終決定自己生產樣機，2021年下半年他單獨招聘了一個專門的硬件團隊。

“核心技術不在手里，就是會被人卡脖子。”基于自己團隊的硬件工程師，奈雪開始從0打造機器。讓何剛印象深刻的是，相比于合作方，自己團隊的響應速度和投入程度大幅度提高，在充分觀察門店業務實際使用場景后，奈雪的硬件工程師改變了設計方案。

大約半年后，奈雪IT部門打造出了第二代自動設備，相比于2021年10月的樣機，生產速度明顯提高：從此前的一杯茶/20秒升級為了一杯茶/7秒。“和軟件供應商的問題一樣，要自建團隊，把核心技術抓在自己手里。”

自動奶茶機對奈雪而言解決了關鍵痛點：門店離職率。

由于奈雪不同SKU的配方差異很大，門店員工會被要求背誦配方，公司還會定期考核。很多奈雪員工因為背不下配方而離職。由于2020年以來，奈雪提高了SKU的更新速度，這意味著員工背誦壓力陡增，有大量員工因為背配方而焦慮。

當自動奶茶機投入到門店后，情況發生了明顯改變，奈雪員工不再需要背誦配方。在2021年，何剛團隊開始把設備投往廣東部門門店“實驗”。一個有趣的細節是，某一天，一家門店臨時缺人手，便從“擁有奶茶機”的門店借調了幾位員工，結果這些員工到了那家門店后發現“已經徹底忘了配方，不知如何做茶”。

不過自動奶茶機并不能解決奈雪的所有問題。

“我們還做了自動排版系統、自動訂貨系統、半成品生產計劃。”何剛表示，這些數字化工具不僅僅可以改善員工效率，還可以節省公司成本：以半成品生產計劃為例，由于門店每天原料的實際消耗量不同，會存在高峰期和低谷期，傳統模式下，奈雪依靠門店店長通過經驗去預判。但這顯然會導致不精準的情況發生。“現在每個時間生產多少、用多少物料，我們在系統內會給門店員工生成，減少人工預判。”

眼下，何剛認為2022年是數字化進程的關鍵一年。“一方面要聚焦，去解決門店目前最核心的一些問題，比如怎么通過自動奶茶機去進一步提高效率。另一方面要通過數字化手段去優化人效、物料報損等成本及效率問題。”