文：洪志西

來源：鯨研品牌實驗室（ID：JingyanLab）

達利食品，或許在市場里不是最顯眼，但卻是最賺錢的那一個。

早在2015年，這家公司凈利潤就已超過康師傅，甚至是統一的3.54倍。

但相較于后兩者的品牌知名度，達利食品卻低調得有些過分。

為何達利食品能夠如此低調地賺錢，這在于許世輝的看家本事：“達利模式”。

許世輝，1958年生人。

資料顯示，1989年，泉州惠安縣成立了一家名為美利食品的小型集體所有制企業，專門生產餅干。

許世輝于1992年成為這家公司的法人。

許世輝上任后不久，就與一家獨立第三方控制的加達有限公司合資成立了福建惠安達利食品有限公司，注冊資本150萬元，美利與加達分別持股60%和40%。

在許世輝的運作下，“達利餅干”從福建賣到了全國。

1997年，福建惠安達利更名為福建達利食品有限公司。1998年，福建達利增資至2 000萬元，美利和加達分別持股58%、42%—直到這個時候，許世輝仍然不占任何股份。

直到2000年，許氏家族收購了美利持有的58%達利食品股權后，許世輝才成為股東。

此時，許世輝面對的市場環境已經大不如前。

上世紀90年代，泉州食品行業生意紅火，以家庭作坊為主要生產形式的泉州糖果、蜜餞、罐頭風靡全國。但是到2000年以后，食品行業向休閑化發展，基本要求是既要充饑又能消遣。

上世紀90年代流行的產品，逐漸因保鮮差、制作工藝落后、需求面窄等原因大幅萎縮。

中國食品行業開啟休閑化，其中臺資與外資企業的貢獻最大。

上世紀80年代末，旺旺集團以“旺仔小饅頭”進入內地市場，統一與康師傅緊隨其后，其方便面大賣的同時，還推出了一眾休閑糕點與飲料。

美國菲多利公司是最早來到內地的外資食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必許多80后都不陌生。全球聞名的億滋集團則在1984年進入中國市場，為中國人帶來了奧利奧、怡口蓮、趣多多、果珍……

與臺資、外資企業相比，絕大多數內地食品公司缺乏與之正面抗衡的實力和經驗。就連娃哈哈，也是劍走偏鋒從“營養液”起步發家的。

在激烈的市場競爭中，許世輝推出了他的達利模式，成為當時達利食品向休閑化轉型的最大助力。

達利模式的第一步，就是跟隨—模仿市場里已經成熟的熱點品類或產品。

2001年，之前一直生產餅干的達利食品，瞄準了第一個跟隨對象韓國好麗友派（巧克力派），推出達利園蛋黃派。

從技術層面上看，“派”是一種食品處理工藝，在不添加防腐劑的條件下，使夾心蛋糕能夠保質超過一年。好麗友派于1995年進入內地，幾乎統治了派的市場，市占率超過70%。

這一成功的本身證明，派的口感適宜中國人，既能充饑又能消遣，符合食品休閑化的趨勢。許世輝借勢推出了自己的派產品，實際上節約了試錯成本，以及教育市場的成本。

達利模式的第二步與第三步，分別是低價與“農村包圍城市”。

達利園蛋黃派的價格只有好麗友派的60%~70%，而且一開始主推三四線城市和鄉鎮市場，這使得主要布局一二線城市的外資對手鞭長莫及。

當達利園蛋黃派覆蓋到一定規模，它又開始反攻一二線市場，利用價格優勢逐漸蠶食對手的地盤。

就初出茅廬的國產休閑食品品牌而言，達利模式是務實的，揚長避短，后發制勝，只用了幾年時間，達利園蛋黃派就反超好麗友派，成為“派”品類的第一名。

許世輝后續的動作，則完全是達利模式在不同品類的復制。

2003年，達利食品推出薯片產品可比克，跟隨品客、樂事。

2004年，達利食品推出烘焙餅干好吃點，跟隨億滋國際。

2006年，達利食品推出涼茶品牌和其正、牛奶果昔飲品優先乳等飲料，分別跟隨王老吉和營養快線。

2013年，達利食品推出功能飲料樂虎，跟隨紅牛。

2014年，達利食品推出高端烘焙品牌藍帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年，達利食品推出植物蛋白飲料豆本豆，跟隨維他奶。

而在各細分領域，達利園蛋黃派是糕點類第一，可比克是薯片類第三，和其正是涼茶類第三，好吃點、樂虎也在相應品類中位居TOP3。

對于跟隨策略，我曾在2018年請教過商業模式設計專家鄭翔洲。其表示：

“模式的原創是不被推薦的，它的成功概率太低了。在商業的博弈中，過于超前的商業模式直接運用在市場上，并不會得到好的經濟效益，畢竟市場教育的成本是很大的?！?/strong>

比如在同樣在日本市場，索尼走創新路線，松下走模仿策略。松下模仿索尼的產品，并進行改良發展。所以索尼走下坡路了，松下還活得不錯。

一味追求百分之百原創，做最好，就是沖在前面擋子彈的。商業模式的創新，就應該“模仿+改良”。

鄭翔洲曾在演講中舉過不少案例。像微軟，沒有一樣東西來自原創，Windows、Office都源于改良。

運用好這種“模仿+改良”的模式，幾乎是所有大消費品牌創新的關鍵。

比如在洗衣粉的基礎上推出洗衣凝珠。這個創新，可能來自咖啡產業的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面寫著“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。

就像咖啡加糖一樣，消費者難以把控的粉末定量被優化成了塊狀定量，使用體驗就此提升。

很多時候，看似與你無關的行業，甚至是某一行業被摒棄的策略，很可能在你所在的行業創造巨大的價值。

特斯拉，創業初期最大的問題就是電池技術。當時，儲能電池價格每千瓦時600美元，一輛電動汽車需要85千瓦時的電池，相應成本5萬美元。這樣一來，汽車最終的價格肯定是一般消費者難以支付的。

之后，特斯拉把視線轉到了筆記本電腦領域，將松下筆記本電池的管理程序應用在汽車之上。

也就是說，現在的特斯拉車主，實際上坐在了一排排筆記本上面。

但通過這樣的跟隨+改良，特斯拉每千瓦時電池成本能夠降低56%，續航里程提升54%，投資生產成本將下降69%。

這樣的模式也是韓國三星所倡導的。研發產品時，這個企業并不是一股腦在鉆研，它首先花錢買技術，自己只做一點設計和修補。

三星集團前會長李健熙曾說，付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。

不是所有品牌的跟隨策略，都是有效的。

大家常舉的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如營養快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……

但從最終的結果來看，除了營養快線表現不錯，多數連品類前五、前十的位置都搶不到。

同樣的策略，達利食品為什么能夠取得成功？達利背后隱藏著更深層次的商業模式設計，主要包括三個關鍵點：

第一，踐行定位理論。

定位理論關注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂，消費者能馬上想到可口可樂。在多品類涉及時，定位理論推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。

寶潔就是典型代表，當旗下洗發水品牌飄柔老化后，其頂級護理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。

反面教材則是霸王，中藥世家霸王洗發水推出過涼茶，但依舊是用的“霸王”品牌，很顯然這瓶涼茶給消費者的感覺是自帶洗發水味。

達利食品，還被稱為食品界的寶潔，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人搞大一個品牌再投入下一個品類，單點逐一突出。

第二，主打低價戰略。

達利食品走低端路線，在其營收占比超過90%的經銷商渠道中，壓低出廠價成為取勝關鍵。

通過當年達利食品招股書的數據，其給予經銷商的出廠價，僅為零售價的50%左右。而三錢數據實驗室顯示，這個數據在加多寶那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂蘭圣雪超過60%。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。

而在經銷商那里，也有一道選擇題：廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費用；廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結論是，經銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產品。

第三，低物流費用。

低價，最終將降低利潤，達利又是如何找回這部分利潤的？答案是物流成本。

在達利食品的官網中，有一段話被突出了，“在成都設廠（1997年）是達利食品歷史上的轉折點”。

而目前，達利食品在全國18個省區建立21家子公司共36個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，從而使得每一個工廠都距離終端更近。

要知道，對全國性品牌而言，物流費占營收的比重普遍高于5%。而達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%。

除此之外，在“渠道為王，終端制勝”的食品行業，達利有一個傳統渠道、現代零售渠道、特通渠道、餐飲渠道和電商渠道多管齊下，讓業界羨慕的黃金銷售網絡。

興業證券一份產業報告就顯示，達利食品以傳統渠道為主（銷售額占比約三分之二），現代渠道（約四分之一）和電商渠道（約8%）共同發力。

截至2020年末，公司有5779名經銷商，12302名專職銷售人員維持及支持兩三百萬個銷售點。

這些渠道是達利食品新出單品面市的保障。

以樂虎為例，推出這款新品時，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。

此外，其還采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

很快，樂虎便躋身行業前三。

以上。