文：李沁芳

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

被疫情帶火的預制菜，是最近頗受關注的熱門賽門。

但跟很多還處在培育期的行業一樣，同質化、低價競爭、魚龍混雜是每個企業都要面對的階段性陣痛。

尤其是在今天的環境周期下，很多早期看似實力強勁、快速成長的品牌紛紛折戟，什么才是消費品企業真正的護城河，成為每個人都不得不重新思考的問題。

在近期浪潮新消費的會員專題活動中，「銀食」品牌創始人李麗宏深度復盤了過去幾年的創業歷程和踩過的坑，并從中總結了對于消費品核心競爭力、什么才是好的商業模式等重要問題的底層思考。

「銀食」品牌創始人李麗宏

李麗宏深耕快消品行業15年，曾就職于聯合利華、雀巢、康師傅，從業經驗豐富，2017年9月創立餐飲采購電商平臺，2019年營收超過3億。

2021年6月，創立銀食預制食材連鎖品牌，采用連鎖加盟模式，瞄準縣鄉市場C端用戶。截至目前，銀食已開出65家門店，獲險峰長青投資。

我們公司成立于2017年9月，當初做的是B2B餐飲采購業務。

2018年做到了六千多萬營收，2019年做到了2.7個億。2020年初突發疫情，飯店不能正常營業，銀食商城B2B的食材采購模式也跟著停止了。

但當時我們沒覺得B2B不好做，所以就把原來做B2B供應鏈的模式轉到做實體電商，也就是社區團購的模式。做了將近半年，發現跟想象中的不太一樣，就放棄了這部分業務，轉到線下食品連鎖店。

當時我們的定義是“冷鮮不隔夜”，其實也是借鑒其他公司的成功模式。但在石家莊做了三家店以后發現效果也不是很好。

后來，通過學習當時做的很不錯的一些商業模式，再加上分析之前積累的銷售數據，我們看到了預制菜這個機會。

我們當時自己做了一個預制菜的加工廠，期間也出現很多問題，踩了很多坑，最后我們把它轉到了今天的“銀食預制食材連鎖加盟模式”。

從最初我們的團隊滿懷信心地去創業，給自己制定了一個很遠大的目標，到今天走了這么多的路。每一步我們都發現，創業跟我們原來所設想的差別太大了。

但是自己還是不愿意放棄，還是想為夢想去拼。也正是我們不斷堅持，不斷創新，才能夠繼續地走下去。

用戶思維是商業價值的基礎

目前在預制菜這個賽道，主要的市場占比還是在B端，占70%，C端占30%。

預制菜被分為四大類：

第一是即食類的。打開袋子就可以吃的那種，比如檸檬鳳爪，這種產品在5年前就逐步被很多的餐飲飯店和家庭接受了。

第二是即熱類的。比如說跺椒魚頭、梅菜扣肉、四喜丸子等等。它的包裝打開，里面食材和料包都是處理好的，很干凈。消費者只需要按照次序放到蒸籠上去蒸就可以了。

這個類別在預制菜行業是比較多見的。有時候飯店搞婚宴，大家會看到上菜很快，特別是一些很大的肘子、魚、四喜丸子之類的，其實都是預制菜。現在有很多的連鎖飯店和餐飲公司自己也在做預制菜，同樣做得非常好。

第三種是即烹類的。比如平常咱們吃到的小酥肉和洋蔥圈，這種油炸或者翻炒類的。

第四類是即配類的。比如魚香肉絲，肉絲是醬好的是生的，配菜也是生的，但是料包是配好的買回家以后自己調一下就可以了。

還有一些行業數據，我就不細講了，大家可能在網上也能看到。

接下來我想分享自己從開始工作走到今天的一些思考。

首先，用戶思維是商業價值的基礎。

通過用戶思維找到商業價值，具體說來有三部分：

首先是要洞察偽需求。

在創業初期，我對此深有體會。每個創業者在剛開始創業的時候，都會覺得自己對賽道、打法的思考是正確的，但是實際上隨著一步步往前走，才發現自己走了好多彎路。最慘淡的時候，銀食的企業負債達四五百萬，好多信用卡逾期，網貸能貸得全貸了。

那個時候，我們沒有真正看清客戶到底需要什么，我們認為自己的東西是好的，但是發現即使沒有我們，這個行業也沒有什么變化，這其實就是偽需求。需求的簡單定義就是企業給行業帶來的變化。

成功的公司其實有一個共同的特點——他們存在與否對于行業的發展和用戶體驗來說是有很關鍵的作用的。

比如說打車平臺，原來也有出租車公司，但是有了滴滴以后打車更方便了，這就是用戶體驗、用戶思維、用戶價值。

有我們會怎么樣，沒有我們會怎么樣，創業初期一定要靜下心來思考這個問題。如果偽需求沒有看透的話，企業持續往前走就會踩好多的坑。

第二是要發現問題背后的價值。所有的問題背后都是有價值的，最主要就是看能不能把這個價值挖掘好。

我們能不能通過對需求的甄別能力和創新能力把問題挖掘出來之后解決掉。如果這個答案是肯定的，那我們就可以去持續發力。

第三，價值是企業做大做強的基石。用戶需求其實就是我們的創業價值，如果用戶需求解決不了，那企業基本沒有做大做強的機會。這塊我想分享一句話：企業發展最大的機會就是，用戶需求不斷地挑剔。

比如在移動端，最早大家用傳呼機，后來有了按鍵傳呼機，到今天有了無線互聯技術讓我能跟大家在不同的場景下進行分享。我認為這個真正的迭代邏輯就是用戶，用戶不滿足于現狀，創業者就會根據真正的用戶需求不斷地創新，所以我們看到技術不斷地更新迭代。

什么才是消費企業真正的核心競爭力？

今天我分享的另一個重點是如何提升企業的競爭力。我認為，對于銀食這樣的消費品來說，輕資產重運營是真正的競爭力。

我個人不太認為有所謂的壁壘，不管是技術還是其他的壁壘。我們用的軟件、硬件、和技術有關的產品，其實它們的迭代反而更快，新的產品大家還沒用的習慣，下一個迭代的產品又來了，這個技術壁壘在哪里。

我們認為在消費品領域，真正的競爭力其實并非是技術或是其他，我更認為是“運營”這兩個字。

它是一種多方面、綜合性的運營模式，而不是簡單的一個詞、一句話。分開來講，運營分三大板塊：

其中，團隊建設是第一件事。

銀食有招商部、運營部、供應鏈部、融資部等等部門，如果說每個部門沒有清晰的目標、打法，也沒有很好的創新意識，那部門就沒有競爭能力，最終構成的商業模式也沒有競爭力。

所以拆分下來就是每個部門一定都要有自己的一套方案，這套方法不光能夠說服你自己，還要能說服加盟你的人。

2021年8月我們才開始做加盟，招商團隊只有四個人，到今天簽單的門店數量已經快一百家。

這是一個比較理想的加盟速度，大家為什么會去加盟銀食？我們團隊探討出來銀食的招商九形式，在這里我給大家分享其中一種。

我們去商場可以看到一樓展廳有賣車、賣房子的，如果在商場布一個展位，營造出一個門店的氛圍，這樣招商的效果是不是會好。

首先到商場的人群比較年輕，而且時間較為充足，并且消費意識超前，也有消費能力等等，各種條件都符合開門店的需求。

所以我們就在商場搞加盟連鎖招商，就數據來說，我們在石家莊萬達廣場布展周六、周日兩天，現場跟我們簽單了六家，平均每天三家，這個效率和轉化率還是蠻高的。

我們相信，在團隊運營中，每個部門一定要有一套自己清楚的打法，而且一定是這個行業其他人沒用過的，與眾不同的打法有機會讓你在這個行業做得更好。

第二是渠道的運營，我們渠道是先B端再C端。因為我們做連鎖加盟，你產品再好，如果做不出加盟店，消費者也沒有渠道去買。

而我們B端沒有產品，所有商品都是通過加盟連鎖店，最終由C端消費者購買。所以在渠道運營中，我們的思考就是如何讓我們的加盟店業務生意、銷售數據能夠越來越漂亮。

具體操作層面，比如說一個門店營業前五天，我們會讓他通過小程序、公眾號推廣。公司拿費用出來，讓門店發一些五塊、十塊的優惠券。優惠券會鎖定一個使用時間段，并設置門檻金額。這個打法很多公司都在用，也蠻有效的。

做完第一波活動后，第二步一般我們會延續十天，可能會增加更多活動政策，比如套餐、滿贈活動，還有一些優惠券，這是線上的部分。

線下運營是做試吃。另外，公司會在開業、試營業階段派運營督導駐店一到兩個月，根據門店的銷售業績情況看看這個門店是否有繼續開的必要。

對門店我們也有一些費用支持，比如固定的廣告推廣、優惠券推廣等等，再加上駐店人員、試吃產品、買贈活動的費用也都是公司承擔，支持的費用還是很高的。但把它持續下來，回報會更高。

第三點是品牌運營，在這塊我們要形成C端認知。先讓C端消費者認識它，認識它以后更多地購買它。我們公司品牌運營剛剛啟動，目前在周邊方圓三公里做了一些嘗試，效果非常棒。

品牌運營方面，創始人在產品、市場、價格三塊的定位很重要。你的產品渠道往哪里鋪？你的定價是不是適合這個渠道？定價要參考總品類的其他產品、企業，還有用戶的接受度。

銀食現在主打的就是下沉市場。我們主要做的就是縣城、鄉鎮，最多再做一個地級市三四線城市，二線城市我們都不碰了，更不要說一線城市。

定完位以后就可以開始看產品。既然是這些消費群體的話，那我們價格不能高，價格優勢就是第一優勢。

第二個優勢是你的產品口味，要價廉物美。再加上第三個便捷，如果加工方式很復雜，比自己炒的都費勁，那消費者肯定不買你。

品牌運營我們原來定義為“三位一體”——就是渠道定位、產品定位、價格定位。創始人最重要的思考就是，你的品牌起點在哪里，然后你想做到哪里去。

我們可以看到，在提升企業競爭力方面，銀食通過運營，讓每個部門都有自己的方法論，用不同的方法論在每項服務中都占據很多優勢，最終讓公司整體在這個行業中完成引領。

什么是好的商業模式？

“大道至簡”后的“道法自然”

我始終認為，好的商業模式是“大道至簡”后的“道法自然”。

“大道至簡”是說，如果商業模式足夠簡單，是可以用一句話講得清楚的。銀食有一句話叫：在家吃菜，就到銀食。

這就是我們的商業模式，你讓大家覺得這個事很簡單，才有機會去快速復制。我們銀食叫“傻瓜”模式開店。

比如今天突然簽單了兩百家店，只要你們二百家店都是選好位置的，我可以負責地告訴你們，十天內這些店全部都能營業，一點不帶夸張的。

但是簡單的事情做起來挺難的，只有復雜的事情我們做了，然后別人去跟你一塊做的時候，你的合作方才會覺得很簡單，這就是剛才說到的“道法自然”，公司要打造屬于大家的“傻瓜”模式。

我們挺復雜，別人挺簡單，而且還具備快速復制的能力，這就是好的商業模式。

最后分享的觀點是，將企業的使命感、價值觀、愿景，合力為企業文化，讓企業文化變成管理企業的精神食糧。

用制度或者是薪酬體系，KPI指標等管理手段去管理企業我覺得也很好。但是如果有更好的辦法，我覺得就是企業文化。因為文化是可以替你講話的，它就是一種語言，并且會成為我們員工的精神食糧。

在銀食，我每月只制定對應的KPI指標，不管釘釘打卡、遲到早退、扣錢扣分這些事。

我給員工講的是，他來公司做什么，他能給我們帶來什么，同時公司能給他什么。我看過一個建議是不要給員工談這些，談這些沒有意義。但其實我不太認同這個觀點，我認為員工是公司的合作者，而不是打工者。

所謂的合作就是你來公司你想要的東西我給你，那我想要的東西你是不是也能給我，其實用這種更直接的管理方式反而會更好。

我們從一開始就讓員工對這家公司的愿景、價值觀、使命感有一個深度的理解，讓大家用自發、自力或者自主的心態去工作，這比用制度獎罰，或者用考勤KPI指標、薪酬體系管理更好。

我想分享的最后一句話就是：“管理的更高境界，就是文化成為制度”。企業獨特的文化也是你的競爭力。如果公司的團隊成員都能夠把企業文化作為精神食糧，本身它就是一種很強的戰斗力。