文：圓桌嘉賓分享

來源：新消費藍圖（ID：xinxiaofeilantu）

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1.伴隨西式快餐品牌共同發展

圣農食品總裁 周紅：

圣農集團在養雞行業里耕耘了39年，這期間我們看到了西式快餐（如肯德基、麥當勞）在中國的發展。

這兩家企業，分別在1987年和1990年進入中國餐飲市場。它們的發展都穿越了周期，現在也在逆勢增長。

肯德基1987年開了第一家店，現在已經有大概1.2萬家餐飲連鎖店，麥當勞從1990年進入中國市場，發展到現在，擁有4600多家餐飲店。

圣農集團在養雞行業耕耘了39年，現在做成了一家集育種、孵化、飼料加工、屠宰深加工為一體的全產業鏈企業。

目前整個肉雞屠宰規模達到每年6億白羽雞，產生肉雞在每年110萬噸左右。我們具備食品深加工的能力，現在有10個工廠可以達到每年40萬噸的加工水平。

這樣的產能和上游優質原料的保證，可以讓我們為餐飲企業做很多事。

疫情之后，有的企業能夠穿越周期逆流生長，我認為是預制菜深加工對餐飲企業的幫助。國際餐飲企業麥當勞、肯德基在預加工產品上具備了幾個重要因素：

第一，產品標準化、規范化，保質保量提供預制西式菜品甚至中式菜品進入他們的餐廳。

第二，在產品價格的競爭上，有非常強的管理意識。質量體系化以及食品安全可追溯方面，他們做了大量的工作，也給我們公司的發展帶來了啟示。

餐飲企業發展，離不開供應鏈的保障。如果能提供質量可靠的原料，且冷鏈配送上達到要求，一家餐飲企業就能夠不斷開出新店。從一家店，到百億甚至千億企業，未來有這樣的可能性。

2.決定預制菜的4個要素

我認為，預制菜要具備這樣幾個要素：

第一，強大的生產能力，即中央廚房。

第二，完整的質量管控體系。

第三，強大的研發團隊。

第四，物流冷鏈保障體系和可持續發展的戰略規范。

圣農不僅僅在經營企業，更是在經營一個好的、有品牌的企業。我們在可持續發展上做了強大的戰略布局。比如，我們加大了主產業鏈養雞這個模塊，計劃未來五年要從5億只雞屠宰到10億只。

從銷售額來講，圣農去年有60億的生產銷售收入，計劃未來要達到150億以上，這里面需要長遠的規劃。

除了企業經營之外，我們還做了環保的工作。比如現在的碳達標，利用廢棄物下腳料進行無害化的處理，還有雞糞發電、太陽能發電，都為可持續發展提供了保障。

我們在上海有兩大研發中心，包括廚師隊伍、研發團隊、創意隊伍，一共有100多人，為預制菜菜品的創新，打下了堅實的基礎。

在全國冷鏈物流領域，我們布局了全國的冷鏈配送中心。現在生產用的冷庫和配送用的冷庫，已經達到了十幾萬噸的儲存能力，一方面為了保障及時配送到家，另一方面也為餐飲的零售企業提供強有力的支持。

我們打通了C端的爆品，今年有3個爆品就可以達到5個億的年銷售額。

預制菜在西式上有強大的生產能力，同時我們逐步向中式餐飲、中式預制菜發展，因為這里面有更大的市場可供選擇。

預制菜市場，去年大概是三千到四千億，未來到2026年大概能突破萬億，我們的這些準備為預制菜市場打下非常好的增長空間。

我們還加強了C端與B端的結合，中西合并，打造出預制菜加工企業最大的中央廚房。

3.疫情讓預制菜火起來

泰森中國總裁 吳彤：

自2020年疫情開始，預制菜仿佛一夜之間就火起來了。

預制菜，簡單來講，就是即食即烹即熱的食品。預制菜也不是新鮮事物，很多地方在逢年過節前會囤預制菜，比如方便面、速凍水餃，這些都是預制菜早期1.0版本。

預制菜火的原因，是這兩年疫情的持續，讓大家注意到這個富有潛力的新賽道。有些企業推出預制菜試圖自救，同時隨著消費者減少出去吃的頻率，預制菜的市場在這兩年迎來了大爆發。

預制菜對餐飲是一個降本增效的利器，傳統餐飲是以后廚為核心的經營模式，長期在標準化低、規模化難的問題上徘徊，大多餐飲門店經營狀況都與后廚師傅的手藝息息相關。

同時，傳統經營模式里面，后廚還需要進行備菜的工序，這些大大增加了菜品上桌的時間，而預制菜可以簡單幾分鐘處理之后就端上餐桌，幫助餐飲門店提升翻臺率，提升門店的整體收益。

預制菜對于C端消費者，尤其在疫情大背景下，大家不再頻繁出去就餐，一個家庭比較難處理的復雜菜品都可以通過預制菜解決。

同時，手殘黨可以通過預制菜輕松地Get到餐廳品質的菜品，非常簡單的處理方式讓上班族節省了大量的備菜時間，5分鐘就可以準備一頓好吃、品質過關的美食。

4.預制菜在未來會高速發展

我們怎么看預制菜未來？

目前來看，中國預制菜的滲透率只有10%，鄰國日本達到了60%，相比而言，我們還有很大的增長空間。

中國預制菜行業的前10名只占到行業規模的14%，集中度低，規模化企業少，尚未有統治地位的頭部企業出現。

而日本預制菜行業前五名的企業，已經占到整個行業的64%，有多家收入規模超300億的龍頭。2021年，中國預制菜的規模大概在3400多億，未來國內的預制菜有望保持20%的復合增長速度。

我們預計到2026年，預制菜市場將快速增長直至超過萬億。5年間增長3倍，其中超過85%的銷售渠道集中在B端，滲透率達到8%左右。

這種快速增長得益于疫情的推動，但要保持持續增長的狀態，需要依賴冷鏈技術及物流，充分保障菜品的新鮮度，同時擴大銷售半徑。

除此之外，消費者的需求也是一個重要的增長引擎。對餐飲市場的研究以及如何滿足客戶的需求這方面，泰森很早就在預制菜行業做了準備。

我們的目標，是抓住預制菜的風口，快速反應產品需求，利用自身的研發與供應鏈優勢提供高品質產品，持續帶來更高品質的預制菜，提高我們的服務水平，給客戶及消費者滿意的體驗。

5.預制菜需要定制標準

蓋世食品董事長 蓋泉泓：

我認為前兩年是市場的需求，疫情帶動了預制菜的銷量上升，后一年是政府的推動。

最近有一個“菜籃子工程”提質增效的新提法，政府推動之后，現在變得非常火熱，有政府機構、國有企業找到我們，積極推動預制菜這項事業。

預制菜火了之后，我有點擔心，下一步怎么規范預制菜。比如現在預制菜的概念有一些亂套，我們已經把罐頭與方便面都算做預制菜了。

我理解的預制菜，首先是一個菜。在杭州舉辦的預制菜委員會成立大會上，廖院長對預制菜做的定義比較符合實際，他說以肉蛋奶蔬菜水產品為原料進行加工的才叫做預制菜。

預制菜大火的時候，協會或者政府最好把這個概念定義準確，讓大家“有法可依、有規可依”。

協會或者政府可能管不住企業生產什么，但是按什么標準來生產預制菜，我覺得協會和政府可以做一下正確的領導與規劃。

蓋世食品正在做預制菜中的預制涼菜，主要從事預制涼菜的研發、生產和銷售，主要服務于大型的連鎖餐飲企業。

蓋世主要以出口為主，因為所在地是大連，大連離日本很近，也是最早的開放城市。

“預制菜”這個詞是這兩年才出現的，原來我們都是講原料、半成品和成品。最早我們給日本提供原料，后來是半成品到成品，這些就是我們現在說的預制菜。

這個概念大家覺得好像很新鮮，其實我們一直從事這方面的工作。現在我與團隊一起起草預制涼菜的行業標準，也希望能夠為預制菜做一些貢獻。

涼菜的工藝化比熱菜技術要高，至少我是這樣認為的。因為涼菜不能加熱，不像熱菜可以通過加熱殺菌，或者添加防腐劑這類東西。

涼菜，首先食材必須要新鮮，加工過程必須嚴格控制，才能保證它的微生物不超標。

對涼菜，國家管得也比較嚴格，一家餐廳如果上涼菜的話，必須有涼菜間。對大型的連鎖餐飲企業來說，比如有500家店、1000家店，如果每個店都上一個涼菜間，對坪效影響非常大。

涼菜間的要求很多，一旦其中一個店出了食品安全問題，對整個企業連鎖都有很大影響。所以我們專注預制菜，這也是蓋世存在的價值，為了解決餐飲企業頭疼的涼菜問題。

6.從燒烤賽道看預制菜

利思客創始人 張利：

我是利思客燒烤供應鏈的創始人張利，曾經也是冰城串吧的創始人，做燒烤供應鏈其實是我人生的第二次創業。

在我看來，未來餐飲的競爭是后端供應鏈的競爭。

供應鏈中的產品，比如我們做的燒烤半成品，屬于RTC（ready to cook），即烹產品。我做了17年燒烤門店和10年工廠經營，用3個工廠來測試一款高品質燒烤串是怎么誕生的，所以我對供應鏈比較了解。

后疫情時代，大家都追求輕資本、低成本、高效率。疫情會大大增加供應鏈和餐飲企業之間的互動與合作。

我把后疫情時代的連鎖餐廳，形容成多個供應鏈的集合。我們生產出更多的即烹產品，給到前端服務的品牌，門店就能高效率地上餐，呈現給顧客。

每個品類背后的供應鏈都會滯后于品類的發展，大約滯后2-3年。這兩年疫情期間，燒烤品類在大面積增長，尤其是華東和華南地區，迎來了燒烤供應鏈的春天。

很多人對火鍋供應鏈很了解，但是對燒烤供應鏈比較陌生。燒烤供應鏈是僅次于火鍋的一個大型供應鏈，未來燒烤這個品類可能與火鍋差不多，甚至會超過火鍋賽道的體量。

基于這個預測，我毅然決然地把做燒烤供應鏈，變成了我的第二次創業。現在利思客可為客戶提供集培訓、加工配送、燒烤設備于一體的一站式燒烤品類供應鏈服務。

7.從粉面快餐賽道看預制菜

佐大獅創始人 顧驍：

佐大獅團隊主要服務B端餐飲，多數是以粉面快餐為主的中小連鎖餐飲。

這幾年，預制菜是一個必然的趨勢。因為餐飲企業為了節約成本，提高效率，實現利益最大化，基本上都在往預制菜這條路上走。

餐飲行業已經進入了微利時代，很難像過去一樣高速發展。

人口、房租、食材、能耗，越來越激烈的市場競爭，居高不下的營銷成本，再加上時不時出現的口罩事件，這些已經成為壓在所有餐飲人身上的大山。

往預制菜這個方向走，是幫助企業化解這些矛盾的一個方法。預制菜可以降低成本，提高效率，最關鍵的是對于以外賣為主的企業，標準化與出餐速度，是他們最大的訴求。

我們洞察到了這些訴求，因此為了更好地服務客戶，過去兩年佐大獅團隊花了很多時間研發復合調味品，做口味標準化。在去年，我們正式進入了預制菜領域。

與傳統企業不同的是，我們更擅長從大數據中獲取信息，以便洞察餐飲市場的趨勢、消費者的需求，為餐飲企業提供暢銷品。

目前為止，佐大獅團隊主要專注在粉面快餐品類，產品線包括粉面澆頭、醬腌菜、醬料、預制菜、湯底、鹵味等等。希望每個連鎖品牌通過與佐大獅合作，能加強管控供應鏈，降本增收，早日實現千城萬店。

8.從湘菜賽道看預制菜

聰廚食品總經理 宋剛：

不管當下，還是未來，餐飲企業不僅會面臨成本問題，還會面臨擴張遇到的標準化復制的瓶頸問題，這兩者只能通過中央廚房來解決，或者可能通過第三方中央廚房來解決，也就是通過預制菜來解決。

預制菜是未來餐飲企業的必然選擇。

（1）預制菜現在面臨哪些機會？

第一，窗口期。

大家看到最近預制菜概念非常火爆，全國各地的預制菜產業都在興起。這對于預制菜企業來說，是一個最好的時代，已經到了“時不我待，只爭朝夕”的關頭。

第二，預制菜進入了快車賽。

一些龍頭企業，甚至一些別的企業跨界進入，會進一步加速預制菜產業的發展。

有些人可能擔心“狼來了”，但我覺得不要緊，雖然巨頭的加入會對現有企業造成一些沖擊，但我相信整個行業肯定會隨著巨頭的加入，迎來更大的發展。

第三，隨著巨頭的加入，預制菜行業會進入洗牌期，誰最先做大做強，誰就能確定優勢，“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”就是市場的法則。

在大單品時代，每個公司只能做自己擅長的一個或者兩個單品，只有這樣才能為餐飲市場賦能。

接下來，我介紹一下聰廚食品。

聰廚食品創始于2002年，到今天已經有20年了。這20年里我們最寶貴的經驗，就是20年來只做一件事情。

我們不怕任何誘惑、任何困難，一直聚焦于做預制湘菜的標準化、工藝化與規模化，一直致力于將傳統湘菜經典菜肴，轉化為大工業化的生產產品。

我們立志于通過預制湘菜給湘菜零售賦能，這是我們作為湘菜預制菜企業最大的目標。

首先，我們要推動餐飲行業對預制菜的認知。

雖然預制菜概念比較火爆，湖南預制菜企業比較多，起步也比較早，但因為多方面原因，餐飲企業對預制菜的認可度、接受度不是很高，需要進一步加強引導。

比如，對預制菜不放心。因為預制菜粗放發展階段，存在良莠不齊的現象，在一定程度上影響了行業對預制菜的認知。現在的預制菜，不是以前概念上的預制菜，現在完全可以放心。

預制湘菜是使用現代工藝做成的，標準化、規范化新湘菜，是湘菜的重要組成部分，預制湘菜在餐飲中的地位需要提升。

其次，推動規模化預制湘菜企業的發展。

湘菜在八大菜系中發展比較快，跟以下兩個原因分不開，一方面湘菜的發展帶動了預制湘菜的快速發展，另一方面更多預制湘菜企業的發展，又推動了湘菜產業的發展。

未來幾年湘菜會繼續引領潮流，但是跟其他菜系相比，尤其是與粵菜、川菜相比，湘菜的短板很明顯，我們缺乏一些大型標桿連鎖企業。

因為湘菜的標準化相對更難一些，在這種情況下湘菜要走出湖南，走向全國乃至全世界，就必須讓湘菜成為必修菜。要達到這樣的目標，我們要依靠標準化的預制湘菜，為湘菜賦能。

（2）預制菜現在面臨哪些考驗？

雖然現在預制菜是風口，但全國各地都在建產業園，短時間內預制菜行業可能會產生一定的內卷。現在還有各種扶持，我擔心會導致一些更加激烈的競爭。

第一點，是食品安全的考驗。

目前雖然預制菜行業比較多，但真正的頭部企業還是比較少的。數據顯示，70%的預制菜企業屬于粗放式，這是行業必須要知道的。

第二點，是產品研發方面的考驗。

因為受口味多元化，菜系豐富度影響，跟西餐相比，中餐的標準化比西餐更難，而且與其他菜系相比，湘菜難度更大。

現在市面上的預制菜產品，只有10%的產品，能夠做到1：1的高還原。這個也是預制菜行業最大的機會所在。

每個企業只要找到自己的定位，就一定有自己的空間。沒有一個產品能夠滿足所有的需求，也沒有一個企業能夠把所有的產品都做好。

第三點，是消費習慣方面的考驗。

不管是To B，還是To C，消費習慣都需要培養。

從C端來說，不少消費者還是認為預制菜是一種冷凍產品，不新鮮，這個和西方人的看法不一樣，這和中國的文化有關。

但是專業來看，冷凍產品更加科學與健康，這個觀念還是缺乏廣泛持續有力的普及，需要全體預制菜企業的共同努力。

從B端來說，接受預制菜更多是快餐，中高端的餐飲企業，采用預制菜的比例還是比較低的。街頭單店、外賣店對價格比較敏感，跟預制菜企業很難實現穩定有規模的合作。

所以不管是To B，還是To C，消費習慣的培養都是當前需要發力的。

（3）面對以上的形勢，聰廚是怎么做的？

我們的策略是“穩字當頭，穩中求進”。當前對我們來說既是機遇又是挑戰，正所謂“在別人恐懼時，我們貪婪。在別人貪婪時，我們恐懼。”

在預制菜的賽道上，前景是光明，方向是明確，號角已經吹響，企業要保持冷靜的思考，合理布局，審視度勢，走穩自己的步伐。

圣農食品總裁 周紅：

預制菜最重要的一點，是能夠標準化。所有的連鎖餐飲，口味都能做到一致。但如果是廚師的話，每個餐廳的廚師不同，口味就很難保持一致。

研發過程中，本身也有廚師的創意在里面，所以現在有一些矛盾，但是將來做到標準化，就可以把廚師自己獨特的東西去掉。

我們可以做到成本上的優勢、食品安全上的優勢，以及標準上的流程與這個品牌保持一致性。

泰森中國總裁 吳彤：

這兩個方面可以共存，一方面我們可以幫助老板解決找廚師難的問題。因為很多老板想開店，需要找廚師，找不到，預制菜就幫他了。

另一方面是幫廚師。廚師在準備菜的時候，有時候需要花大量時間做前期的準備。我們把前期準備解決了，他們只要在餐廳做最后一步，添加秘制配方，獨有的菜就做出來了。

蓋世食品董事長 蓋泉泓：

預制菜代替不了廚師，廚師也離不開預制菜。

首先，廚師先把預制菜做出來，色香味全，大家都認為這是一個好吃的菜后，再工廠化生產。但預制菜不可以取代廚師，他們倆相互補充。

對于一些預制菜，一個廚師也不用，比如便捷快餐。

另外，基于廚師做的工作，預制菜到廚師手里，廚師加點蔥花、芝麻，馬上就可以上菜了，節省廚師的時間，節省企業的成本。不同的消費場景下，預制菜與廚師的關系是不一樣的。