文：dongqi
來源：于冬琪商業(yè)筆記（ID：gh_ec159e48c33f）
前天，每日優(yōu)鮮突然大規(guī)模裁員，同時它的線上服務(wù)也停止了接受下單。
我在一年多之前，和每日優(yōu)鮮的一個業(yè)務(wù)人員聊過天，他的一句話讓我印象特別深刻，他說每日優(yōu)鮮的問題很嚴重。關(guān)鍵是，每個人都能看到問題，但沒有人敢向上反饋——
“我要反饋問題，我就掛了！”
我問為什么？
他說因為他的領(lǐng)導(dǎo)、同事，都在薅公司的羊毛，刷單、虛報預(yù)算，把公司的錢裝進自己的口袋。他們就是導(dǎo)致這些問題的原因，也都是問題的既得利益者！
他們會消滅每一個膽敢反饋問題，傷害自己利益的人。
但是，這樣的情況不會發(fā)生在美團。
那段時間，我正在研究美團，我找了不少美團競品的業(yè)務(wù)人員訪談。在訪談中，幾乎所有人都覺得美團是可怕的對手。
而最可怕的點是“美團發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的速度太快了！”
有一個來自另一大廠社區(qū)團購的運營說：“我們每次好不容易搞懂了一個問題，一看美團，才發(fā)現(xiàn)它早在一年前就把這個問題解決了。感覺自己永遠在美團后面，很難追上。”
實際上，不管是美團還是它的競品，它們做的都是重線下的長鏈條業(yè)務(wù)，拼的都是效率。
經(jīng)營中，這類業(yè)務(wù)的特點是——
宏觀策略好抄，我看你做了前置倉、效果好，我也可以做前置倉。我看你做了社區(qū)團購，我也可以跟進做社區(qū)團購。
但是大量的執(zhí)行細節(jié)，又多、又散，無從抄起。只能遇到問題再解決問題。
于是乎，解決問題的效率最終決定了整體效率，也決定了這類企業(yè)之間的勝負。
但是，為什么總是美團能更快解決問題？而其他企業(yè)常常不能做到呢？
我深度研究了一個小案例，可以幫助你找到答案。
01?
社區(qū)團購是怎么刷單的？
幾乎所有做社區(qū)團購或生鮮零售的企業(yè)，只要你想獲客，只要你給了獲客預(yù)算，都不可避免會有人刷單、薅羊毛。
這個單怎么刷呢？
比如：今天公司說我們做一批可樂的促銷。
正常超市里一瓶可樂賣3塊，新用戶在促銷期買，一瓶只要1塊2。
伴隨著可樂促銷，拉新的指標(biāo)和完成指標(biāo)的獎金，也同時拍給了業(yè)務(wù)人員。
那好，
對業(yè)務(wù)人員來說，最簡單的做法是什么呢？
搞一批虛擬手機號，或者找社區(qū)團購的團長（小區(qū)里面的用戶組織者），讓團長搞一批薅羊毛的用戶。
一下買它幾千瓶1塊2的可樂。
轉(zhuǎn)頭再2塊錢賣給超市，這就掙了幾千塊錢。
你一看業(yè)績，這個業(yè)務(wù)人員還很牛逼的拉來了幾千個新手機號，業(yè)績完成的無比漂亮，拉新獎金還可以再掙一波。
而在公司層看來，僅看這個月的數(shù)據(jù)，果然，只要補貼就能拉來新用戶。
交易額、用戶量，隨著預(yù)算的增加，噌噌往上漲。
業(yè)務(wù)人員薅到了羊毛，運營完成了業(yè)績。
但是，這些用戶當(dāng)然不會有復(fù)購。
隨著更多的人刷單、刷單規(guī)模越來越大。
這些刷單會發(fā)展到匪夷所思的程度，有一個人曾經(jīng)和我說：
他負責(zé)的縣城，一共就10萬人口，有一次整箱雞蛋特價，一天賣出去了12萬箱。
他說“這哪是獲客？這是全縣小賣部來我這兒進貨來了！”
這么夸張的刷單，公司早晚還是會發(fā)現(xiàn)的。
但是，當(dāng)有一天，公司反應(yīng)過來，開始思考“為什么每個月預(yù)算降不下來？只要預(yù)算一降低，用戶馬上流失？這些用戶真的存在嗎？”時，常常已經(jīng)來不及了。
業(yè)務(wù)團隊大多數(shù)人都得到了好處，于是拉幫結(jié)派、互相保護，總部的政令根本不能下達。
于是，業(yè)務(wù)團隊成為了從公司不斷吸血的蛀蟲。團隊之間爭奪的，是怎樣把公司剩下的錢更多裝進自己的腰包。只要公司不倒閉，這樣的吸血永遠都不會停止。
如果上萬人的團隊每個人、每個月薅幾千，一個月幾千萬的羊毛薅下來，公司又能支撐多久呢？
我問一個參與過刷單的銷售：你們不怕把平臺薅死，自己失業(yè)嗎？
他說：“反正我們是候鳥，薅完這家，再去下一家唄。”
于是，某個拿著200億，號稱要快速燒錢做成社區(qū)團購交易量第一的巨頭，到業(yè)務(wù)做死，兩年的時間，也沒能解決刷單問題。
某個上市的生鮮大佬，在上市后說：“我們開始研究怎樣提高效率，才發(fā)現(xiàn)過去幾年很多現(xiàn)象根本不正常。”
對比之下，這些企業(yè)幾年都沒能發(fā)現(xiàn)、沒能解決的問題。
美團發(fā)現(xiàn)問題只用了3個月。到問題解決，只花了5個月的時間。
02?
在美團，刷單問題是怎么被解決的？
我有幸找到了美團當(dāng)時率先發(fā)現(xiàn)刷單問題的一位業(yè)務(wù)人員。
他發(fā)現(xiàn)問題的過程是這樣的。
當(dāng)時，美團剛剛開始做社區(qū)團購，從其他業(yè)務(wù)線調(diào)了很多老員工。
他知道有新業(yè)務(wù)、就有新機會，只要能打出戰(zhàn)績，可以快速晉升成為管理者。
就果斷加入了新業(yè)務(wù)——社區(qū)團購。
頭一個月，先跟著已經(jīng)開展業(yè)務(wù)的城市學(xué)習(xí)。
一個月之后，他就奔赴自己的城市，去開城。
開城的第一個月，是在兵荒馬亂中度過的，組建團隊、招募團長、解決配送、上線產(chǎn)品等等。
但是到了他開城的第二個月，美團開始做社區(qū)團購的第三個月，他就發(fā)現(xiàn)了不對勁的地方。
雖然他管的是銷售、也并沒有上過大學(xué)，但他每天都要看數(shù)據(jù)。
他發(fā)現(xiàn)，有些團的“團效”，顯著低于其他團。
什么是“團效”呢？
就是每個用戶，會在團里一次買多少東西。
買得越多，團效越高，相應(yīng)的運費等成本也越容易被攤薄。
這些團效顯著低的團，還呈現(xiàn)出這么幾個特點——
第一，交易不穩(wěn)定，要有大幅度的特價，才有成交，平時基本沒有成交。
第二，只買特價品，且只買雞蛋、可樂等方便儲存的特價品。
第三，大多數(shù)時候，公司獎勵的最高檔要求什么交易量，他就剛好做到多少交易量。刷完獎勵，絕不多做一點數(shù)據(jù)。
他果斷把問題報給了他的上級——上級是管理多個城市的區(qū)域總經(jīng)理。
區(qū)域總經(jīng)理馬上安排自己管轄下的其他城市排查，確認是個例、還是普遍問題。
確認是普遍問題后，區(qū)域總經(jīng)理馬上上報給了總部。
再過一個多月，他們在運營政策里，已經(jīng)看到了大量針對刷單的策略和風(fēng)控措施。美團的刷單，已經(jīng)被控制在了遠低于其他競品的水平。
他和我講述這個過程時，我是很驚訝的，因為有幾個點不太尋常。
第一，我問他：“你會每天看數(shù)據(jù)嗎？就你這樣？還是其他銷售管理者們也這樣？”
我了解到的，在其他很多公司，銷售管理者普遍不會有這么強的數(shù)據(jù)分析能力和意識。
他說——
美團的每個銷售管理者，每天都必須看數(shù)據(jù)，他也是在美團學(xué)會的數(shù)據(jù)分析。
不看數(shù)據(jù)沒辦法，領(lǐng)導(dǎo)開日會、開周會，過的都是數(shù)據(jù)。
而且領(lǐng)導(dǎo)看得比每個人都細，領(lǐng)導(dǎo)管著上千個銷售，有時候他會細到指出這上千人里面某個具體銷售的問題。
你要不看到那么細，會上根本下不來臺！
慢慢地，他也就學(xué)會了數(shù)據(jù)分析，養(yǎng)成了每天看數(shù)據(jù)的習(xí)慣。
第二，我問他：“反饋刷單，把刷單干掉，不會降低你的交易額嗎？你們的獎金應(yīng)該是和交易額掛鉤的吧？為啥寧可傷害自己的利益，也要上報問題呢？”
他說——
其實反饋刷單，并不會傷害他的利益。
他拿的是績效，而不是簡單的按照GMV（交易額）提成。
績效里，雖然也有GMV，但是比起GMV，更重要的是增長、和業(yè)務(wù)是否健康。
這些刷單的量，現(xiàn)在看貢獻了GMV。
但是再過幾個月，肯定會拖累他的健康度和增長。
把刷單干掉，他今年才會拿到更多錢。
另一個原因，是他的領(lǐng)導(dǎo)看得實在是太細了……他自己不反饋問題，領(lǐng)導(dǎo)也早晚會發(fā)現(xiàn)、其他人也早晚會把問題報上去。
你先發(fā)現(xiàn)，報給領(lǐng)導(dǎo)，是一碼事。
你沒發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)現(xiàn)了，你說你自己是不是下不來臺？
他們實際也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)總部關(guān)于刷單的政策下來時，那些提前發(fā)現(xiàn)了問題、早做了處理的城市，業(yè)績基本不受影響，拿到了更好的績效。
而那些自己沒發(fā)現(xiàn)刷單，在總部政策下來時，干掉了刷單帶來的交易量，這些城市業(yè)績就會突然下滑，要難看相當(dāng)長的時間了。
第三，我問他：“你在反饋時，就不怕有其他人從刷單中獲利，對你打擊報復(fù)嗎？”
他說——
要是在其他公司，他真得想想，為了保住工作，很可能就不反饋了。
但是在美團，他還真不怕！
因為，
美團總能更快的發(fā)現(xiàn)、解決問題，就算有既得利益者，也根本來不及形成風(fēng)氣。
而且，美團的每個管理者，都會穿透幾級向下溝通。
如果他的管理者，想打擊報復(fù)他、把他干掉——那不好意思，在美團沒有人能一手遮天，他的管理者的上級，會很快知道這個問題，只要堅持價值觀、做“正確的事”，最后掛掉的不會是他，只會是打擊報復(fù)他的管理者。
在訪談中，他說得最多的就是“正確”和“應(yīng)該”，這也是我接觸很多美團人時，總能聽到的高頻詞。
03?
為什么美團總是能更快發(fā)現(xiàn)問題、解決問題？
我相信，你看完上面幾個問題的回答，已經(jīng)有了一些自己的答案。
我總結(jié)下來，要想讓自己的業(yè)務(wù)，能夠快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，只有兩種方式：
第一種，將一切業(yè)務(wù)搬到線上，讓線上數(shù)據(jù)反應(yīng)真實的業(yè)務(wù)情況。
人會說謊，但是數(shù)據(jù)不那么容易說謊。
但是，只要你的業(yè)務(wù)主要在線下，你就不可能指望通過線上數(shù)據(jù)解決大多數(shù)問題。
為什么呢？
因為接觸消費者、提供服務(wù)的，還是那些具體的“人”。
這個提供服務(wù)的人到底做了什么、說了什么、有沒有盡責(zé)，是無法被完全監(jiān)控起來的。
比如：
用戶到底是不是真實存在？用戶價值是高還是低？你還是得通過這個實際接觸用戶的服務(wù)者來判斷，那好，薅拉新預(yù)算羊毛的空間就出現(xiàn)了。
生鮮產(chǎn)品，到底在運送、儲存的過程中商品損壞了多少？水果爛沒爛？你也需要通過這個服務(wù)者來判斷，薅貨損羊毛的空間又出現(xiàn)了。
開門店，到底這個物業(yè)好不好搞定、租金到底底價多少錢？你還是需要人來判斷，吃回扣的空間也就出現(xiàn)了。
這種業(yè)務(wù)模式，決定了你的線下團隊必然擁有遠超出自己工資的權(quán)限。
他是用來好好經(jīng)營？滿足公司利益？
還是用來薅羊毛？實現(xiàn)個人利益？
反正只通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，很難發(fā)現(xiàn)。
所以，還需要另一種方式。
第二種，讓每一個人關(guān)注問題、并將發(fā)現(xiàn)的問題反饋上來。
“發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題”，是我們希望員工做出的一種“行為”。
而決定了一個行為會不會在員工身上發(fā)生的，有三個要素：能力、動力和阻力。
這三個要素，也適用于拆解大多數(shù)管理問題。
在發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題上，美團在能力、動力、阻力這三點上做得都很好。
第一，讓員工有發(fā)現(xiàn)問題的能力。
讓盡可能多的人有數(shù)據(jù)分析的能力。
拿數(shù)據(jù)分析什么呢？
要分析這件事“正不正確”、這個現(xiàn)象“應(yīng)不應(yīng)該”。
數(shù)據(jù)分析作為工具，正確與應(yīng)該作為標(biāo)尺。
當(dāng)員工既有工具、又有標(biāo)尺時，也就有了發(fā)現(xiàn)問題的能力。
這個能力的建設(shè)，只能來自于一層層管理者長期堅持的教導(dǎo)和嚴格要求。
第二，讓員工有反饋問題的動力。
（1）首先厚道的對待員工，你機制設(shè)計得再好，員工家里快揭不開鍋了，他也只能鋌而走險、薅公司羊毛。給接觸用戶、有權(quán)限的人合理的工資，是一切動力的前提。
（2）在工資足夠的前提下，要讓員工的利益盡可能與公司利益一致，任何像GMV這樣粗暴、簡單的KPI都能刷，那好，就不要有那么粗暴的KPI。可以考核GMV，但是GMV必須與健康度同時考核。
而且必須照顧員工的成長與成就感。員工想在公司長期發(fā)展，覺得在公司干得有成就感、有收獲，才會真的為公司著想。
（3）只要員工與公司利益大體一致，員工就已經(jīng)有動力反饋問題了。但是反饋了不能解決，慢慢員工也不會再反饋。所以，公司還要保證，讓每個反饋的問題都得到回應(yīng)——真是問題的，要讓員工看到問題被解決、反饋有效；不是問題的，也要給個正式的回復(fù)，讓員工理解為啥不是問題。
動力的保證，其實背后是對員工利益的保障，和對員工真正的尊重。
第三，消除反饋問題的阻力。
很多時候，員工不能反饋問題，是因為既得利益者的力量太過強大，提出問題的人會被打擊報復(fù)。
這是反饋問題最大的阻力所在。
所以，
從一開始，就要保證問題發(fā)現(xiàn)和解決問題的速度夠快，讓既得利益者不成氣候，才能保證公司整體的純凈。
從一開始，每層管理者就要堅持穿透多層的溝通，避免下面的管理者一手遮天、成為信息黑洞。
消除阻力的背后，其實是管理者為了獲取信息、快速解決問題，持久的精力投入。
04?
最后
對于美團擅長的線下業(yè)務(wù)，“更快發(fā)現(xiàn)問題、更快解決問題”，就是美團的核心競爭力之一。
這也是美團苦練的一種“基本功”。
如果每日優(yōu)鮮，能夠如美團一樣，保證員工有發(fā)現(xiàn)問題的能力、反饋問題的動力，同時消除暴露問題的阻力，我相信他會實現(xiàn)比現(xiàn)在高很多的業(yè)務(wù)效率。
畢竟，在一個長鏈條的線下業(yè)務(wù)中，效率幾乎決定了勝負——
效率決定了前置倉如果只能活一家，這一家會不會是“每日優(yōu)鮮”。
效率也決定了哪怕前置倉業(yè)務(wù)模式有問題，資本也會支持他再次調(diào)整業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)。
但是很可惜，每日優(yōu)鮮沒能做到。
在每日優(yōu)鮮的報道中，我看到這么幾句話：“藩鎮(zhèn)林立”、“關(guān)系近的人共謀富貴”、“政令難出公司總部”，最終導(dǎo)致了每日優(yōu)鮮“不必要開支較多”。
當(dāng)每日優(yōu)鮮意識到問題，開始解決時，其實已經(jīng)來不及了。
它嘗試了推一套系統(tǒng)，將預(yù)算管理起來，但是“藩鎮(zhèn)”們拒絕采用公司的系統(tǒng)和流程，直到崩盤前的最后一刻。
其實，從一開始，當(dāng)管理制度建立時，有沒有做足正確的動作，保證整體的氛圍，就已經(jīng)注定了今天的結(jié)局。
而為什么每日優(yōu)鮮沒有如美團一樣做？
為什么大多數(shù)企業(yè)都沒有如美團一樣做呢？
因為正確的動作，從來是辛苦而反人性的。
需要日積月累讓員工學(xué)會數(shù)據(jù)分析、需要堅持穿透多層溝通、需要管理層比員工看得更細，等等。
這背后，每一個動作，都需要管理層付出巨大的精力和持久的努力才能做到。
苦練基本功，又苦又不酷。
人都是懶的。
于是，大多數(shù)的企業(yè)都不是美團。
在我與美團的員工聊天時，好幾個人說：美團的“正直誠信”、“合作共贏”等價值觀，早已是他的人生信條。
而其他很多的企業(yè)，從業(yè)者們更常見的心態(tài)是：咳，誰不先奔著錢呀？你想要的不就是GMV嗎？簡單簡單，分分鐘搞定給你。
一位美團員工評價競品時說：真是“壞企業(yè)毀了自己、也毀了一批人”。
參考資料：
虎嗅：每日優(yōu)鮮“死”于短視
https://mp.weixin.qq.com/s/e87ebl8cGJPGaE5sRggQbA
空白女俠：每日優(yōu)鮮，上市公司也會瀕臨破產(chǎn)嗎？
https://mp.weixin.qq.com/s/EKTI2NXhfRmldCFbK6kPmQ
