文：朱若淼

來源：窄播（ID：exact-interaction）

夏季吃瓜時節(jié)，哈密瓜密集上市。作為近年持續(xù)熱銷的時令水果，大潤發(fā)看中了其中的商品差異化機會。

前不久，今年第一批「哈了個蜜」陸續(xù)進入大潤發(fā)部分省份的門店銷售。這款哈密瓜也是大潤發(fā)通過訂單農(nóng)業(yè)模式，推出的水果自有品牌。

相較于傳統(tǒng)采買模式，訂單農(nóng)業(yè)需要零售商在農(nóng)產(chǎn)品的種植過程中的諸多環(huán)節(jié)，與種植方緊密配合，同時該模式也能為零售商帶來更穩(wěn)定的品質(zhì)及價格。

大潤發(fā)的水果采購總監(jiān)張玲麗認為，這種模式恰好也適合應(yīng)用在哈密瓜這個單品上。「每年6月，哈密瓜都是主力消費的瓜。我們銷售端有句老話叫『越便宜越好吃』。」

瓜的糖度與成熟度有關(guān)。當哈密瓜剛上市時，市場流通量小，批發(fā)價格因而走高。此時，農(nóng)戶往往愿意犧牲成熟度提前采摘，以換取更高的收益。等到哈密瓜大規(guī)模成熟，市場流通量增大之后降低了批發(fā)價格，這時候農(nóng)戶反而變得惜售，不著急采摘，但此時哈密瓜的成熟度更高，也更好吃。

這個供需之間的矛盾主要來源于國內(nèi)多級批發(fā)的農(nóng)產(chǎn)品流通系統(tǒng)。農(nóng)戶的直接交付對象是中間批發(fā)商， 而不是終端零售渠道。因此采摘與否的決策依據(jù)并不是消費者的具體需求，而是批發(fā)價格。

對于下游零售渠道而言，訂單農(nóng)業(yè)模式繞開了中間商，將其市場需求與上游生產(chǎn)方直接對接。它有助于渠道提高其品控能力，這項能力對生鮮商品的品牌化建設(shè)至關(guān)重要。

訂單農(nóng)業(yè)的門檻也更高，要求農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上下游之間更緊密的配合與協(xié)同。張玲麗介紹，采購團隊早有通過訂單農(nóng)業(yè)模式做哈密瓜的打算，但直到2019年才開始應(yīng)用這種模式。這既是因為零售競爭的階段性需要，也因為整個產(chǎn)業(yè)鏈中上游漸漸有了實踐訂單農(nóng)業(yè)模式的基礎(chǔ)。

在競爭方面，彼時零售行業(yè)圍繞生鮮品類的競爭，已經(jīng)開始從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向商品差異化能力的比拼。這個變化促使零售渠道逐步往上游走。「競爭格局已經(jīng)變了，如果我們不往上游走，單純依靠批發(fā)市場是很難買到好果子的。即便第一批買到了好果子，你能否順利買到二批貨也難說。特別是像我們這么大體量的商超，商品力才是競爭的關(guān)鍵。」張玲麗說道。

在產(chǎn)業(yè)鏈方面，自2019年之后，支撐零售渠道與中上游緊密配合的基礎(chǔ)設(shè)施及組織關(guān)系逐步完善、改良。一方面，彼時的大潤發(fā)基本完成了服務(wù)于生鮮效率的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。作為強自然屬性的商品，生鮮的保質(zhì)期短，其長距離流通需要冷鏈物流作為支撐；另一方面，大潤發(fā)通過帶動長期合作的供應(yīng)商向種植方轉(zhuǎn)型，有了與生產(chǎn)方緊密配合的組織關(guān)系基礎(chǔ)。

「哈了個蜜」的種植方李健中便是如此，他在深入田間地頭做種植之前，跟著大潤發(fā)做了20多年的水果貿(mào)易生意，也是其最早一批水果供應(yīng)商之一。「大概在8、9年前我就有去上游種瓜的想法了。」李健中說道。當時他逐漸感受到，水果產(chǎn)業(yè)鏈中間的貿(mào)易商能賺到的利潤越來越少。從那時起，他就在考慮去上游自己種植創(chuàng)立品牌的可能性。大潤發(fā)向他發(fā)出的邀請，剛好解決了李健中在銷售渠道上的后顧之憂，雙方一拍即合。

在具體操作中，他們之間基于長期合作建立起來的信任關(guān)系，成為訂單農(nóng)業(yè)模式落地實施的關(guān)鍵因素。因為在傳統(tǒng)生鮮多級批發(fā)的流通網(wǎng)絡(luò)中，種植方與零售商之間信息差大，其中的博弈關(guān)系往往也非常復雜、充滿矛盾，且協(xié)同難度大。

通過引導長期合作的供應(yīng)商往上游走，大潤發(fā)降低了與上游種植方合作的溝通、管理成本及門檻。在與李健中的合作中，雙方分工明確，配合緊密，雙方都為對方提供了一種確定性。

大潤發(fā)在每年產(chǎn)季之前包銷掉李健中當年產(chǎn)出的所有「酥香7號」哈密瓜，而后者則負責具體的種植及生產(chǎn)管理，以滿足前者對穩(wěn)定品質(zhì)、穩(wěn)定供給的需要。

這是一項事無巨細的合作。具體來說，大潤發(fā)每年都會綜合當年農(nóng)資成本價、市場價格等各因素，與李健中協(xié)商出一個相對穩(wěn)定的采購價格。李健中則要基于大潤發(fā)提出的各項指標進行生產(chǎn)，它們與哈密瓜最終銷售時的品質(zhì)密切相關(guān)。這些指標包括了哈密瓜采摘前的成熟度、糖度及哈密瓜采摘下來后運輸?shù)絺}庫的時效等各個環(huán)節(jié)。

諸如此類的細節(jié)也是訂單農(nóng)業(yè)中難以操作的地方，需要生產(chǎn)基地老板既要管理作物，更要管理基地的生產(chǎn)者，這往往也是零售采購的能力難以輻射的領(lǐng)域。

三年前決定跟著大潤發(fā)種哈密瓜后，李健中專門購置了一臺房車，每年有半年的時間，他都生活在吐魯番的種植基地。因為在他眼里，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地的老板必須親為親為才能做到既保證生產(chǎn)質(zhì)量，也兼顧成本控制。

實際上，大潤發(fā)選的「酥香7號」品種并不好種，對種植管理水平的要求高。李健中認為其中的關(guān)鍵在于，種植者是否愿意為更長遠的目標而進行生產(chǎn)規(guī)劃和投入。為了達到大潤發(fā)的品質(zhì)要求，李健中租下土地之后，每畝地的改良成本就要花到700、800元。

首先，他需要采購來黃沙，混入泥地里，將土壤改造成更適宜哈密瓜生長的土質(zhì)；其次，租來的土地存在地力透支的問題，李健中還需要給每畝土地施加有機肥，提高土壤肥力；最后，這樣的土壤改良大概3年左右才能見效，也導致當?shù)睾芏喾N植戶往往不愿意為此投入。

李健中坦言，自己之所以愿意在前期進行如此重的投入，也是因為有了大潤發(fā)常年穩(wěn)定的訂單支持。

除了生產(chǎn)管理的長期規(guī)劃及投入外，種出品質(zhì)好且穩(wěn)定的「哈了個蜜」還離不開種植基地老板對人的有效管理。相較于家庭農(nóng)場式的生產(chǎn)，李健中作為給零售渠道供貨的規(guī)模化生產(chǎn)方，他需要的土地規(guī)模也更大。

目前，李健中在新疆三個不同的地方共租有1000多畝的土地。在這么大面積的土地上進行生產(chǎn)，就需要對工人進行更有效的管理。

在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，工人的管理往往是個難題。由于它是在露天環(huán)境下作業(yè)，而且生產(chǎn)過程并不能隨時被雇主監(jiān)督到，作業(yè)結(jié)果也是滯后反應(yīng)在結(jié)出的果實上。因此人員管理成本和難度都更大。「農(nóng)業(yè)這個事情很難管理，工人在干活，你不去溝通、不去指導他就可能亂干、磨洋工。這不是工廠那種有指標的生產(chǎn)場景，它哪有指標？是講感情的！你平時要對他們好，伙食安排吃好一點，多跟他們聊天，要跟他們一起干活兒。」李健中說道。

正是基于這層考慮，李健中現(xiàn)階段也并不打算盲目擴大種植面積。在這方面，渠道與他達成了默契。在「哈了個蜜」這個自有品牌水果商品上，大潤發(fā)目前的重點不在于供應(yīng)規(guī)模，而在穩(wěn)定品質(zhì)的穩(wěn)定供應(yīng)。「我們不會要求老李每年必須達到多少噸的業(yè)績。在這個單品上，我們更關(guān)注從選品、施肥到最終的銷售，整個過程實現(xiàn)全鏈條的監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上形成自己的品牌化和商品差異化」張玲麗說道。

對于大潤發(fā)和李健中而言，「哈了個蜜」都是一次探索。它是國內(nèi)整個生鮮供應(yīng)系統(tǒng)，追求農(nóng)產(chǎn)品供給確定性的一種表現(xiàn)。這是一個一環(huán)扣一環(huán)的過程，每個環(huán)節(jié)的改變，正在給國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈帶來更大的變化。