外星人今年的數據還不錯。我剛聽尼爾森那邊的朋友說，1-4月份，外星人同比增長是307%。在主流飲料品牌里面增長率數一數二，我們有點不敢相信。但我其實不太關心第二曲線這個問題，銷量是一個輸出性指標，我們關注的焦點還是怎么做好產品，把輸入性指標搞好。

用戶提到電解質水，第一想到就是“外星人”。我們最近也看了下市場調研數據，目前有近40%的00后年輕人是通過“外星人”了解電解質水的。

銷量只是一個動態輸出性指標。今年軟飲行業都在下滑，面臨的不確定性挑戰較多，比如疫情。我們更看重長期目標，用平常心，做好自己能控制的部分，剩下的交給時間。

我們開始只想著做一款幫年輕人熬夜的能量飲料。但后來我們發現：年輕用戶對能量飲料和運動飲料的認知界限比較模糊的，二者都是功能飲料，但是屬于不同場景的賽道。我也很愛運動，在國外留學時也很關注電解質的攝入，所以立項后我們補了大量相關研究，探索出了“外星人電解質水”這個產品。我們希望通過外星人推廣一種 “active lifestyle”的理念，用熱愛來驅動努力，大膽活出自己獨一份的精彩。

我們內部一直說做產品像寫詩，它不是靠堆人頭就能堆出來的。做產品是一個比較發散的事情。元氣森林做產品其實是走過很多彎路的，2016年請了牛人來做產品，結果兩款產品花了500萬，內部沒人愿喝，外部沒人愿買。銷毀又花了100萬元。后來我們就訂了兩個內部規矩：

一是相信年輕人，忘記固有的方法論，做年輕人自己愿意喝的飲料。公司90后占員工的大多數。年輕人條條框框少，大家就是看到用戶有些需求沒有被滿足，就愿意為此而努力。二是用戶滿意是檢驗產品合格的唯一標準。元氣森林想做一家解決問題的公司，無論氣泡水還是外星人，都是用戶需求的不同維度的滿足。

外星人是內部孵化的一個小品牌，在整個市場上更是一個最小最小的小豆子。對于我們這個小團隊而言，從一個小口子去突破，還可能有一線生機。所以結合團隊的基因和大量的用戶調研，我們選擇了“運動人群”這個群體作為原點切入。切入口子越小，能量越能匯聚到一起，越有穿透力。

在定義好了品牌、人群和消費場景之后，最重要的事情就是打磨好產品，在線上售賣和各種渠道用戶復購數據突破某個閾值之后，我們才敢做一些較大范圍的市場投放。

好產品從來都是用戶定義的。像前面說的，核心還是去了解用戶的需要，用戶自己有時候也講不太清楚自己需要什么。但做產品也不能一味討好，產品經理要有表達欲。我們常說，做產品像寫詩，不是靠堆人頭，而是這個人有沒有自己的內核觀念想去跟世界表達，加上對用戶深深的熱愛、理解和尊重，才有可能打造出一款好產品。

不同品牌有不同的節奏，我們選擇和用戶站在一起。比如，“外星人品牌大使”項目是我們一直在堅持做的，用最樸實的方式，團結了很多志同道合的朋友，都是各行各業里面大膽有趣、靠熱愛驅動的人，比如有鐵人三項冠軍、星空攝影師、環保先鋒、南極探險隊員、明星健身教練、沖浪女神、明星律師等，這些人結合他們的視角，也給了我們很多很好的產品建議。我們在各個高校里也有“校園大使”，都是很有熱情和夢想的年輕人。這些大使給了我們很多力量，也堅定了我們要堅持推廣active lifestyle的決心。

功能性產品會有些特殊性。比如，對信任背書的要求高，我們也跟很多權威機構、醫院合作做了一些探索，最近剛完成跟301解放軍總醫院對于訓練效能增強的應用研究，其實電解質真的是很重要的營養元素，我們在持續做好電解質的科普工作。

元氣森林從去年開始，一直都在生產和渠道方面補課?，F在有了大概100萬的銷售終端，但相比行業前輩，我們還是小學生。從產品來看，外星人的定價相對高一點，我們最初認為一線城市才有市場，后來看終端數據，發現在許多城市的外埠區域，甚至鄉鎮市場也賣得不錯，這個現象讓我還有點小驚訝。

聊過一些。我覺得可能有個心理坎級。外埠市場一杯奶茶的價錢是7元，5-6元的飲料經過這幾年的發展，各地用戶大多能接受這個價位了。但是高于7元的消費者會更謹慎一些。

我們的態度就是全力以赴。如果外部環境不好，那就是修煉內功的機會。組織、經營質量、運營效率都有很多細節可以優化。

今年對于元氣森林而言也沒有太多不同。最近，公司上新品也挺多的，包括海鹽椰子味氣泡水、外星人電解質Pro、燃茶青提烏龍茶、乳茶牛乳豆豆沙、纖茶桑椹五黑茶等等。

關注用戶滿意度和經營質量相關的。比如用戶口碑、用戶復購率、合作伙伴的二次進貨率、三次進貨率等。這些數據也必須長期來看，反映的是業務能不能健康有序增長，以及用戶和渠道對你是不是認可。

比如去年雙11，也是外星人第一個雙11。大家心里都沒底，雖然天貓功能飲料品類我們做到了第一名，但我們心里期待的那個銷售數字沒達到。冬天是淡季，本來以為功能性的產品不會那么“淡”，但發現不是的，有時候并不是大力就能出奇跡。這讓團隊對系統性的規律有了深刻的體感和更多敬畏。

品牌是有觀點的。做外星人的時候，我們沒只想做一個大單品，我們希望它能成長為一個真正的品牌。支撐品牌的是經歷市場檢驗的優質產品矩陣。

我當時也很想創業，在國外的時候也很關注中國的快消品。認識老唐之后也算一拍即合。我覺得跟老唐能學到很多東西，他是個很實在、純粹且勤奮的老板，另外飲料也確實是一個用戶存在巨大痛點的賽道，值得all in一把。

投資的經歷可以提供一個看問題的視角，做業務又提供一個視角。視角多，是有助于學習和洞悉問題的，所以都是財富。我也有很多變化，從執念數據和“像機器人一樣硬邦邦”的人，變得更會感受時代和市場的脈搏，更懂得與人共情，更接地氣。這幾年，不管我在哪出差，都會跑到便利店去跟老板聊聊天。有時候會在店里站老半天，觀察用戶的選擇行為，覺得很有意思。我有時候也會上去跟用戶去聊，為什么面對幾個飲料會糾結，為什么最后選了某個飲料，為什么不選另一個？我也最愛讀社會行為學相關的書，研究人，其樂無窮。

老唐很關注環保。他去年就私下跟我建議，瓶身重量能不能降低一些。后來我們就這樣做了，去年12月每瓶重量減了5克，總體減少了不少碳排放。管理層對于環保的態度也非常一致，從去年開始，元氣森林也有了更多環保動作。比如去年年底，5個工廠都盡量選擇低碳的綠電能源，我們氣泡水產品連化學防腐劑也不加了。

從外面看，我們這一批新興企業出現之后，便利店的飲料確實變得熱鬧了，設計更美觀了，用戶的選擇也更多了，這背后是整個行業的節奏加快了，都“卷”了起來。以前一款飲料可以賣十年，而且年年都賣得很好，現在不行了，用戶更挑剔，傳統飲料渠道為王的時代已經過去，現在是年輕人定義產品口碑的時代。

在內部，元氣森林與其說“卷”，其實更像是創造了一個“發散創新的土壤”。消費市場這么大，用戶的需求如此復雜，能切入的點很多，所以我們小伙伴會拋出各種創意，推出各種實驗和測試。公司當然希望多嘗試、少浪費，所以我們也在不斷優化機制來進行平衡，做到“既要也要”。這方面是挺“卷”。

一個詞概括：敬畏感。比如最近我們和一個前輩交流產品的有效區隔（effective partition）。很多人一般會覺得，一個飲料出很多口味就能獲得更多歡迎。當產品的鋪市率等沒有達到 critical point 時，這個是有效的，但過了 critical point 就有反效果。這時候產品就需要探尋其他有效區隔的方法，來突破新的增長。越學習越實踐，越能發現我們自己的盲區和不足。

以前我做事情比較急。一想到特別激動的創意、或者有價值的想法，就想馬上去做成，然后忙得昏天昏地，陷在細節里。但事后證明，很多事情其實是瞎忙。

現在慢慢有了節奏感，更穩了一些。作為決策者，什么階段做什么事情，以及下一個階段該做什么事情，還是需要全盤看，把周期拉更長，站在更高的緯度看行業，看產品，看細節，以終為始。

哈哈，我好像都不算，硬貼的話，可能是有點匪氣的秀才吧。元氣的文化相對比較包容，也愿意去看可能性，這里不會很草率拍死一個idea或者定義一個人。我們的體系里，可以說“中西合璧、土洋結合、新老搭配、雌雄同體?！彼晕艺腥艘矀戎乜催@個人的本質和驅動因素，而不只是經驗。我會努力保護好這包容的文化，因為我很感恩，要不是元氣的包容，我這樣的人也進不來（笑）。