文：王江河
來源：新品牌研究所（ID：newbrand100）
過去六年里，帶著“新火”與“新茶”，唐彬森從游戲與投資領域攻進巨頭把關的傳統飲料行業，通過快速推新、巨額營銷等互聯網打法，他帶領元氣森林一路躍至估值近千億的獨角獸地位。
毫無疑問，吆喝著“挑戰巨頭”的唐彬森已然撼動了長久穩定的市場格局，但在完成了對老牌“軍團”的暗夜奇襲后，這位連續成功的創業者，不可避免地成為后者狂轟濫炸的對象。
因此，相比一心戰勝巨頭，元氣森林在此刻更需自問“如何抵擋巨頭”，而這一問題的存在即提示著唐彬森：他距離自己的想象，還欠些火候。
01
想象之中
作為網紅品牌元氣森林的創始人，唐彬森本人也頗具成為網紅企業家的種種特質。譬如一夜暴富的創業、財大氣粗的發言以及醉酒后的金句流露——“我和王興、張一鳴比，差在哪里？”
若按酒后真言來理解，唐彬森對優秀企業家的想象和對自我的定位，或許可圍繞王、張兩位福建籍企業家來展開：一個在九敗一勝后占領了生活服務的頭把交椅，另一個用算法套取了無數人的流量和時間，殊途同歸的是，二人都創辦了能夠躋身巨頭行列的企業。
將自己與他們作比較的唐彬森，雄心大抵如此，以至于其所創辦的挑戰者資本，投資原則之一便是挑戰巨頭。
對優秀企業家的想象之外，唐彬森還對優秀的行業有自己的一番理解。理工科出身的他，篤信統計學中的貝葉斯定理：一個事情發生概率=基礎概率*事件本身的概率。唐彬森的解釋更加通俗：劉德華大學期間找到美女概率和他帥不帥關系不大，如果他在北航再帥也沒用，因為男女生比例就是7比1。
基于此，唐彬森深信好行業跟差行業是不一樣的，“好的行業里面，你做過一百名、第十名、二十名，都比一個爛的行業里面做第一名強，差別很大的。”這一理念也曾被唐彬森的實踐所證實——押中游戲行業的智明星通，讓他一夜暴富。
因此，為了成為掌舵巨頭的優秀企業家，唐彬森在觀摩和涉足了各個行業的商業模型后，在2015年瞄準了能誕生巨頭的飲料行業。就像他說“紅海是熱帶雨林”、信奉段永平的“敢為人后”，市場規模與毛利都被印證過的、曾先后把宗慶后和鐘睒睒送上中國首富位子的包裝飲品行業，顯然符合唐彬森的創業目標。
之所以從中再選定飲料，他舉了Google 做大容量郵箱的案例：當市場上的郵箱都不支持大附件，做一個大附件就是送分題——中國沒有他認為的健康飲料，元氣就有機會。
確定行業之后，唐彬森想要完成“挑戰巨頭”的目標還需要一套不同以往的方法論，依靠技術和游戲發家的他便將互聯網思維套用到元氣森林。
比如，產品研發要經歷內部測試、線上銷售、線下大規模投放三個步驟；營銷手段延續智明星通時期“20億收入時就掏出18億去做廣告投放”的高舉高打風格；組織管理上，選用OKR工具，堅持“不能搞太多條條框框，搞得人與人之間距離越來越遠，應該更真誠、更簡單”
……
至此，唐彬森想象中的自己和元氣森林輪廓初步落定：用互聯網產品思維創辦傳統飲料行業的新消費品牌，并以此挑戰巨頭，直至成為巨頭。甚至他的表述更加直白：元氣森林要成為中國的可口可樂。
對于一位從未涉足消費品行業的創業者來說，喊出這樣的豪言，底氣何在？
02
連續成功的人
在元氣森林爆火之前，唐彬森的名字于很多人而言都是陌生的，對其了解的人則不吝贊賞，創新工場創始人李開復便一度稱其是“下一個馬化騰”。
事實上，敢于挑戰巨頭的唐彬森，履歷早已稱得上人生贏家。
1982年出生于安徽的唐彬森，因父母生意忙碌，從小跟隨爺爺奶奶長大。 據傳，老爺子是位高學歷知識分子，早年做過水泥生意，后來進入政府機關工作。唐彬森從爺爺那聽到不少關于經濟和商業的故事，耳濡目染下，見識也高于同齡孩子。例如，小學期間，在別的小朋友還在寫“難忘的事”、“我的游記”等作文時，唐彬森的作文題目是《論述一座立交橋的修建是如何促進當地經濟發展》。
同時，他還有一股愛折騰的商人勁兒，不僅聰明、膽子大，而且敢想敢做。從高中倒賣盜版磁帶，到大四參加國際程序開發大賽，奪冠后的25萬獎金成為創業的第一筆啟動金，再到北航研究生期間創辦智明星通，并通過向海外售賣游戲代理一夜暴富，唐彬森的創業愈加成熟，同時也連續收獲了豐厚的回報。
值得一提的是，由于趕上游戲出海的熱潮，智明星通的自研游戲《列王的紛爭》成為當時中國游戲國際化歷史流水最高的游戲，唐彬森也因此在30歲左右便實現了財務自由。
《列王的紛爭》游戲海報
圖片來源：網絡
2014年，由于公司IPO計劃擱置再三，唐彬森最終將智明星通以26.6億元人民幣賣給中文傳媒，其個人也因此獲得高達7.87億元的收入。同年，唐彬森成為天使投資人并成立了挑戰者資本。截至目前，挑戰者資本專注消費領域和企業服務方向的投資，累計管理資產規模超過100億人民幣,并已經投資超過150家創業公司。其中，老虎證券、家鄉互動已經上市，沐瞳科技則在去年3月被字節跳動收購。
2016 年，出售智明星通的對賭協議結束后，“永遠處于興奮狀態”的唐彬森繼續尋找創業項目。彼時，許多優秀創業者奔向P2P、O2O的風口，唐投資的元氣森林一直未物色到優秀CEO，在換了三撥人后，他便親自下場。
然而，即使以一種頗為無奈的口吻敘述起因，也難掩唐彬森對新事業的熱情。畢竟，彼時同一代的創業者王興、張一鳴已經是互聯網行業的弄潮兒。對于主動和二人比較的唐彬森而言，相比在幕后奉上資源，他也許更渴望站在聚光燈下，成為自己想象中的樣子。
就像連續贏過的人，很難抗拒再賭一把的誘惑。幾乎沒有失敗過的唐彬森，對贏有著近乎信仰的執拗：“要創造價值就必須贏。如果一個人不打勝仗，他就無法創造很大價值。秀才很牛X，土匪也很牛X，最牛X的是把秀才跟土匪整合在一起的人。所以贏很重要。”
唐渴望贏，同時青睞贏，甚至用贏來定義好。據傳，在投資元氣森林的時候，他還投資了另外一家茶飲料公司，由于2017年“燃茶”有了希望，他才認準元氣森林。此外，元氣森林的內部實施賽馬機制，只有贏的那方才會獲得后續一系列資源。
實際上，盡管唐彬森經常將其“挑戰巨頭”的動機和“希望中華有為”聯系在一起，例如“想要做一款配得上辛苦奮斗的中國人的好飲料” ，但這種民族主義說辭仍然常站不住腳。不然，信賴國貨崛起的元氣森林為何至今仍沿用偽日系包裝？
日本某品牌飲料包裝（左）&元氣森林氣泡水包裝(右)
圖片來源：網絡
因此，外界更傾向于揣測唐彬森的個人成就動機，即他更想通過贏來證明自己。而這也更能解釋，為何他在喝醉時會問友人，自己比王興、張一鳴差在哪里。而以往的勝利，正是他叫板的底氣。
03
靠近想象
雖然此前并未真正運營過一家消費品牌，但唐彬森“用互聯網思維創辦新飲料品牌”的想象已然成真，并且戰績斐然。
2015年，元氣森林研究院成立， 2016年，公司正式成立。作為想在傳統行業掀起革命的人，唐彬森在創業初期否決了傳統飲料公司“巨額維護渠道”的思維慣性。他認為，靠渠道壟斷只是讓消費者在“矮子產品里面拔將軍”，品牌不應該把錢花在渠道上，要花在產品上用戶才有感知，才能提升增長系數。
就這樣，唐彬森在2016年招了一批飲料專家，試圖打造元氣森林的第一款顛覆性飲料。然而，創業的第一條教訓是，傳統飲料專家過于強調成本，在經驗安全區內產出的第一批500萬元的產品，最終淪落到給海鮮市場當冰棒的下場。更慘的是，這批500萬的貨銷毀又花了100萬，看著工人們把這批貨裝上卡車，現場負責的小伙子差點哭出來。
之后，元氣森林又投入了幾千萬，依然沒有見到好的產品，公司逐漸難以為繼。據元氣森林副總裁李國訓透露，當時公司就剩下五六個年輕人，有大學畢業生、有互聯網來的，只有一個產品研發是從傳統行業來的。
唐彬森情緒低沉，變得愛哭，走投無路之下，他決定讓年輕人放手一試，同時提出了兩個要求：一是做自己喜歡的產品，忘記傳統的套路、規則和方法論；二是把產品做出來以后，每個人找10個朋友，讓他們一人買一箱。
隨后，被唐彬森稱為“改變公司命運“的、使用更貴的赤蘚糖醇代糖的燃茶問世。依靠真茶、 “0糖”、果茶復合口感三板斧，燃茶讓元氣森林暫時在茶飲市場站穩了腳跟。而在2018年登陸飲品市場的蘇打氣泡水，更是以“0糖、0脂、0卡”在碳酸飲料領域殺出一套血路，成為部分年輕人的首選飲料。
元氣森林燃茶（左）、氣泡水（右）
圖片來源：網絡
伴隨氣泡水的出圈，元氣森林從2019年到2021年，實現了6.6億元、30億元和70億元銷售額的爆炸式增長。2021年雙十一期間，元氣森林打敗可口可樂、百事可樂，登上碳酸飲料店鋪榜的榜首，在飲料品牌排行榜上，也僅次于農夫山泉位列第二。
資本于是紛至沓來。截至目前，元氣森林在短短6年間完成了6輪融資，估值也從60億美元達到了150億美元，各類明星資本機構持續注入。
本就財大氣粗的唐彬森更加不差錢。當被投資人指責條款苛刻時，他恃財而拽：“我反正沒有強迫你。我們當時定這個估值，他們都在搶，搶就搶吧，我說反正誰來就給誰。我不提價，就營造這種氛圍，大家搶著進來。”
圖片來源：愛企查
外界普遍認為，元氣森林在一個巨頭把持的傳統行業創造了增長奇跡，唐彬森的成功經驗亦被旁觀者當作經典案例爭相傳誦。人們總結他：有著游戲人對于人性的深刻洞察與利用、無出其右的營銷鬼才、詮釋個人英雄主義的霸氣梟雄……
他自己則在2021年的亞布力論壇上，揭秘其成功源于用“互聯網精神”做飲料產品，并指出 “互聯網精神”的核心是“用戶第一、重視產品，尊重人才。”
總之，勝者為王，彼時的唐彬森就像他自己推崇的語錄達人巴菲特、貝索斯、段永平一樣，說什么都有人聽。他在眾人的想象中，無比接近其想象的自己。可接近不代表等于，就像元氣森林被推上神壇后，很快又被卷進風波。
04
被破除的想象
回顧元氣森林的爆紅可以發現，營銷和包裝是其收割年輕消費者心智的重要手段。
《沸騰新十年》一書指出，無糖飲料并不是元氣森林的發明。2011年，農夫山泉就推出了無糖茶飲“東方樹葉”，天喔茶莊推出3款無糖茶飲的“天喔金”系列；2012年，康師傅推出了無糖茶飲“本味茶莊”。
饒是如此，在元氣森林之前，無糖飲料都未曾市場內掀起大的浪花。即使強大如可口可樂和百事可樂，也沒能讓太多消費者接受無糖可樂。
晉升為成功學新網紅的唐彬森，找到了破解之道。首先是在產品配方上用更貴的赤蘚糖醇取代廉價的阿斯巴甜甜味劑，其次使用偽日系的包裝設計，最后疊加 “0糖0脂0卡”的無糖微創新理念和聲勢浩大的傳播投放，最終在短時間內引爆了無糖氣泡水賽道。
這些策略背后，是唐彬森推崇的“心智套利”。2017年，他受羅振宇邀請在得到內部作分享時，提出一個“神經網絡”理論：用人的心智進行套利。具體而言，就是找到消費者心智有價值的空白點，然后與之建立聯系。
唐彬森舉例稱，當提到“日本”，神經網絡會讓我們聯想到“品質”和以“品質”聞名的日本品牌“無印良品”。而國產品牌“名創優品”正是刻意地去跟“無印良品”建立聯系，讓消費者聯想到其具備類“無印良品”的品質。
因此，和名創優品創始人葉國富一樣，唐彬森在元氣森林早期，刻意使包裝風格日系化，甚至還特地跑到日本注冊了一家公司，以便在包裝上注明“株式會社元気森林監制”。
你看，雖然唐彬森從小就愛看《新聞聯播》，并且將“中華有為”設為挑戰者資本的投資宣言，但其“曲線救國”的營銷方式還是證明了自己本質上仍是一位精明狡黠的商人。以至于元氣森林出圈后，唐彬森覺得日本公司會出問題，“就和團隊說別搞了”。
人紅是非多，即使唐彬森有意剎車，“元氣森林是偽日系、0糖0脂是智商稅騙局”一類論斷最終還是伴隨元氣森林的高速增長而發酵，直至引起消費者的集體憤慨。
2021年4月，元氣森林發表聲明，稱在乳茶產品的產品標示和宣傳中，沒有說明“0蔗糖”與“0糖”的區別，容易引發誤解。這一聲明隨即被外界視為營銷翻車，甚至有食品產業分析師直言“元氣森林不僅僅是誤導消費者，而是欺騙消費者”。
至此，公眾開始質疑網紅品牌元氣森林的真實模樣，公司的增長神話也在自身負面信息和競爭對手的打壓下逐漸破碎，曾經對傳統行業“迷信渠道”做法嗤之以鼻的唐彬森也開始在這些打壓下看清現實。
05
巨頭的反擊
“我們依然是這個行業里面給大家毛利最高、空間最大的品牌，這一點我們會永遠保持住，你們不用擔心。”2020年10月末，在元氣森林經銷商大會上，唐彬森試圖用這番話穩住現場經銷商的信心。
彼時的背景是，關于元氣森林能否延續高速增長的質疑已然產生。這一質疑不僅源于元氣森林自身的代工生產模式和渠道匱乏，更源于其正被老牌巨頭圍剿。
據媒體報道，今年年初，可口可樂與百事可樂內部，均已對元氣森林下了“最后通牒”，表示今年勢必要消滅元氣森林氣泡水。而在“兩樂”的聯合示威之前，國內外巨頭們的一系列圍追堵截就已圍繞元氣森林展開。
2021年7月，農夫山泉為了推廣自家氣泡水產品，向一些區域的經銷商推出“天降財神”的促銷活動：經銷商每在元氣森林的冷藏柜里陳列一瓶農夫山泉汽泡水，就得贈一瓶長白雪礦泉水。同年，元氣森林找了一家和康師傅關聯的企業代工，但由于康師傅已和百事可樂達成了“在供應鏈方面互相扶持”的共識，最終該企業停止了為元氣森林代工。
在產品層面，無論是以喜茶和奈雪的茶為代表的新式茶飲，還是農夫山泉、可口可樂、哇哈哈等傳統品牌，也相繼推出系列新品，對標元氣森林。
面對如此攻勢，唐彬森迅速回應。從自建生產基地、鋪設智能冰柜到上線礦泉水產品、入駐線下渠道，唐彬森已然意識到了自身的渠道短板，并著急尋找氣泡水之外，新的增長曲線。在去年12月的公司組織架構調整中，唐彬森還表示會把更多精力放到渠道、銷售管理和產品研發。
曾悠哉融資的唐彬森，在當下密集的自救措施下，顯得有些手忙腳亂。
他在采訪中坦陳，之前覺得做游戲很難，現在覺得做水非常非常難，“一入侯門深似海，飲料行業的供應鏈、渠道等挑戰非常大。”而在此之前，他對元氣森林的想象是“降維打擊飲料界”。
不過，他也同樣說過，當一個人覺得自己渺小的時候，就開始變得偉大了。從某種意義上來說，意識到自身的渺小，也是他從想象輝煌跨越到修煉現實的重要前提。
06
在真實世界尋找答案
隨著六家自有工廠相繼落地以及終端銷售網絡的基本建立，元氣森林2000人左右的團隊也在去年底翻四倍增長至8000人規模。
元氣森林自建工廠之一
圖片來源：網絡
高喊“0糖0脂0卡”的元氣森林，正變得越來越“胖”，而樂于用“互聯網精神”定義自身創業的唐彬森也正變得像一位傳統企業家。
這首先表現在他對目標的設定上。
去年底，唐彬森宣布2022年元氣森林要回歸到一家傳統公司，未來幾年內，保持50%左右的年化增長即可。而在過去的2021年，元氣森林公司營收約為70.2億元，較2020年的27億元營收同比增長約160%，
相比以往高舉高打的激進作風，唐彬森的新目標開始由快到穩，更偏保守。
其次，貼有“梟雄”、“海盜精神”等感性標簽的他，漸漸往工具理性式的精英化管理風格轉變。
比如，面對組織龐大帶來的挑戰，曾反對設立條條框框的他，沒有再強調所謂的“兄弟情誼、土匪情誼”，而是帶頭重新做基礎件的建設，甚至細化到員工日報的格式。此外，認為OKR比KPI有效的他，也開始組織會議研究預算，用半個月的時間來計較一分一厘的成本。
最后，揚言打敗可口可樂的、曾連續成功的天之驕子唐彬森，不再高調分享自身經驗，而是在心里暗自決定，以后在公司盡量少跟人鼓吹互聯網思維。
同時，他也在群里對公司高管叮囑：“公司最近新來了很多互聯網行業的人，未來都要放下身段，俯下身向傳統行業學習……找互聯網人才，他們要能看到傳統行業的優點。找傳統行業的人，他們要能看到自身行業的缺點。”
總之，這位曾深度依靠互聯網經驗的產品經理式的創業者，在巨頭和現實的教育下，終于像真正下到實業的水里游了一圈一樣。他不再輕易放話，在談論品牌價值之前更在意“先把經營做好”。
出現這些變化的原因可能是：一個連續成功的人、信仰贏的人，終于在經歷過真實世界的輝煌與殘酷后，看清了想象與現實的距離。在發現這種距離后，這個人能夠意識到自身的渺小，但也會經由渺小尋找通往偉大的道路。
從元氣森林的變動來看，唐彬森尋找的道路雛形漸顯：創建一家具備“傳統公司骨架、科技公司思想”的新消費企業。
具體來說，前者旨在完善供應鏈和渠道，后者則意圖保持在產品研發、用戶需求理解等層面更靈活的利于創新的機制。
行文至此，筆者不禁暢想：唐彬森會帶領元氣森林到達怎樣的未來？答案也許見仁見智，但相比此前未和巨頭正面較量過的唐彬森，此刻懂得躬身自察的他，無疑更適合與王興、張一鳴一較高下。
參考資料：
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