文：科學創業少走彎路
來源：高維學堂（ID：gaoweixuetang）
來源 | 高維學堂“科學創業系列直播” 對話嘉賓 | 張光明，ffit8品牌創始人兼CEO 劉軍，高維學堂戰略定位課題導師 主持人 | 林慧余，高維學堂聯合創始人 林慧余：今天很榮幸邀請到光明師兄來到直播間，過去我知道他是一個牛人，今天他說自己有一顆“牛心”，在一些場合甚至開玩笑說自己是“人面獸心”。我覺得這個故事非常有趣，希望師兄分享一下這顆“牛心”給你的人生以及創業帶來的不同想法。 張光明：我雖然是一名連續創業者，坦率講，在做心臟手術之前，一路都比較順暢，剛好趕上了中國移動互聯網發展所帶來的巨大變化，并且沒有犯太大的錯誤。 但是那次手術對我影響很大，畢竟是一個開胸的手術，換了一個牛的心臟瓣膜，算有了一次瀕死體驗；再加上我父親在這之前腦溢血去世，我用盡了全力也無法挽回他的生命，這些事情對我的刺激也很大。 因為這些經歷，讓我重新思考自己到底為什么而創業，究竟想要實現什么價值，而不是說僅僅為了賺錢而已。這就促成了我后來做ffit8的初心。 所以說這次創業是使命驅動的，思考的邏輯也是以終為始的。很多投資人奇怪ffit8為什么要選一個很細的品類切進去，其實這是先有了使命，再去倒推從哪里切入，怎么擴張等等。這也是ffit8跟別的創業品牌不大一樣的地方。 圖為ffit8創始人 張光明 01 小品牌如何挑戰行業巨頭？ 林慧余：在創業過程中，ffit8如何在行業巨頭的眼皮底下三次開創新品類，并且都做得不錯？這些機會的背后有沒有一些風險？ 張光明：在食品行業，不管你干什么，都要面臨這樣一個挑戰，就是前面已經有一個巨頭了。國產新銳品牌如何切入，如何挑戰這些巨頭，這是一件難度很大的事。 在這個領域的創業，你一定要在市場的縫隙里找到機會，再逐步去做。我自己總結了一個方法論，叫做“開生蠔”。 大家吃過生蠔都知道，開生蠔是一件很頭疼的事，殼非常硬，不知道怎么打開它。其實，開生蠔有一個訣竅，就是必須找到生蠔最邊緣的一條縫，那才是它的弱點。只要找到這個縫隙點，用一把鋒利的生蠔刀從縫隙里捅進去，順著縫隙慢慢切割，劃開切割到它最強壯的部分，才能把生蠔打開。 我覺得這個跟創業很像。在食品行業創業，你不能跟巨頭硬碰硬，你必須找到巨頭的弱點或者說縫隙，從那個弱點縫隙切進去，建立自己的品牌認知。 我認為，人類的生活方式一直在發生變化，當發生變化時，就是新品牌替代老品牌，新品類替代老品類的機會。如果有這個邏輯做支撐，你可能就找到了一個去打巨頭的機會。 為什么呢？ 巨頭的優勢實則也是它的弱勢。巨頭強的地方在于它就是一個品類的代表，而且深耕在用戶的認知里，你想挑戰它，幾乎不可能。如果一旦發生品類的迭代，那巨頭的優勢就變成了它的劣勢。它不能用自己的矛來攻自己的盾。 比如ffit8的蛋白棒來講，其實之前就有很多海外的蛋白棒品牌，國內也有。但是我們做到了品類創新，把代餐和蛋白棒結合在一起，用蛋白棒來代替用戶日常生活中的一餐，這跟以前的蛋白棒是不一樣的。 我們把人群更新了，場景也破圈了，目標人群做得更貼近于年輕人，更貼近日常生活場景，迅速替代了原來的蛋白棒，并且獲得了領先。 還有，我們把威化餅干的底層邏輯變了，雖然還是原來的樣子和口感，但原料已經從糖、小麥淀粉改成以蛋白粉、藜麥粉為主。受西方的食品工業影響，中國零食的原料大多采用了糖和淀粉，口味好吃但稱不上營養健康。我們用蛋白棒的內核做出威化餅干的口感和外形，就是為了給用戶一個好吃又沒負擔的威化餅干。 林慧余：謝謝光明師兄，請劉軍老師分享一下，如果是其他品牌、其他行業，如何借鑒光明師兄開生蠔的方式開創新品類？ 劉軍：剛才光明兄用“開生蠔”的比喻來闡述如何開創新品類，非常形象，也讓人很有啟發。這里面有幾個比較有趣的問題。 第一，巨頭陰影下能否創新？ 其實這是一個有趣的悖論。為什么這個地方會有巨頭？因為品類機會大。但是，大樹底下會不會寸草不生？當然不是。 有人問，我能不能選一座小廟當大和尚呢？這是行不通的。因為在小廟，意味著品類天花板比較低，比較容易長出一個又一個的小蘿卜頭企業，你會疲于奔命。 其實，品類創新往往給了新品牌更多先發優勢。 為什么這么說？這背后有兩個因素：一是大廠要革自己的命是不容易的，因為背后有路徑依賴。二是新品類是一個慢慢培育的過程，這個過程很難快速拿到大成績。在大廠內部資源爭奪過程中，他很難要到資源去培育。這兩點就給了我們一個空間，就是新品牌是永遠存在創新機會的。 第二，品類創新可以分為兩種：一種叫創造，一種叫分化。 創造是從0到1的過程，比如從馬車到汽車，這是全新的從0到1。整個產品發生了物理上的極大變化，這類創新往往需要一些技術革命，非常有使命感，致力于改變行業或者社會問題，這種創新對于小公司來說難度不小。 分化則是在原有的品類基礎上做“加減乘除”法。光明兄剛才講到了，就是基于場景和需求怎么樣做一些優化。 比如剛才說蛋白質威化餅干，就是在威化餅的產品或者產品形態上加上蛋白質為主要的食材原料。這就是加法帶來的品類分化。再看這幾年非常流行的低糖低卡，是以前全糖全卡的基礎上做減法。 所以，分化需要基于客戶的需求洞察，在產品上做一些優化的動作。分化對于新品牌和小品牌來說更有可行性，成功率也高很多。 而光明兄做的三個產品：代餐蛋白棒、蛋白質威化餅干以及雙蛋白雞胸肉，基本上都是采用了這一套方法論，并且快速拿到一些成果。 圖為高維學堂戰略定位課題導師 劉軍 02 很多創業者都踩過“偽品類”的坑 林慧余：光明師兄，你在做一個品類創新的事情，在過程中有沒有讓你很糾結的地方，有這樣的瞬間嗎？ 張光明：作為一個新品牌，很難一上來就可以在一個大的品類里成為領導者，我們切入的點可能是一個細分市場，但這個市場是否能讓你建立起足夠深的護城河，足夠強的品牌影響力，這些都是我們要考慮的。 在品類擴充邏輯上，我們內部爭議也是很大的，到底先做哪個，后做哪個，為什么這么做，無時無刻都在爭論，也有很多試錯。 其中的糾結也是非常多的。比如，跟投資人如何講清楚ffit8做的這項事業是很難的。投資人有一個慣性的思維模式，通常都是用熟悉的模型來套你，比如你是中國版的XX，如果找不到一個對標的對象，他就覺得你可能不行。這就考驗創始團隊的決策，你到底要按照自己的邏輯走，還是迎合投資人。不同的團隊，會有不同的選擇。 再比如，前兩年很多人建議我們做輕食，因為有相似的場景，可以做延伸。為什么不做？因為我們認為這可能無法在用戶心智中建立真正的品類認知。所以，ffit8兩年內沒有擴新品類，所有資源砸在一個點上，快速在市場上形成品牌認知。 其實，如果沒有之前的品牌認知以及供應鏈、研發等能力的積累，我們不可能在做蛋白質威化餅干上那么快成為天貓熱銷榜第一名。 過程中，我們都面臨非常多的糾結。這些困惑，我們去年跟高維學堂的導師團隊有過很多討論，這都需要創業者去思考，同時很考驗創業團隊的魄力。 我們團隊很幸運，可能疫情期間大家對健康意識迅速覺醒，最終我們做成了。但事后回想，還是出了一身冷汗，因為我們選了一個很難的路，在一個細分的市場上冒了很大的風險。 后來我們上了高維學堂的很多課程，我覺得如果之前就能了解到創業背后有這么多的科學方法論，可能會少走很多彎路，少花很多錢。 林慧余：請問劉軍老師，您在陪伴ffit8做關鍵決策的過程中，有沒有發現ffit8在懸崖上很容易就犯了一個錯誤就掉下萬丈深淵，他們團隊又是如何識別這樣的風險的？ 劉軍：ffit8團隊的三位創始人非常優秀，他們雖然是鐵桿兄弟，但做決策過程中經常吹胡子瞪眼拍桌子。他們沒有絕對的職位權威，而是要看誰對這個事情的認知更底層，更接近于用戶或者市場需求。但就算是這么優秀的隊伍，深淵也一直在凝望你。 這里有幾個特別重要的核心概念，其實它背后是有方法的。 一是強勢品類和弱勢品類，它決定著賽道選擇問題。 光明兄提到使命創業，很多學友也提到了，當然這是一件幸福的事，使命創業的心力是可以源源不斷輸出的，經歷挫折也會百折不撓。 但我們還要跟市場和用戶做對接，因為顧客很難持續為一個使命買單，必須轉化到差異化的品牌當中來。這時就需要一些科學的品牌方法論，不然可能會陷入到內部思維中。 那么，什么叫強勢品類？心智預售能力強，顧客在產生購買決策時馬上能想到這個品類，并且非常期待有一個專家品牌來背書（保障價值和彰顯價值），能夠優先進入他的購買清單。反之，就是弱勢品類。 ffit8在創業過程中也遇到品類選擇的問題。我們跟光明兄討論時也提到，ffit8到底要不要下重注做蛋白粉？到底要不要往輕食的方向走？ 這是兩個完全不同的方向。 往蛋白粉的方向走，它是一個絕對的強勢品類，屬于客單價比較高的功能性補濟，顧客需要具備保障價值和彰顯價值的品牌。從市場競爭的角度看，國內外已經有很多巨大的品牌在耕耘這件事。如果沒有巨量的創新投入，很難做出品牌差異化。 另一個方向，做輕食是不是一個好方向呢？我們發現，輕食就是天平的另一端，是相對來說偏弱勢的品類。市場的答案也告訴我們，現在為止還沒有一個全國性的輕食品牌。 輕食為什么是弱勢品類？我們先回到顧客，輕食是個很抽象的品類，難以真實地對接顧客需求。還有，輕食所采用的食材很難真正做出專用配稱，也就是很難真正的差異化。你調制的沙拉跟別人有什么不一樣嗎？你的蔬菜跟別人到底有什么不一樣？ 有沒有思考過一個問題：初加工的農產品為什么很難做出品牌，你家農村的土特產，有走出來的品牌嗎？ 再看那些國際巨頭，食品品牌的差異化，必須要加入更多創造性的深加工。為什么食品工業出來的很多產品能品牌化？因為背后加了特別多的專用配稱，不管是技術、工藝、食材還是包裝，有了一系列創新，才能成就強勢品類里的強勢品牌。 林慧余：很多學友也想做品類創新，也看到了一些品類分化的機會，請光明師兄分享一下，在品類創新時有哪些坑是可以避開的。 張光明：馮衛東老師《升級定位》課里對品類有非常明確的定義：品類，是顧客心智中對產品和服務的具體分類，是顧客聯想到品牌之前到最后一級分類。 圖為高維學堂常駐導師 馮衛東 品類意味著用戶的指名購買。舉個例子，代餐其實是一個偽品類，代餐形態非常多，有喝的、吃的、粉、棒，顧客根本不知道你說的究竟是哪一個。輕食也一樣，有沙拉、三文魚、牛肉、雞蛋等等。所以，當它不能指導用戶的購買行為時，就意味著它不是一個真的品類。 ffit8是什么品類？一開始我們認為是蛋白棒，這個從產業角度是可以說清楚的，但是從用戶角度看，其實用戶心智里是沒有蛋白棒這個品類的。當然，我們是上完高維學堂的課之后，才發現這個問題的。 最后我們把它叫做代餐蛋白棒。代餐解決的是用途，用戶知道它是干什么用的，就是減肥或者沒時間吃飯的時候吃的；而蛋白棒是形態，用這個形態來滿足不同的場景需求。 偽品類的坑是很容易踩的，我覺得80%以上的創業者都犯過類似的錯誤，這是我希望跟大家分享的。 03 我抵御了所有的誘惑， 就為了讓大家記住一件事 林慧余：很多人認為新消費品牌在當下必須走燒錢的模式，ffit8也經歷過這樣的階段，而據我了解，ffit8已經從追求GMV升華到對利潤的追求，請問你們是如何做到盈虧平衡，以及如何擺脫對資本的依賴的呢？ 張光明：我們也是被逼的，能抱大腿誰愿意過苦日子。ffit8比較幸運，從今年1月份開始，我們變成盈虧平衡了。雖然這個盈虧平衡是通過降本增效、壓縮成本達成的，但至少活下來。 這很重要，一旦活下來，心態就變了，就不會依賴資本，就可以做自己想做的事，無非慢一點。但是對于消費品行業來說，慢并不是壞事 。 很多新消費品牌本質上講都是資本驅動型的，經過去年這一波整頓，可能現在大家不再那么激進了。但是，占據用戶心智這件事情，是不是值得燒錢？我覺得仍然是值得考慮的。 前兩年，ffit8在市場營銷的投放上累計花了1.5億。不過，我們是有毛利的，產品毛利率和公司運營毛利率都非常穩定。 為什么要燒錢？因為我們在開創一個新品類，必須通過產品重復、營銷重復、PR重復，讓用戶記住ffit8是代餐蛋白棒，并且在用戶心智中牢牢記住。這就是我前兩年燒錢的核心目標，我抵御了所有的誘惑，就是為了讓大家記住這件事情。 投資市場有一個問題，你能算出上個月賺了多少錢，你的ROI有多少，但是你算不出品牌的賬。在現有財務體系里，缺乏一種衡量品牌價值的方式，品牌值多少錢，品牌資產是多少，沒有人能計算出來。 但是，我認為，錢留在手上是沒用的，資產才會升值。如果有清晰的邏輯，數據驗證是OK的，那該砸錢時就得砸。所以，對于創業品牌來講，要不要燒錢，關鍵是你的錢是不是花在刀刃上，是不是獲得了你想要的回報。 圖為ffit8創始人 張光明 林慧余：很多消費品品牌在原點期里因為融資時跟資本有對賭的條款，導致急劇擴張，無法從長遠角度來考慮企業的發展。請問劉軍老師，聽完光明師兄這段分享后，你覺得我們從中可以借鑒哪些？ 劉軍：我也是一個投資新手，幾年前高維學堂開始在學友企業里做一些精準的投資。目前來看，我們的“科學創業”這套方法論給我們增加了很多勝率。 在馮衛東老師《升級定位》里提到品牌戰略有五個階段，在創業過程中節奏感有時候是非常重要的。 在驗證期時，很多企業一旦拿到錢，就開始大手大腳起來。很多時候就是純粹的“燒錢”，因為沒有沉淀什么資產。當然，也有像ffit8這樣的，花了一些錢，但是贏得了品牌，在用戶心智中建立起了認知。 光明兄說的品牌資產如何評估呢？有一個特別重要的觀測指標，叫“指名購買”。我們的老顧客以及潛在顧客是不是可以指名購買我們的品牌。指名購買時，我們的品牌就是有價值的。 馮老師在課堂上舉了例子，說天圖為什么要投鮑師傅以及周黑鴨？因為它們的山寨店風行，于是覺得這個事可行。為什么那么多人要做山寨店？因為C端顧客對這個品牌指名購買。這就是評估品牌的一個非常簡單的方法。 那么在驗證期到底驗證什么？在精益創業里提到兩個假設：價值假設、增長假設。 什么叫價值假設？就是你的差異化有沒有被用戶接受，被多大范圍的用戶接受，用戶愿意為此買單的強度到底有多大？這個時候，我們不能自欺欺人，不要覺得推廣之后有了一些流量，就覺得用戶需要；或者隨機在七大姑八大姨那里問一下就認為完成價值驗證了。這種驗證是毫無意義的。 很多品牌在驗證期就拿到大錢，這時你無疑是幸運的，但這個錢一定要非常謹慎地、理性地花，我們不建議在驗證期時做PR做廣告，做大量虛榮指標的事情。因為它會阻礙我們獲得顧客真實的體驗反饋。 什么是增長假設？我們這個產品到底通過什么渠道在什么人群用什么方式可以大規模賣貨。一定要找到持續增長的可行路徑。 高維學堂提出“科學創業”，我覺得對于同學們來說最重大的參考意義在于，任何的商業動作都需要兩個條件：“假設+驗證”。 也就是說，任何的商業動作首先是一個假設，其次要通過一系列驗證方法，在市場當中真正得到反饋，絕不自欺欺人。經歷了這個測試、優化和放大的過程，我們的資源分配就有了依據。All in在商業中是非常可怕的現象，我們要謹慎對待這個詞。 關于這一部分，直播當中很難全部展開，大家可以關注馮老師的《升級定位》課，這個月底在深圳有兩天非常完整的課。 04 一個成熟的品牌， 一定是全渠道的品牌 林慧余：過去ffit8是一個電商品牌，今年已經開始變成全渠道的品牌，包括上海疫情發生時，不少朋友建議你要不要做社區電商。在這些誘惑和機會面前，你是怎么做決策的？ 張光明：這個問題特別好，品牌和渠道永遠是一個博弈的關系。什么意思？店大欺客，渠道牛了可以隨意選品牌；或者客大欺店，品牌牛了談判能力很強，隨意選渠道。 為什么大品牌容易占據壟斷地位？因為它具備了在這個品類里強勢的話語權，所以渠道會優先選擇它。小品牌可能一開始在某個渠道獲得突破，但是要在跟巨頭的競爭中贏得一席之地，就不能局限在原來的成功里。 電商品牌如果沒有獲得線下渠道的認可和驗證，其實它不是一個完整意義上的品牌。一個成熟的品牌，一定是全渠道的品牌。 ffit8起步時抓住了抖音這波紅利，然后快速空降到天貓、京東等傳統電商渠道，去年開始布局線下，從會員店到商超、CVS、健身房等渠道。到上個月，我們線下渠道的收入接近40%的比例，ffit8也從原來的純電商品牌變成了全渠道品牌。 線下渠道里大家容易走的彎路是什么？一個是追求點位數，追求鋪貨量。 線下渠道有著嚴格的考慮，包括坪效考核、動銷考核等等。但是新品牌具有很大的不確定，需要不斷地試錯，而線下渠道往往是黑箱的，很難拿到銷售的詳細數據，無法快速迭代。很多品牌在往線下擴張時，為了追求點位、鋪貨量，一開始就鋪得很大，結果造成了很大的問題，這些貨退回來時都是損失。我覺得這是一個很大的坑。 另外一個問題是，線下渠道的分化。線下渠道的底層邏輯發生了巨大的變化，以前的線下渠道都是千篇一律的商超，講究大而全。但現在會員店，小的CVS越來越多，線下渠道慢慢變成為特定人群、特定場景服務的貨架。 它的核心是貨架，而不是品牌。這就意味著，你在做線下渠道時，不能只考慮對方的品牌是不是夠大，不是別人做什么你就做什么，而是找到你最先要瞄準的那批人群和場景在哪里，再來決定你的渠道應該是誰。這也是拓展線下渠道時很容易趟的坑。 林慧余：我發現一個非常有趣的現象，線上做電商的品牌希望做到線下來，線下的品牌也非常希望開拓線上渠道。請問劉軍老師，這些品牌應該在哪一個發展階段考慮像光明師兄一樣做全渠道的鋪開？ 劉軍：贊同剛才光明兄說的，品牌的使命就是持續讓能見度更高，讓渠道變更靠近客戶。 品牌的成長就像人，在嬰兒時我們需要一個搖籃，但總有一天會長大，不可能被一個搖籃給困住。所以，我很反對淘品牌、抖品牌的說法，我們一定要給品牌“脫帽”，把定語去掉。這是每一個品牌都要努力去的方向。 那么，我們什么時候要去拓渠道？一定是在驗證期之后。原點渠道突破后，我們就要不斷嘗試新的增量來自哪里，這時候就有渠道設計的問題。每一個渠道都有自己的特點，要根據自身的品類來分析渠道的經濟特性，然后選擇最適合我們的。 高維學堂《升級定位》線下課堂 當然，我們說的全渠道，不要機械地把它理解為面面俱到，什么渠道都想進去。這里，更多是為了提醒大家，不要被單渠道束縛住，特別是不要被階段性取得成功的單一渠道給束縛住，我們需要思考渠道布局、渠道多樣化，這也是一種抗風險能力。在三年新冠疫情影響下，我們就知道全渠道的品牌抗風險能力就更強一些。這個大家都能感受到。 還有，在渠道的選擇上，我們要善于發現并且把握意外的成功。如果我們的產品總是被某類人群在某個場景中提到，或者用戶吐槽說這個產品竟然在某個地方買不到。這個時候，我們就要分析是否規模化的客戶都有這種需求，要去發現這種意外的成功，并敏銳地抓住它。 林慧余：兩年里從0到3億，業務快速的發展，對組織力的要求是非常高的，請問光明師兄ffit8在組織建設中有哪些關鍵抓手？ 張光明：我們希望打造學習型組織，希望團隊有持續學習的能力和動力。這種學習不僅僅是上課，更多的是跟隨市場的變化，新渠道、新媒體、新人群、新技術、新競品、新形勢的變化，不斷地更新迭代自己的知識和能力，滿足市場和用戶的需求。 在組織建設里，管理者要身先士卒，要身體力行。ffit8是使命驅動的團隊，雖然每個公司墻上都寫著使命、愿景、價值觀，但員工真的相信嗎？員工覺得你說的是真的嗎？這取決于老板和管理者是否以身作則。 ffit8現在還是一家小公司，一直保持扁平化的管理。團隊沒有任何虛的管理崗，每個人都要擔任一個落地業務。我們希望團隊成長過程中盡量保持最開始創業團隊這種好的文化，盡量不被稀釋掉。 林慧余：謝謝張光明師兄和劉軍老師給我們帶來的精彩談話，讓我們了解到新品牌如何在行業巨頭陰影下如何開創新品類，不同發展階的企業如何做對關鍵決策，也讓我們看到升級定位理論在企業經營中的指導意義。 在創業過程中，大到品類選擇（賽道），小到取品牌名，無數企業因為沒有學透定位理論，而掉進溝里，希望今天的分享能給大家帶來一些啟發。
