來源：弘章消費研習社（ID：Charismapartner）

總體上當我們一聊到消費，大部分人的認知和反應其實指的是快消品牌，一般是to C端為主。其實大消費里面很多細分行業to B端業務的占比是更高的，比如調味品整體上B端生意占據整體業務規模的65%-70%。這個和一般大家的認知是相反的。品牌端往往容易被消費者和投資人接觸到，容易形成體驗和認知。但B端企業很多都是隱性冠軍，不被消費者了解，但他們才是真正的“幕后英雄”。

十年前中國的渠道和流量端都是比較集中的，如超市和賣場，而且媒介傳播也是比較集中的，大部分媒介資源都集中在電視臺。但十多年后媒介和渠道流量都非常的碎片化，消費者獲得信息的選擇非常多元，品牌方接觸消費的難度其實越來越難，要快速把銷售規模做起來其實是更困難的。另外我們觀察供應鏈制造的視角，過去品牌絕大部分都是自建工廠，所以做品牌的門檻是非常高的。

但經過十多年的迭代，中國崛起了一批超級供應鏈工廠，他們具備非常強的技術研發和工藝優勢，幫助日益崛起的很多新品牌方做供應鏈。因為博弈關系發生一定的變化，他們其實具備非常不錯的財務業績和增長的數據。我們也回顧了下資本市場的B端企業的估值，其實也是給了很好的溢價。而且相當一部分B端企業當規模做大后，也都會開拓一部分C端品牌業務，也有一些成功的案例。當然反之也成立，一些C端品牌到一定規模后也會拓展一些B端。所以，我們認為B端或C端生意反應了一種企業成長的路徑和方式，但能夠做大的都有相應的業務基因，很少有企業同事能夠把B和C端都同時做非常大的。我們來進一步剖析下B端和C端業務的內核邏輯。

01

消費者心智占據的品牌C端

一般來說，C端生意本質是鏈接大量消費者的價值創造，是一個鏈接和轉化效率的模式，從不同的流量和媒介鏈路去獲客，包括電商多平臺，線下經銷商分銷鋪貨、零售商等等，終局是全域營銷銷售。當然，C端品牌通過媒介鏈接消費者構建認知，但渠道鋪貨往往還是會通過經銷商的通路支持，特別在中國的下沉市場。所以從銷售路徑看也是to B（經銷商）再to C端消費者，當然這里有非常復雜的分銷體系的層次和功能承擔。不同層級的經銷網絡其實都是創造產業鏈價值的，不可能簡單的認為短鏈路就是更優化的渠道。當然如果整體的產品價值不夠分的時候，自然會有更強勢的經銷主體愿意承擔更多的功能，來獲取更好的利益。C端企業一般有渠道網絡進行銷售，如經銷商體系或電商平臺獲客，C端企業現金流比較好的主要原因是渠道分銷或者是上游供應商（博弈關系）供給了現金流留存，總體上這類企業ROE比較高。從投資角度，我們需要分析出在價值鏈中為何品牌方可以留存下最寶貴的現金流。

消費者的認知效率（不斷積累的認知對應的時間）形成了品牌價值，品牌價值和企業價值之間往往是正比關系，是溢價的重要來源。C端企業的價值往往是品牌、渠道、供應鏈三者的綜合結果。品牌的認知效率也反應在產品或者服務的差異化上面。我們一定要認清企業的價值是綜合價值，是多元歸因的結果，但不同因素的權重是不同的。一般來說，高價格的產品上品牌價值會占據更多的權重。中等價格帶的產品流量和渠道能力占據更高的價值。特別在低價格帶的產品上供應鏈往往是更重要的要素。

C端企業往往由于某一個階段的品牌或渠道流量做得比較好，會出現階段性的高增長特點，但一般某一個人群或渠道占領后進一步增長是困難的，成長路徑呈現出階梯狀，決定收入規模天花板的還有一個重要因素是品類的特點。目前絕大部分消費者的需求都是有供給的，一個新品牌要成長，往往是品類的升級帶來新的差異化，從而增長來源于存量博弈，新品牌也對應了老品類的替代作用。

從投資角度看，品牌C端增長要看量和價的變化，有些增長僅僅來自于提升價格的周期，往往銷售量已經不再增長。當然能夠持續保持提升價格，也是非常困難的。

02

高效率的S2B2C模型

S2B2C是由湖畔大學曾鳴教授提出，是一種對新零售、新商業未來創新的思考。其中S指的是供應商（Suppliers），B指的是渠道商（Business），C指的是顧客（Customers）。傳統的B2B或者B2C模式對于三者是呈割裂狀態的，S2B2C模式最大的創新在于S和小B共同服務C。也有一種提法把這個模式稱為產業互聯網。

在工業時代，每一個客戶，每一個消費者是一個獨立的個體，是被動地接受廣告，被動地被推送產品。價值鏈和信息鏈是扁平、單項和線性的。經濟已經進入嚴重的產能過剩、競爭過度的階段，核心的原因是常規的商品供給太多，但是消費者的需求挖掘不出來。未來商業的核心是挖掘消費者的需求，而不是提供一個標準化的制造產品。互聯網時代帶來的技術上的突破，就是以足夠低的成本與海量客戶建立直接關系，保持一個近乎實時互動的狀態。智能商業是未來商業最重要的競爭標準，而智能商業的前提是形成活數據的閉環，活數據閉環的起點就是跟客戶持續地進行實時有效得溝通。低成本、快反應、高定制，這三個供應鏈完全沖突的核心指標只有通過互聯網才能夠實現動態優化。

傳統的B2B或者B2C模式中，這兩個環節是割裂的。S2B2C模式最大的創新，是S和小B共同服務C。其中包含兩層含義：小B服務C時，必須調用S提供的某種服務：S不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于上游供應鏈的整合，提供某些增值服務，才能幫助B更好的服務C。例如小電商網紅，由于規模和品牌的限制基本上都得不到好的供應鏈支持，如果有整合了前端供應鏈的的S，它就能對小B形成很大的支持；此外大部分數據智能產品，對小b很有價值，但基本上只有S才能提供。

對于S來說，小B服務C的過程對它必須都是透明的，并且會給實時反饋；1）小B服務C的過程要實現在線化；2）S和小B通過在線化、軟件化實現自動協同，更好地服務C。

小B端客戶也類似于大C端，從企業鏈接價值的角度看鏈接越多的系統企業價值會越大，所以估值也是S2B2C的估值會大于2大B端的價值，往往大B端的企業估值比較低而風險高。

S2B2C比“小B”2C在效率上有很大提升，其核心是某種供應鏈整合能力的提升。小B的天然能力在于與C的關系，因為標準化的能力不足，無法大規模獲客，只能深耕于用戶關系，手段無非是差異化、個性化的產品以及與用戶的深度互動。很多小B與用戶有情感連接，有類似社群的關系。

03

隱形冠軍頻出的B端企業

消費領域to B生意是產生隱性冠軍比較多的領域，其中相當優秀的企業也是重要的投資目標。

我們在看B端企業主要看主要客戶的未來以及產業周期，客戶端又要分成大客戶和小客戶，雙方的博弈關系是不同的。一般而言大客戶更有話語權，但更有穩定性和規模效應。小客戶數量會更多，但博弈權力在供應鏈企業方更多。B端企業要看給客戶創造怎樣的價值，這種價值創造是否是可以持續形成客戶粘性。此外在中國B端生意也會看“關系”。

B端生意的壁壘主要是替換成本角度，大致可以分類：

第一：強者恒強的“品牌力”往往是國有或閉環業務會比較信任大家都用的“領先者”，小客戶也不愿意去嘗試新的供應方。

第二：在資產端投入非常重，并且深度合作共同研發，這種粘性也是很強的，新進入者一般已經投不起了。

第三：技術對業務流程的深度嵌入，再換系統的成本太高。

B端生意有明顯的“領頭羊效應”，搞定有顯示度的“明星客戶”的首臺、首套、首單的意義十分重大。B端生意大客戶真實性比較容易查驗，但很多小客戶的業績容易“造假或者有水分”，收入確認難度大，報表容易扭曲。B端生意應收款項是重點，由于一般大客戶對企業壓榨比較容易，導致B端銷售應收款往往很大。

中國的制造業領域的to B端過去十年的主邏輯就是進口替代，先“模仿”再改進占領國內市場，最后出口不發達國家，再到發達國家出口。在這里跨境生意里面B端的機會往往會比較大。

B端業務要選擇高續約率的項目，to B行業本質上是一個續約生意，如果只是一次性的生意模式是很難持續創造大的價值。過去的軟件企業往往注重一次性銷售，但今天流行的SaaS化的應用即服務，市場給予更高的成長性估值。人力成本到了一個轉折點，未來IT設備會越來越便宜。中國經濟在過去15年從供不應求過渡到供大于求，需要靠軟件對供給端的效率與質量進行優化。當80后、90后成為主流勞動力，他們對于數字化管理有更高的要求。

to B業務，客戶的質量很大部分決定企業的競爭地位和價值，經濟下行壓力大的時候，客戶成本壓力大，客戶業務節奏慢，競爭對手可能出問題，也可能是進入新的大客戶的窗口。重視客戶的質量，尤其客戶的信用水平和需求穩定性。控制人員規模，倒逼人效提升，越是有外部壓力的時候，越是能夠提高組織內部效率的時候。經濟下行的周期是創業路上的經常事件，企業的生存非常重要，但創業不是僅為了生存，而是生存下來的大發展，逆境下該做的事情一定要去做，關鍵人才、技術、產品和客戶，越是逆境越考驗企業家的經營水平和決策能力，每次危機下應對的經驗都是企業長期發展路上最寶貴的財富。

B端生意的投資邏輯要看價值鏈的博弈關系和難度，有些長在大平臺的生態里面的B端企業，他的成長的空間明顯是有限的。因為一般來說平臺型企業都要自己做價值的閉環，早期可能利用下，但后續都要自己來打通價值鏈。這類企業某一個階段去觀察他的成長是很好的，但后續往往走不出平臺價值的閉環，從而走向衰亡。

04

B和C雙輪驅動是否可行？

我們的總結，如果下游產業具有創新驅動性，而且下游高度分散，則供應鏈公司可能做更大機會，甚至比客戶大很多。如在服裝鞋服領域出現了超級代工公司申洲國際。這種價值鏈的特征比較適合投資B端的超級隱性冠軍企業。

如果下游企業研發低、品牌溢價強、未來頭部品牌預計會比較集中、寡頭集中度高，每一家巨頭成長中都必然要自建供應鏈，依賴對外承包比例會很低。如在食品飲料領域里面很少有大的to B的供應鏈公司，往往后期都是B和C端都做。

B和C端生意模型的巨大差異導致在成長早期，同時具備B端和C端運營能力并都做好的難度是非常高的，這是兩種基因特質。也是必須考慮資源配置和成長的路徑問題，在同一個管理運營體系里面要同時做好B和C端業務，我們認為是特別困難的。因為這兩種商業模式邏輯的背后價值觀是不同的。

當然從企業階段性來看，B和C端都做也是比較常見的情況。我們觀察到一個現象，C端強的企業或者B端強的，能夠做起來的另外一種模式占收入規模大致不超過20-30%的比例。也許反應了一個企業綜合基因是不容易改變的一種特質。