今年，多點爆發的疫情給食品和消費行業帶來了不小的影響，但如果拉長周期放平心態來看，疫情可能只是不確定新常態下的一個縮影。企業經營的過程中，勢必會危機重重，更何況我們處在一個非常多變的外部環境，俄烏戰爭，貿易危機，在中國蓄力向世界最大經濟體攀升的過程中，一定會面臨更多威脅和挑戰，危機將會成為新常態。
但每一次危機，可能都給企業提供了一個良好的機會去內省與反思，高度不確定性時代，企業應該如何修煉內功，提高自身抵御危機的能力，從而實現穿越危機韌性增長？
6月5日，Foodaily每日食品與矢心不二研習社聯合發起「穿越危機，韌性增長」閉門研討會，邀請行業資深品牌專家、具有全球視野且穿越多個經濟周期的上市公司董事長、本次疫情逆勢高位增長的掌舵者、中國新銳品牌的杰出領軍者及專注消費領域投資的決策者，共同探討危機新常態下，食品飲料行業的應對之策。
綜合論壇觀點，具體來看，企業可以從短中長期分別謀劃，短期應靈活調整市場策略和資源配置迅速應變波動轉危為機；中期補齊能力短板，提高軟硬件實力；長期未雨綢繆，及早布局藍海市場，做到眼中有細節，心中有大局，以創造長期價值為目標，修煉組織文化、能力體系和資源體系，才能真正穿越周期，構建韌性增長的持久競爭力。
01新老企業，韌性應變危機
曹仰鋒教授將 “企業在危機中重構組織資源、流程和關系，從危機中快速復原，并利用危機實現逆勢增長的能力”定義為組織韌性。他總結，組織韌性包括戰略韌性、資本韌性、關系韌性、領導力韌性和文化韌性。在討論中，我們發現，不論是尚為年輕的新銳品牌，還是久經沙場的老牌企業，面對疫情都或多或少展現出了強大的組織韌性的苗頭。
新銳品牌靈活應變，打破重組戰略變革
在這次疫情的中心城市上海，OATLY擁有超過一半的業務分量，此外供應商、倉庫、物流服務商、公司總部和員工等核心組成都在上海，這意味著OATLY相當一部分的業務受到影響。但在OATLY亞洲區總裁David Zhang的分享中，他提到，今年4、5月份的增長遠超預期。OATLY做對了什么？
1）發現問題，迅速調整。OATLY管理團隊意識到問題以后，想了幾個點。第一把原本的宏大目標調整為短期求生存。第二個按此目標迅速的去調整策略。第三充分挖掘自身的潛力。
2）變革戰略，重建三大平衡體系。OATLY在今年2-3月全國疫情出現反復的情況下，敏銳準確地判斷了宅家場景的需求，增強零售團隊力量，加強O2O布局；同時布局上新雪糕和茶飲新品等能提升“幸福感”的產品，達到了餐飲和零售的平衡、線上和線下的平衡及一線城市和非一線城市的平衡，為品牌帶來短期新增量、長期全模式。
3）商業向善，品牌價值觀驅動由內而外的正能量傳遞。OATLY一直堅持營養健康、信任與公開透明和可持續發展的價值觀。踐行“商業向善”的理念，OATLY與社會各界攜手，向抗疫前線的志愿者、醫療機構、高校、封閉的社區等捐贈燕麥奶。抱著服務社區、為大家解決一些燃眉之急的想法，OATLY開啟了社區團購，并發動員工以自己力量為社區服務。
疫情在植物奶賽道上設下諸多未知的拐點，OATLY燕麥奶的突圍，顯露了其品牌的力量，為近期受挫的食品飲料行業帶來了一個成功案例。面對不確定性，我們其實無法真的預計后來的挑戰會是什么。真正要做的，是全面提升自己的“基本能力”和掌握更多的“主動權”。核心競爭力才是企業的硬實力。
老牌企業聚焦社區生態布局，厚積薄發
疫情下社區團購成為新興模式，也引發企業對于社區場景的進一步思考。據商務部的數據，中國有約 19 萬個社區，包括約5 億家庭；社區周邊的商超超過5400 萬家，未來 70% 的消費將會聚焦在社區最后一公里生活圈。
疫情下大規模爆發的社區團購讓企業嘗到了甜頭，但以來伊份為代表的新零售企業，多年來通過深入社區生態的構建，早已建立圍繞上海地區家庭生活服務的生態價值鏈條。在疫情之下，這種深入社區的價值鏈條發揮了巨大作用，保證了企業在疫情下的穩健經營，以及高效及時的履約。
1）回歸本源，以用戶為導向的企業布局。來伊份董事長施永雷指出，以用戶為導向是來伊份秉持的天條，關鍵指標是有效用戶數，圍繞這個天條，來伊份提出以社區為核心的家庭生活平臺布局，通過內生態與外生態，線下與線上協同，內部觸點與外部資源鏈接，共建全渠道系統。
2）以門店為單位服務社區。來伊份在在上海有1500 家門店，已經覆蓋了上?；舅械纳鐓^，每個店長同時也是社區長，他的經營不僅限于在店內產生營收，而是要去服務好社區里面各種場景下的需求，研究如何跟用戶做更緊密的鏈接。門店通過早中晚餐時間維度提供服務場景，線上通過APP、微信社群與門店運營有效結合，進一步服務社區。來伊份現已形成片區、城區、社區長和團長的高效鏈接網格體系，在高度不確定情況下，依然能有條不紊的履約。
3）穩固后端系統建設。除了渠道建設，系統建設也是來伊份堅持的核心競爭力，并且支撐了來伊份向全渠道發展。來伊份搭建了與后端供應商、合作伙伴的協同平臺，以體系的數字化能力把各種資源鏈接在一起，共建家庭生活生態平臺。
名企經驗：從企業和組織都要保持韌性和彈性
企業經營不是一朝一夕之事，而是放長線釣大魚，危機時修煉內功，機會到來時趁勢發力。有著多次引領各大公司穿越未知經驗的企業高管韋俊賢（大成食品，亞洲董事局主席），從企業經營和組織管理層面向我們分享了企業如何韌性穿越危機的幾點思考與建議：
1）時刻關注現金流，首要任務是活下來。
2）越是惡劣的環境，越要回歸本質，思考清楚什么才是企業最強競爭能力，企業的核心價值主張是什么。把有限的資源聚焦在企業核心競爭力，單點突破。
3）作為企業負責人，首先要保持身心健康，才能扛得住壓力；其次統一思想也是企業負責人很重要的功課，真正遇到困難的時候，如何讓團隊對未來有信心，讓客戶對未來有信心，讓投資人有信心，讓資本方有信心，企業負責人需要有這種影響力。
4）從管理層面，組織扁平化更有幫助，可以讓前線的人意見被聽到。
向內自省，
有的放矢補齊能力短板
疫情對企業是一場能力體系的大考，對新銳品牌尤是。從0-1階段，品牌長板足夠犀利，是有機會很快完成0-1的，但1到10,10-100階段，企業就需要不斷從供應鏈層面、品牌建設層面、組織協同管理等層面去補齊短板。
疫情的反復，從某種程度也激發了諸多新銳品牌從快節奏中適當放慢腳步，向內自省，放長視角思考品牌的合理成長路徑，以終為始逐步補齊品牌基礎護城河建設，打造長期韌性的增長指導。
魯秀瓊（貝恩，全球專家合伙人）將新消費品牌需要修煉的能力總結為“五心”。①不忘初心。靈魂拷問自己當年創業的初心是什么？②聚焦核心。聚焦在核心產品，less is more，學會做減法其實是最難的。③全域雄心。渠道與流量結構的重塑讓真正打造消費者體驗和信任的品牌有機會全域增長。④供應鏈匠心。可控的研發材料的選擇、深度的參股和多股工廠的聚合，不斷實現供應鏈的迭代。⑤場景耐心。整個食品飲料的增長秘訣其實就在于高頻剛需，找到自己最合適的整個場景，迅速建立消費者習慣。
供應鏈是品牌長期經營必須要走的路
新消費品牌一個基礎的特征是品牌可以憑借犀利的切入點，可以很快完成0到1的驗證過程。但所有能持久穿越周期的產品和品牌，必須要保證供應鏈的穩定，中國未來大眾消費仍然是性價比為主。未來的競爭是供應鏈效力、成本與品質的穩定模型與可持續創造爆款的能力的競爭。
中國食品供應鏈并未成熟，產業鏈分工還未完全成型，大家的關系仍是博弈與斗爭關系，憑借單純的OEM實現供應鏈的雙贏是很困難的。供應鏈可控性太弱，會讓研發價值衰減，也會讓品牌暴露在巨頭的狙擊場。
新銳品牌如何步步為營打造系統的供應鏈體系，a1零食研究所創始人周煒平表示，他們從ODM、合資工廠、聚合工廠三個階段迭代供應鏈建設。
第一個階段是ODM階段，將可控的研發技術、原料的供應抓在自己手里。這個階段更多選擇外資合作出口型企業，被海外產品的高標準教育了很多年。但品牌到一定規模后，這種模式就會顯示出缺陷和瓶頸。
第二個階段，a1走的是合資參股路線，參股差不多7到8家工廠，這些合資工廠百分百產能都用來給品牌做供應。這種模式的好處是可以與工廠形成完全相互依托相互忠誠的背靠關系，保證穩定的供應，同時不用擔心核心技術泄露的風險。
第三個階段，隨著品類的橫向擴張，多工廠模式下的聚合、團隊、品控等問題就開始暴露。a1創始人透露，供應鏈的3.0階段，將會嘗試通過數字化貫穿產銷兩端打造超級工廠，集成數十家生產車間，把縱向的供應鏈變成橫向的分工模塊，工控倉配、采購、人事等模塊直接集約成共享。
全域探索助力新消費品牌深度觸達轉化
單一的線上或線下渠道已經不足以支持品牌實現深度觸達轉化，品牌必須在原有的渠道基礎上鋪開全域規模，以密集的觸點對消費者進行全方位立體攻擊，并積極探索更加精準和細分的渠道和流量模式。
在線上流量紅利見頂后，線下成為必爭的流量價值洼地。張天一(霸蠻，CEO）提出，中國經歷了10余年租金上漲，但今年出現租金下降拐點，線下門店可能會有一輪流量紅利。部分消費品牌早已把目光投向線上+線下的全域布局打法，通過渠道與流量結構的全局重塑讓真正打造消費者體驗和信任的品牌有機會實現全域增長。
互聯網起家的王小鹵開始大規模鋪貨到KA賣場、便利店、夫妻老婆店，提高對線下渠道的滲透率，回歸大品牌大渠道的營銷模型。珍味小梅園則是借勢社區團購等新興模式，疫情期間，品牌通過社區團購輻射上海將近2500個小區，實現快速品宣拉新，并通過盒馬、京東等KA渠道及線下自營門店完成自來水的轉化，大幅提升PSD，同時品牌同步發力抖音短視頻平臺，通過線上線下聯動實現高頻品牌感知。小仙燉通過線上廣泛拉新獲客提升影響力，開設線下門店進行深度用戶溝通體驗和教育，大幅提高經營效率和質量。霸蠻的實踐探索則是從餐飲門店向食品零售渠道延展，利用門店占據線下流量節點，品牌營銷費用可以降低，相反向周邊的商超貨架鋪貨延展時，動銷率會更高。
組織迭代升級，提升軟硬實力
企業在2到10，包括未來10到100的階段，組織是需要持續去迭代優化的。好的組織其實就是在跟人的慣性去做對抗，去除企業文化上的各種雜音，保持高效率的協同，自驅的價值觀，正確的風氣，同時充滿生機而不是僵化的狀態，這就需要品牌在一次次歷練中逐步去建立具有共同價值主張的高質量作戰團隊。與此同時，工欲善其事必先利其器，企業在數字化等工具上的應用與布局也需要不斷迭代升級，協同提高組織的軟硬實力。
沉淀品牌資產，構建心智護城河
回到國內的食品新消費品牌，不少可能都抱有成為“下一個可口可樂、雀巢、瑪氏”這樣的愿景，的確，強品牌是抵御經濟風險和疫情風險的最重要的能力，品牌建設是企業中長期堅韌地、有效地發展的最重要的投資。但品牌力是需要長期堅持并沉淀的事，只有構建清晰的品牌資產路徑，才能在漫長周期中，形成強大的品牌護城河。
如何成為高質量的、可持續增長能穿越周期的品牌，凱度王幸分享了三個品牌必須修煉的功課：
1）品牌理想放得大一點，不要僅僅只是聚焦到自己，而是讓消費者生活更美好、讓社會更美好、讓世界更美好。過去12年里，樹立良好品牌理想并積極實踐的品牌價值增速達212%，遠超普通品牌。
2）全鏈路創新，實現讓消費者能感知到的創新。創新和創新感是兩回事，如果沒有讓消費者感知到創新，那創新的意義即為0。創新感也不僅僅來自于產品創新，而是從產品這個核心環節出發，打造從前端業務模式到后端體驗鏈路的創新，不斷投資于端到端的創新投入。
3）可持續增長的品效平衡。打造好的品牌力需要在不同的觸點達到最大化的重疊，能夠達到同步、甚至疊加的投放，實現創意的協同。營銷效果中有55%是由創意內容決定的。無論是在曾經的電視時代，還是在今年的直播時代，內容力對品牌資產的打造都是至關重要的。
03未雨綢繆，
審視變化中的消費新機
疫情對消費規模帶來巨大沖擊，但也同時引發了消費者情緒情感、生活方式、甚至更長遠的場域和人口代際的變化，帶來新的消費習慣和市場擴容機會。王幸指出：“Difficult time defines opportunities?！保ú淮_定時代是定義品牌的機遇期）在不確定時代下，消費者的變化會加速。這個時期或許恰好是品牌播下機會種子的良好時期。
1）危機下的情緒情感變化，消費者在關注什么？
凱度4月消費者調研數據顯示，全球消費者最關切的是通脹問題，生活成本的上漲會使49%的全球消費者改變生活方式，72%的全球消費者在認為戰爭是最令人擔憂的事情，在包括中國在內的亞洲地區，55%消費者認為反復的疫情讓人倍感焦慮。
王幸建議，品牌需要重視消費者的這些情緒變化，從生活、家人、社區、國家等近場景切入，為消費者提供舒適感、安全感、確定感。落實到具體的消費需求層面的變化，論壇上提到幾個關鍵詞：
①性價比。迫于生活壓力，錢袋子是需要捂緊的，一定要物超所值，物美價廉。高洪慶（百聯摯高，創始合伙人兼CEO）指出，中國已部分進入低欲望的第四消費時代，大量一線城市折扣零售店興起的現象就能說明問題，有些消費品已經不像以前一樣高溢價。
②小確幸消費。華逸群（CMC資本,副總裁）指出，越是在艱難和不確定的環境下，小確幸方面的消費，依然是有很強的生活力。消費者不是一味的追求快，而是在快速變化中用片刻的躺平來治愈焦慮。
③家國擔當。“患難見真情”，從鴻星爾克野性消費、到民族品牌白象方便面上熱搜，消費者對于國產品牌的信任感、連接感、自豪感在逐漸加深。另一方面，消費者對于國家社會層面的擔當意識在覺醒進步，同時這個價值觀也對企業進化提出更高的要求，從關注自己到關注家國、社會責任。
2）代際轉換：不要只盯著90后、95后的錢袋子
從人口代際變化來看，蘊藏著更長遠的戰略布局和投資機會。高洪慶（百聯摯高，創始合伙人兼CEO）指出，未來兩到三年可能是中國代際轉換最重要、最劇烈的兩年。00后開始步入職場，開始獨立消費，而不再繼續用父母的錢了。其次，最早的70后在兩三年后已經開始退休了，這兩代人的消費需求和今天的80后90后可能完全不一樣，這其中蘊含中非常多的機會。
鄭重（麥星投資，合伙人）認為，目前的新消費大都集中在一二線年輕人，但這些年輕人多變的需求和行為習慣往往會給新品牌經營層面帶來挑戰。相比年輕人，35-45歲家庭場景消費是更加確定、可持續、穩定的需求，一方面他們有能力有意愿消費，另一方面他們的家庭消費需求相對穩定，更注重品質、安全、體驗，并且這部分人口在未來10年是凈增長的。
另一方面，疫情常態化帶來的家庭生活方式和場景的變化，也催化加速了某些需求的爆發。預制菜就是明顯的案例，在家時間變長、囤菜習慣的養成，讓這種不用花太多時間就能好好做一頓飯的家庭做飯解決方案爆發成為一種不可逆的新潮流。
3）場域轉換：到“下線”尋找新價值
今天的新消費品牌，大家似乎都在盯著線上，盯著北上廣深一線城市，但相比于一線城市帶來的不確定感和不安全感，三四線城市正在成為渴望躺平和歸屬感的年輕人安家的土壤。高洪慶指出，伴隨著一二線城市的就業壓力，大量見過市面的年輕人會回歸縣城，縣城新青年在未來幾年會成為重要消費角色，縣域經濟將成為不能忽視的新場景。
4）投資技術創新，厚積才能薄發
劉旭（中國輕工企業投資發展協會,副理事長）分享了一組數據，到目前中國的食品創新的前沿技術在全球只占5%，但是市場消費基本排到了全世界第一。中國的很多創新是滯后于海外的，尤其是技術創新這個核心板塊，這是市場發展不平衡不理性的一個體現。
朱璽（天圖資本，合伙人）指出，食品是一門有護城河的學科，我們看美國的這些百年的品牌，無論是好時還是通用磨坊，或是其他美國的百年品牌，他們的生存和成長并不是靠某一種產品或者口味去堅持100年甚至于更長時間。他們是通過技術創新。了解消費者的洞察和需求后再進行的技術創新，會給賽道帶來新的演化格局。中國企業還需要在技術創新上花費更多功夫，從能走的更長遠。
總結
丘吉爾曾說：永遠不要浪費一場好的危機。一次危機中的壓力測試，或許隱藏著更大的轉機和生機。回到最開始的命題，穿越危機，韌性增長的核心關鍵詞是什么？益普索老大衛認為是聚焦，向外聚焦細分機會點，聚焦目標消費人群的需求；向內聚焦品牌建設，聚焦有核心競爭力的基本盤, 聚焦打造可控供應鏈關鍵，聚焦全鏈路創新。
所有企業和企業家都應該正確、客觀認識并且善于利用危機，將每一次危機視作企業和組織不斷向內修煉補齊短板的試驗場，但同時還應深度思考外部環境變化帶來的深遠影響，這也可能是發現外部機遇逆勢翻盤的新生點。
非常感謝益普索中國事業部群董事總經理老大衛、凱度集團大中華區CEO暨凱度 BrandZ全球主席王幸、貝恩全球專家合伙人魯秀瓊、大成食品亞洲董事局主席韋俊賢、來伊份董事長施永雷、OATLY亞太區總裁張春、a1零食研究所創始人兼董事長周煒平、小仙燉董事長苗樹、王小鹵創始人兼CEO王雄、霸蠻湖南米粉創始人兼CEO張天一、珍味小梅園創始人兼CEO浦文明、百聯摯高創始合伙人高洪慶、中國輕工企業投資發展協會劉旭副理事長、中國連鎖經營協會田芮豐主任、全國工商聯烘焙工會常務副秘書長單志明、弘章資本創始人翁怡諾、天圖資本管理合伙人朱璽、百聯摯高創始合伙人兼CEO高洪慶、麥星投資合伙人鄭重、CMC資本副總裁華逸群等的精彩分享。
