文：張博文 張晉源 苗正卿 

來源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）

上海CEO們，在過去兩個(gè)多月經(jīng)歷了一場(chǎng)極限生存挑戰(zhàn)。

有CEO告訴虎嗅，他面臨的困境是“門店關(guān)了、沒有業(yè)務(wù)、員工閑著、不敢裁員、不敢退租”；有創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)命運(yùn)被“運(yùn)力”拿捏，社區(qū)團(tuán)購(gòu)維系著他僅有的現(xiàn)金流；還有投資人直言，過去六十多天很多項(xiàng)目只能“死撐”“硬熬”：“2021下半年以為環(huán)境好了擴(kuò)張開店，疫情突然來了，賬面現(xiàn)金很快見底。”

壓力傳遞在公司的毛細(xì)血管里。多家上海公司在疫情期間給員工增設(shè)心理輔助熱線或咨詢專員，甚至有CEO每天“下場(chǎng)”安撫抑郁員工按時(shí)吃飯。有創(chuàng)始人告訴虎嗅，2022年的沖擊和2019年“迥異”，“時(shí)間如此長(zhǎng)、力度如此強(qiáng)、影響力如此深，始料未及。”

但這又像是一堂“生存教學(xué)課”。為了生存，上海的CEO們想方設(shè)法求活，兩個(gè)多月的極限生存倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型：加速線上協(xié)同、嘗試社區(qū)團(tuán)購(gòu)、發(fā)力私域引流、改變績(jī)效模型……“能讓人跌倒后又原地爬起的城市，上海必列榜上。”5月31日晚，一位身在上海的投資人士在朋友圈感慨。

過去幾天，虎嗅與疫情下身處上海的多位CEO對(duì)話，他們來自汽車、科技、消費(fèi)多個(gè)領(lǐng)域。面對(duì)虎嗅，他們分享干貨，把自己在疫情下的復(fù)盤、洞察傾囊而出。

01

“沒必要強(qiáng)制考核”

禾賽科技CEO李一帆

四月時(shí)，禾賽科技CEO李一帆結(jié)束隔離，他意識(shí)到疫情可能還會(huì)持續(xù)，就認(rèn)真訪談了下自己在美國(guó)的朋友們，因?yàn)槿郎踔聊壳罢麄€(gè)西方社會(huì)，都已經(jīng)習(xí)慣了居家辦公，李一帆試圖從中學(xué)習(xí)到一些經(jīng)驗(yàn)。

收集到一些經(jīng)驗(yàn)后，李一帆對(duì)公司的溝通和管理方式做了一些調(diào)整：

第一，需要有更強(qiáng)制的溝通方式。之前他格外討厭例會(huì)，但現(xiàn)在公司把例會(huì)的時(shí)間和開會(huì)內(nèi)容都逐漸固定穩(wěn)定下來，加強(qiáng)溝通。

第二，需要用合適的通訊工具來降低溝通難度和成本。目前禾賽正在用飛書，疫情的居家隔離加強(qiáng)了公司對(duì)于這類辦公工具的依賴，很多原本需要見面的事情，其實(shí)線上通過電子手段，完全都可以滿足。

第三，發(fā)起了全公司每周五下午的培訓(xùn)，每次兩到三個(gè)小時(shí)，講一些公司業(yè)務(wù)的硬核技術(shù)，在線辦公工具的使用培訓(xùn)等等，但并不是強(qiáng)制的培訓(xùn)，員工們?cè)敢鈪⒓泳蛥⒓樱瑏砹艘部梢栽缤恕?/p>

李一帆覺得這樣的培訓(xùn)一方面是沒必要強(qiáng)制考核，畢竟強(qiáng)制的事情大部分也沒有效果，另一方面也是倒逼自己去更好的準(zhǔn)備培訓(xùn)素材。

實(shí)際操作下來，李一帆的感受是：“疫情一定程度上促使了我們用更先進(jìn)的工具，而更先進(jìn)的工具帶來的溝通理念，會(huì)讓信息更通暢，這相當(dāng)于對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次升級(jí)，因?yàn)榇蠹业年P(guān)系變得不一樣了。我在培訓(xùn)會(huì)上回答問題時(shí)，感覺自己就是一個(gè)直播網(wǎng)紅。但是這樣挺好的，就是說你看到它線上開大會(huì)的成本很低，而它的凈價(jià)值也不是那么低。”

雖然線上工具能解決一部分居家辦公帶來的困難，但有的事情是禾賽無法回避的困難。

作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先且具有生產(chǎn)制造能力的激光雷達(dá)公司，禾賽的工廠需要在閉環(huán)生產(chǎn)中保證交付，這意味著需要做大量的閉環(huán)工作員工的心理安撫工作。因?yàn)榧す饫走_(dá)還在大規(guī)模運(yùn)用的初期階段，為了獲得更多的客戶，線下的交流也是極其必要的。

李一帆說：“我的邏輯是在絕對(duì)清晰的環(huán)境里——信息絕對(duì)透明，并且沒有中間地帶，并且就是0和1的決策——你是不需要見面的。最簡(jiǎn)單的例子，比如說你手上有個(gè)蘋果手機(jī)，我要買你的全新的iPhone，咱倆不需要見面，你說8000我說7500定個(gè)數(shù)就完了，對(duì)不對(duì)？但是如果你手上有幅畫，我要買你那幅畫對(duì)吧？這就都麻煩了，就是說我得見面看畫，你也需要觀察我看畫時(shí)的表情對(duì)吧？”

“有一些我們成熟的業(yè)務(wù)，比如說我們已經(jīng)拿下的自動(dòng)駕駛行業(yè)，我們公司全球份額最大，這些也就更接近于你買一個(gè)蘋果手機(jī)，客戶已經(jīng)非常了解禾賽的品牌了，已經(jīng)非常清楚他買的是什么東西了，甚至很多時(shí)候我都不需要見他，我就說你愛買不買，也能成交，而且價(jià)格不錯(cuò)。

但是還有一些業(yè)務(wù)，比如說我們現(xiàn)在做了好多這種整車廠的業(yè)務(wù)，汽車行業(yè)很多周期特別長(zhǎng)，信息又不透明，這意味著客戶能拿到的信息和實(shí)際差得非常的遠(yuǎn)，在這類的業(yè)務(wù)里面見面我覺得就很重要。

我說就跟買畫一樣，你得能夠看著對(duì)方表情掂一掂畫多重，這些都很重要，你們發(fā)張圖沒用。我認(rèn)為最難的銷售工作肯定是賣畫對(duì)不對(duì)？沒有人說賣蘋果手機(jī)難對(duì)不對(duì)？”

即便因?yàn)橐咔椋?jié)奏慢下來了、不可避免的工作效率降低、業(yè)務(wù)拓展困難，但李一帆還是覺得，疫情所帶來的影響，其實(shí)也有樂觀的部分。

“你真的問現(xiàn)在的這一代企業(yè)家，誰每年能拿出三整天來做這事（深度思考），我認(rèn)為今天絕大多數(shù)企業(yè)家——起碼我絕對(duì)是這樣的——深度思考是做的太少了。公司和自己都特別忙的時(shí)候，確實(shí)沒時(shí)間去研究長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也確實(shí)沒時(shí)間去更深度的跟人交流。當(dāng)然，因?yàn)橐咔橐姴坏矫妫松疃冉涣鞴烙?jì)還是不容易，但確實(shí)給了我們的一些機(jī)會(huì)去思考長(zhǎng)期戰(zhàn)略。有更多的時(shí)間思考，也就有更多的理論依據(jù)與大家一起討論，也讓你大概知道大方向上哪些事還是別做。”

至于會(huì)不會(huì)因?yàn)檫^度思考，矯枉過正，做出一些看似理性但并不合理的決策，李一帆說：“我之前確實(shí)深度思考做的少了，所以現(xiàn)在我覺得挺好的，有這么個(gè)機(jī)會(huì)。但是你說有沒有一天因?yàn)槲颐刻煜棺聊ィ煤玫臉I(yè)務(wù)第一曲線不認(rèn)真干，新琢磨出的第二曲線把公司搞死了？我覺得今天還不至于有人能干出這事兒。”

02

“重新審視私域”

Seesaw咖啡CEO吳曉梅

“我們絕不躺平。”Seesaw咖啡創(chuàng)始人、CEO Sally（吳曉梅）告訴虎嗅：面對(duì)疫情，需要思考的關(guān)鍵問題是，如何以此“契機(jī)”讓組織長(zhǎng)出更好的能力。

疫情襲來之際，恰逢Seesaw擴(kuò)張階段，這給Seesaw帶來了較大壓力：為了擴(kuò)張，Seesaw囤積了很多人才、部分優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，而疫情讓Seesaw的現(xiàn)金流承壓。一開始的“恐慌”并未持續(xù)很久，Sally意識(shí)到需要盡快解決問題，當(dāng)務(wù)之急是讓公司的業(yè)務(wù)保持運(yùn)轉(zhuǎn)。

“物流、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)都面臨很多挑戰(zhàn)，但先決條件是要有貨可賣。”

讓她感覺幸運(yùn)的是，幾年前Seesaw供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，就在聚焦數(shù)字化供應(yīng)鏈搭建——在疫情下，數(shù)字化供應(yīng)鏈讓Seesaw有了更快的響應(yīng)能力并加速了供應(yīng)鏈的在線協(xié)同。Seesaw的合同需求，補(bǔ)貨需求可以即刻傳遞和執(zhí)行，這讓Seesaw成為上海第一批開放團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)并提供穩(wěn)定供貨保障的咖啡連鎖企業(yè)。

有貨之后，便要考慮怎么“賣”的問題。

疫情對(duì)上海“連鎖咖啡門店”的最大沖擊之一是：既有的用戶觸達(dá)方式發(fā)生了巨大改變，在失去“門店”這一端口后，“私域”流量成為了關(guān)鍵命脈——大量普通消費(fèi)者演變?yōu)閳F(tuán)長(zhǎng)，線下咖啡門店在疫情下快速進(jìn)化出了“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”能力，但做好咖啡的社區(qū)團(tuán)購(gòu)絕非易事。

一開始 ，Seesaw采用了快團(tuán)團(tuán)等工具，這是在疫情期間很多咖啡和餐飲品牌入局“團(tuán)購(gòu)”的入門工具。但很快Sally等人發(fā)現(xiàn)，既有的工具并不能解決深層問題：用戶無法沉淀。

隱藏在背后的關(guān)鍵邏輯是：如果只是想短期單純賣貨，那么既有的工具是足夠的；但如果思慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，想借機(jī)布局未來，那么就需要更深層地改變與嘗試。

但深層轉(zhuǎn)變并不容易。在“基礎(chǔ)端”Seesaw緊急開發(fā)小程序，并搭建公眾號(hào)——企業(yè)微信引流——企業(yè)微信私域群的鏈路；而在“人力端”，Seesaw的線下運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，開始從單店門店管理思路轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩暨\(yùn)營(yíng)思路。而兩端改變的核心邏輯是：縮短用戶和Seesaw的距離，并實(shí)現(xiàn)更為高效的溝通和觸達(dá)。

一個(gè)細(xì)節(jié)是，Sally和其他Seesaw高管都加入到了不同的“用戶私域群里”，在這些群中，用戶可以直接吐槽或者分享感受，這些來自用戶端的“反饋”迅速被Sally等高管看到，演變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)端的“解決方案”。為了順應(yīng)這樣的變化，Seesaw在一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)迅速補(bǔ)充了客服團(tuán)隊(duì)，并確保每個(gè)私域微信群里至少有5位專職客服。

“效率需要大幅度提高，對(duì)市場(chǎng)和用戶的反應(yīng)速度要大幅度變快。”Sally復(fù)盤后表示，效率是疫情下考驗(yàn)公司的關(guān)鍵，對(duì)Seesaw而言效率體現(xiàn)在三個(gè)層面：首先是供應(yīng)鏈端的效率，由于Seesaw的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)無外包，在疫情下，公司對(duì)供應(yīng)鏈可控；而在營(yíng)銷端，整個(gè)4月期間Seesaw通過多篇官方公眾號(hào)內(nèi)容將大量用戶沉淀到私域微信群，“精準(zhǔn)”是營(yíng)銷端效率提高的關(guān)鍵；在營(yíng)運(yùn)端，部門間的協(xié)同至關(guān)重要，在Seesaw組織架構(gòu)高度扁平化，在較高的溝通效率外，Seesaw還隨時(shí)進(jìn)行組織迭代。

“小步迭代是關(guān)鍵，相比于大公司，更快速的反應(yīng)是、更高效的內(nèi)部信息流淌是我們的競(jìng)爭(zhēng)力。”Sally認(rèn)為，像“團(tuán)購(gòu)”這些方向、企業(yè)微信這些工具，其實(shí)是咖啡圈內(nèi)大家都在嘗試的，此時(shí)比拼的就是運(yùn)營(yíng)效果、執(zhí)行效果了。

相比于2019年的疫情，Sally感覺這一波可能會(huì)給公司和行業(yè)帶來更多“未來影響”。比如，隨著上海“咖啡團(tuán)購(gòu)”熱，以“企業(yè)微信”為關(guān)鍵端口的私域價(jià)值，正在被重新審視。“甚至可能會(huì)在未來成為新品首發(fā)或者獨(dú)家發(fā)布的渠道，企業(yè)微信顯然已經(jīng)是至關(guān)重要的私域陣地。”

03

“永遠(yuǎn)要有Plan B”

小派科技CEO任攀

“事實(shí)表明，我們當(dāng)初有些樂觀了。”在居家辦公的68天后，任攀發(fā)出了這樣的感概。

兩個(gè)月前，任攀所在的小派科技接到園區(qū)通知，應(yīng)防疫政策要求，園區(qū)內(nèi)企業(yè)全部實(shí)行居家辦公。作為公司的CEO，起初他對(duì)這則通知并沒有過度反應(yīng)。

“之前上海疫情控制得很好，我們普遍認(rèn)為一兩周后就會(huì)恢復(fù)正常辦公了。”但隨著新聞播報(bào)中確診病例的劇增，任攀逐漸意識(shí)到這次居家辦公可能完全不同于以往，公司即將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

成立于2015年的小派科技專注于VR硬件產(chǎn)品的開發(fā)，近兩年借著“元宇宙”的東風(fēng)快速成長(zhǎng)。任攀坦承，“某種程度上，疫情對(duì)我們這個(gè)行業(yè)算是個(gè)利好，因?yàn)殚L(zhǎng)期的居家生活讓大家都想嘗試下新的娛樂方式。”

小派科技可以看作是國(guó)內(nèi)VR產(chǎn)業(yè)的一個(gè)縮影：一邊受益于疫情，一邊也受困于疫情。

不同于行業(yè)中的“下沉派”，小派科技主張的“深度定制”路線。按照計(jì)劃，小派科技今年將重點(diǎn)發(fā)力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但眼下，如何確保產(chǎn)品的研發(fā)周期卻成為擺在他們面前的一道難題。

為此，任攀決定在疫情封控期間，暫停部分輔助性產(chǎn)品的開發(fā)，以集中資源減保證核心產(chǎn)品的正常研發(fā)節(jié)奏，同時(shí)讓各業(yè)務(wù)部門通過每日“計(jì)劃+復(fù)盤”的方式推動(dòng)日常工作的進(jìn)行。

“在研發(fā)方面，我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率并沒有因?yàn)榫蛹肄k公而明顯降低。”但任攀也坦言，小派科技畢竟是一家硬件廠商，研發(fā)圖紙還是要落在實(shí)物產(chǎn)品上去呈現(xiàn)，這給研發(fā)工作帶來了一些困難。

正常情況下，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成畫圖、Lay板這些設(shè)計(jì)工作后，應(yīng)當(dāng)交給上海工廠進(jìn)行打板，但上海的打板廠同樣處于停工狀態(tài)，任攀在與同事們討論后迅速協(xié)調(diào)外地的工廠解決了這一問題。

相比于研發(fā)這種線上能過完成的工作，物流的封鎖才是任攀需要面臨的真正挑戰(zhàn)。

“過去，上海作為公司的總部，承擔(dān)著貨物集散地的角色，在山東、江西的工廠產(chǎn)品下線后，會(huì)統(tǒng)一發(fā)往上海，再由上海報(bào)關(guān)發(fā)往海外。”任攀表示，隨著疫情對(duì)于物流和倉(cāng)儲(chǔ)的影響日益加深，小派科技發(fā)往海外的渠道基本也被堵死。

如果不能解決這一問題，小派科技可能會(huì)面臨丟失海外潛在市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。為此，任攀和管理團(tuán)隊(duì)決定讓日照的工廠繞過上海倉(cāng)庫(kù)直接發(fā)貨。當(dāng)然，調(diào)整出貨地并不是項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，涉及到出口申報(bào)到審核、查驗(yàn)等一系列流程，小派科技后續(xù)在4月中旬完成了這一備用物流渠道的打通，截至采訪時(shí)，任攀表示物流運(yùn)作效率已基本恢復(fù)至疫情前的水平。

“疫情之下，我們的發(fā)貨時(shí)間被延長(zhǎng)了許多，但鮮有消費(fèi)者取消訂單，這是令我們非常感動(dòng)和欣慰的一點(diǎn)。”在任攀看來，小派科技的今天離不開極客玩家們。小派科技自成立之初就是一家“用戶參與度”較高的公司。2017年，小派科技推出全球首款8K VR頭顯設(shè)備，該產(chǎn)品在海外眾籌平臺(tái)Kickstarter以423萬美元的眾籌額一舉打破VR眾籌世界記錄，而這項(xiàng)記錄的此前的保持者是Oculus。

“從2015年籌備公司開始，我從未體驗(yàn)過眼下的‘歸零’狀態(tài)，這讓我有時(shí)間去陪伴家人，也讓我有時(shí)間思考，我們對(duì)用戶的初心是什么？”任攀說小派科技是幸運(yùn)的，身處疫情的風(fēng)暴眼，它依然能保住基本盤，并且有余力維持產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)的拓展。

但任攀認(rèn)為，幸運(yùn)與災(zāi)禍從來是一體兩面的，關(guān)鍵還是在于能否發(fā)揮主觀能動(dòng)性。自2020年初疫情開始，小派科技的管理層就意識(shí)到彼時(shí)的公司架構(gòu)可能存在“雞蛋全放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)，因此在山東青島建立了分支研發(fā)中心，事實(shí)證明，這個(gè)決定在上海疫情中發(fā)揮了極大的作用。

“作為企業(yè)管理者，一定要留有Plan B，可能這個(gè)B計(jì)劃永遠(yuǎn)都用不到，但在關(guān)鍵時(shí)刻就是企業(yè)的救命稻草。”這是任攀對(duì)于上海疫情最大的感悟。

04

“不讓員工無事可做”

鐘薛高聯(lián)合創(chuàng)始人周兵

“這代年輕人成長(zhǎng)在安穩(wěn)平靜的環(huán)境，一些突發(fā)挑戰(zhàn)，對(duì)他們是一種磨煉。”鐘薛高聯(lián)合創(chuàng)始人周兵認(rèn)為疫情讓“年輕人”獲得了成長(zhǎng)。據(jù)他透露，在上海鐘薛高總部員工有700多人，其中以90后、95后、00后居多。

自3月中旬，鐘薛高上海員工便開始居家辦公，當(dāng)時(shí)公司發(fā)現(xiàn)一些員工出現(xiàn)了心態(tài)上的變化，于是鐘薛高組織了多種員工活動(dòng)并匹配了員工心理熱線。“我們?cè)跒榻夥庖院蟠蚋蟮恼倘プ鰷?zhǔn)備。”周兵說，鐘薛高在疫情期間非常注重的細(xì)節(jié)是“不讓員工無事可做”。公司層和部門層都會(huì)頻繁跟員工討論溝通，并不斷調(diào)整員工心態(tài)，以及持續(xù)滲透公司核心價(jià)值觀。

“過去四年我們發(fā)展太快了，一家企業(yè)飛速成長(zhǎng)過程中，總會(huì)有一些不周全的地方。”周兵告訴虎嗅，疫情給了他冷靜思考的時(shí)機(jī)，他復(fù)盤思考了很多基礎(chǔ)問題：供應(yīng)鏈、用戶體驗(yàn)、消費(fèi)者感知……

周兵舉了一個(gè)細(xì)節(jié)，在疫情中他思考并著手優(yōu)化的事情之一是“部門間高效溝通”。周兵感覺，經(jīng)過4年多飛速發(fā)展，公司內(nèi)的一些條框需要優(yōu)化。他坦承，一些繁瑣的流程、既有的模塊已經(jīng)教條化，喪失活力。

內(nèi)部溝通效率直接影響到的是用戶體驗(yàn)。在周兵看來，內(nèi)功是一家公司的底層，只有底層更為牢固的公司，才能被消費(fèi)者更為喜歡，比如來自市場(chǎng)的反饋能否即時(shí)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)端的調(diào)整，而這些關(guān)鍵反饋在公司內(nèi)部的流淌效率至關(guān)重要。“今天的消費(fèi)者變得更為挑剔、選擇更多，你需要不斷優(yōu)化用戶觸達(dá)的方式并改善用戶體驗(yàn)。”

疫情下，做好用戶體驗(yàn)很難。“我們要去思考怎么面對(duì)問題，并基于此建立一些原則。”周兵講述了一個(gè)細(xì)節(jié)，當(dāng)時(shí)因?yàn)楹献鞣轿锪鲉栴}，部分鐘薛高延后到貨，此時(shí)鐘薛高可以將責(zé)任歸于第三方，但經(jīng)過內(nèi)部討論，鐘薛高選擇先做賠付：允許用戶全額退款，并賠償禮券；或在延期收貨的同時(shí)，獲得禮物。“關(guān)鍵是要去解決消費(fèi)者的實(shí)際問題。”

另一個(gè)細(xì)節(jié)則關(guān)乎選擇。當(dāng)時(shí)有經(jīng)銷商找到鐘薛高，并建議鐘薛高嘗試社區(qū)團(tuán)購(gòu)。周兵說，鐘薛高的高管為此特意嚴(yán)肅地開會(huì)討論，在權(quán)衡各種因素后，最終放棄團(tuán)購(gòu)。“我們意識(shí)到，在運(yùn)力緊缺階段，生活必需品更重要。我們跟所有經(jīng)銷商打了招呼，希望大家疫情下不在上海做鐘薛高的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。”

周兵說，在新消費(fèi)圈，人們總喜歡說“網(wǎng)紅死得快”，而曲折、波動(dòng)是品牌成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。疫情期間，雖然上海市場(chǎng)受到影響，但鐘薛高在二三線城市銷量增長(zhǎng)明顯，周兵透露來自“三個(gè)月時(shí)間內(nèi)下沉市場(chǎng)的銷量已經(jīng)超過了同地區(qū)2021年全年銷量”。值得注意的是，在誕生的4年中，鐘薛高在“基礎(chǔ)建設(shè)”上持續(xù)投入，而這些前期投入讓他們?cè)谝咔橄驴梢浴熬S持運(yùn)轉(zhuǎn)”：采購(gòu)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)、自建倉(cāng)……當(dāng)疫情讓鐘薛高總部所在地上海陷入“停滯”時(shí)，鐘薛高遍布全國(guó)的“基建”保障了公司的運(yùn)營(yíng)。“回過頭看，這些基礎(chǔ)投入給公司造成了很大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，但疫情下鐘薛高憑借這些基礎(chǔ)件抗住壓力，這讓我們對(duì)未來基礎(chǔ)端的投入更為堅(jiān)定。”

周兵認(rèn)為，這種投入會(huì)讓鐘薛高感覺更踏實(shí)：“以前，是大家更追求銷量的時(shí)代，但今天比拼的是供應(yīng)鏈、是細(xì)枝末節(jié)，疫情教會(huì)企業(yè)更扎實(shí)地存活。”