文：馬可欣  

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

2022 年 3 月，美團創始人兼 CEO 王興在一次內部會中提出了一個假設，大意是，如果未來三年，美團沒有任何收入，企業依然要維持運行，現金流情況會是怎樣？

通過大膽假設來進行思想實驗，王興經常這么做。只是今年，假設條件變得更極端。

“他想看一下大家如何看待最糟糕的情況。” 一位美團人士說。去年下半年，王興對內說的還是美團要以三年融不到新錢的預期來為未來做準備。

對于成立已經 12 年的美團和它的 8 萬余名員工來說，2022 年并不像這家公司標志性的黃色那樣明亮。主營業務受到疫情打擊；新業務持續虧損且進展慢于預期，包括社區團購、網約車、共享出行、即時買菜在內的新業務在 2021 年經營虧損達到 384 億元。3 月 15 日，美團股價跌至 103.5 港元，創一年新低。

根據美團管理層的總結，確保現金流安全，追求盈利性增長，系統性降本增效——這三點已成為這家市值一萬多億港幣，排名第三的中國互聯網上市公司 2022 年的關鍵命題。

01

被動調低目標

上海曾是美團打車今年戰略規劃中最重要的城市。2021 年第四季度，它為美團打車貢獻了 20%-30% 的自營單量，是美團打車單量最高的城市。

預算也向上海傾斜。2022 年第二季度開始，美團打車在上海的司乘補貼率和租賃商補貼率超過 20％ ，相比之下，其他直營城市最多只有 12％ 左右。

一位美團人士分析，美團打車今年希望驗證一件事，即專注、全力做一個城市，看業務能不能做起來。“美團打車未來的走向可能是 0 和 100 兩個極端，如果做不好，它就是下一個機票火車票業務——不再大投入只做維護，業務從進攻轉為防守。”

4 月，隨著上海全域靜態管控，美團打車在上海的單量幾乎歸零。據交通運輸部數據，4 月美團打車全國單量環比下降 13.4%。身處上海的美團打車員工當下能做的，除了運營少量公益性的保障車隊項目外，只有寫材料、“練基本功”。

疫情無法預測，也難以制定應對方案。對受到疫情沖擊的城市，美團員工的回答通常是 “沒有任何挽救的辦法”。但部分員工也表示，疫情后，美團打車在上海的運營策略可能會更激進，畢竟市場已經清零，是難得的改造用戶習慣和心智之時。

到店業務也不樂觀。3 月，上海地區餐飲商戶的流水平均降低了 60%-70%；4 月，到店相關業務 GTV（總交易額）目標僅完成了 60% 左右，而以往這個目標通常能夠順利甚至超額完成；5 月，北京暫停堂食，意味著到店餐飲一下少了至少 10% GTV。

一位到店人士說，如今他們只能在五六線城市加大投入。相當于原來一個客人掙 50 塊錢，現在找三個客戶，每個客戶掙十幾塊錢。

美團各部門都在調低目標。比如美團閃購 2021 年實現了 600 億到 700 億的 GTV，原定 2022 年達到 1100 億，但近期已將增速從 70% 下調至 60% 左右。

在一些城市，美團主動暫停了部分業務。今年，美團優選已陸續關停在甘肅、青海、寧夏、新疆西北四省的服務。

整個社區團購行業從 “進攻”、“覆蓋” 走向 “打磨”、“精細化運營”。《晚點 LatePost》此前報道，2021 年，美團優選 GMV（交易總額）在 1200 億元左右，未達 1500 億元的目標。美團優選人士內部復盤時總結，業務難度遠超預期，且利潤很薄，接下來 5-10 年虧損的狀態不會改變。

增長依然是美團優選今年的關鍵詞，但同樣關鍵的還有增長前的限定詞，即可持續、有積累的增長。精益管理思維在優選內部被頻繁提及，這源于日本汽車公司豐田的管理機制，核心是減少浪費，以最小資源投入創造出盡可能多的價值。

快驢和美團買菜也放緩了步伐。《晚點 LatePost》此前報道，1 月，快驢在 6 個城市關停服務，包括大連、太原、石家莊、徐州、沈陽和揚州，買菜則暫停了蘇州的開城計劃。

快驢內部的各種會議和項目都開始強調 UE（單位經濟模型），強調提高自營商品的毛利指標，計算商品毛利會看扣除履約成本后的實際毛利，“分析也以此為基礎”，同時，快驢提高了平臺模式的商品抽傭。

和美團其他業務相比，美團買菜受疫情負面影響較小。但它也在收縮補貼預算，并調低了新增門店的增長目標。

02

在成熟的市場里做增長

為美團貢獻過半營收的外賣業務正身處一個更平靜、也更殘酷的市場。而這個殘酷并非來自市場競爭。

站在今天，美團外賣需要在一個微利的市場實現更大的商業價值，同時還要兼顧更多社會價值。

2021 年，美團外賣營收和交易筆數同比增速逐季放緩，第四季度，營收同比增速為 21.3%、交易筆數同比增速為 17.4%。王興在財報電話會中解釋，訂單增長受到疫情防控期間送餐服務不便、宏觀環境疲軟等因素影響。

美團對外依然表示出樂觀，它的 CFO 陳少暉說，外賣還有很大的增長空間，美團會繼續朝著一天一億單的目標前進。

美團外賣 2022 年單量目標是年底達到日均 6000 萬單。而 2021 年第四季度，美團外賣的日均單量為 4250 萬單。這意味著，美團需要在這一年實現 40% 以上的增長。

很大的增長空間并不意味著很快的增長速度，即便剔除疫情和宏觀經濟的影響，外賣總體也過了高速增長期。

一些內部人士觀察，這些年，外賣底層的營銷手段和工具幾乎沒有變過，依然是用會員、紅包、卡券來提高消費頻次和增加用戶粘性。每天重復做相似的動作。低線市場人群的滲透進展緩慢。

一些想法被反復討論但沒有推行。美團一直在研究能否建立一個大會員體系，讓不同業務相互導流。但它從未真正立項。困難之一是，美團不同業務的經濟模型、口徑、計算方式都不一樣，賬算不清楚。

美團外賣還做了一些早年被放棄的項目，比如早餐。在過往的探索中，早餐場景下，客單價低，用戶對于及時性的要求高，履約成本高，“是一個跑不通的經濟模型”。

重啟早餐項目，無論是否成功，都意味著美團外賣在一個成熟市場中試圖反復挖掘細分場景，渴求著新的增長。

美團外賣也沒有放棄探索新的模式，典型是拼好飯和企業團餐。

美團 2020 年嘗試 “拼好飯”。用戶可以邀請同一小區或寫字樓的用戶參與拼單，單量集中之后，可降低配送費用，同時增加優質供給。拼好飯能讓用戶以 10 元左右的價格，吃一頓飯，或喝一杯奶茶。

最初，拼好飯在美團外賣的戰略部門孵化，后由商分團隊做行業研究、策略制定和經營規劃，現已拆分出來成為獨立部門。一開始僅存在于微信小程序中的拼好飯，如今在美團 APP 首頁的服務板塊也能找到。

拼好飯正從三四線城市走進一二線城市。3 月 16 日，拼好飯在北京上線，并打出了 “9.9 元吃好，0 配送費” 的口號。

據了解，拼好飯的履約成本已經有 “可觀的下降”，但它的商業模式還沒有被完全證明。一位行業人士認為，平臺、商家和代理商都在虧錢，“現階段拼好飯只是在用低價外賣來獲取流量”。

然而在一線城市，幾塊錢的外賣市場沒有那么大，而在下沉城市，供給又成了問題。

據《晚點 LatePost》了解，餓了么也在探索外賣拼單模式，但至今沒有成型的產品。2021 年下半年，盒馬鮮生全國經營管理總經理胡秋根調任阿里本地生活，擔任到家業務中心業務運營部負責人。他負責的秘密項目 “拼團” 對標美團拼好飯。

但短短幾個月后，餓了么拼團業務處于停滯狀態。一位餓了么人士稱，最終決定拼好飯這個項目好壞的，是美團能否完成從引流到留存這個環節的設計，“餓了么沒有快速跟進，主要也是考慮到留存效果不好”。

美團還在嘗試企業團餐。這個項目于 2019 年下半年開始孵化，中途一度暫停，重啟市場調研后，美團次年 5 月成立了團餐孵化中心。經美團內部測算，如果全國鋪開，企業團餐能給外賣日單量帶來千萬級增長。

企業團餐處于比拼好飯更早期的階段。一位美團人士說，企業團餐從供應鏈到履約交付都需要大投入，現在才基本算完成產品的基礎建設。

陳少暉在 2021 年第四季度財報電話會中說，預計 2022 年外賣的補貼比例低于過去幾年。據《晚點 LatePost》了解，2022 年美團計劃從交易金額中收縮 0.3% 的外賣補貼支出。這意味著至少在補貼上，美團今年省出了超過 20 億元。

03

系統性降本

降本增效，“本” 不止是人，還包括可做可不做的長短期投入，所有花錢的地方都是 “本”。

今年上半年，美團更新了出差管理規定。出差審批變得更嚴格，大部分崗位序列需要 L9 或以上審批，之前只需要部門主管審批；機票標準調低，只能選擇 7 折以下，在 11 點-16 點以外的時間出發，且是出發前后 1 小時價格最低的票，超過 7 折需要額外審批；周末和節假日也不再提供出差補助。

3 月，美團制定了人員收縮目標。有的部門人員冗余，則裁員，有的部門缺人，就暫時鎖 HC（headcount，部門人數）。

最先采取行動的是到店事業群。3 月下旬，到店事業群宣布凍結所有 HC，所有 offer 要發給事業群 HR 總負責人周曉明審批。清明節后，有美團員工發現自己無法查看上下班打卡時間。“不僅是我自己，而且我的上級、HR 都看不到了。” 一位美團人士說。考勤記錄能證明員工加班時長，可用于勞動仲裁。

肖平（化名）和大多數人一樣，經歷了 “當天通知，當天走人”。從與 HR 協商到上交電腦，他只有三個小時的時間。這期間他迅速寫了一份交接文檔，與此同時，附近的工位上，一位同事在啜泣，旁邊幾位同事低聲安慰著。

美團本輪人員調整主要集中在 L8（對標阿里 P7） 及以下的員工，部分部門 L9、L10 也有涉及。到店事業群，打車、優選、買菜和快驢事業部，總體優化人數都在 10%-20%；美團平臺優化人數約 7% ，騎行和無人車事業部比往年自然流失率稍高一些，受影響較小；同樣受影響較小的還有到家事業群，人員優化主要集中在團好貨業務部。

美團本輪優化不涉及在三期（孕期、產期、哺乳期）內的員工、上海地區的員工和應屆生。

美團員工常用 “開水團” 來稱呼自己的公司，意思是員工福利差，唯一的福利就是開水。自嘲歸自嘲，員工真正在乎的還是工作帶來的成長性和薪資。“福利只是一個飯后甜品，重要的是公司能讓你吃飽。” 一位美團人士說。

在大公司 “爬梯子” 變得更難，這與業務增長空間變小、增速變慢，“打仗” 的機會變少有關，也跟公司的制度設計相關。

一位今年主動離職的美團前員工說，去年晉升制度調整后，盡管調薪改為一年兩次，但秋季的特殊調薪僅針對小部分員工，想要漲得多還是得依靠晉升。晉升卻變為了一年一次，且通過率低，“L7 升 L8 的通過率據說只有 15%”。

04

猛學亞馬遜

在美團，基層員工周末幾乎不用加班，而事業部的 “老板們” 和 S-team 則經常趕在周六日開會。

這兩年，“猛學亞馬遜” 從一句口號開始扎扎實實滲透進這家公司的毛細血管里。字節、阿里、騰訊、百度等公司，廣告業務非常賺錢，所以不需要任何通過很多機制的創新去尋找機會，而美團和亞馬遜相似，他們的主營業務都是低毛利。

王興曾說，美團學習亞馬遜，學的不只是公司層面的戰略，更多是管理機制。

現階段，美團學習亞馬遜主要涉及兩個亞馬遜的核心機制，OP（Operating Plan，運營計劃） 和 S-team goal。

OP 可以簡單理解為年度規劃。它是亞馬遜核心資源配置和規劃的一個流程，包括業務策略的規劃和財務預算。它會深入到運營細節，在業務目標、推進時間和里程碑上等做出具體規劃，再據此提出資源的匹配。

OP 分為 OP1 和 OP2 兩個階段，亞馬遜的 OP1 流程貫穿整個秋季。具體到美團的各個部門，OP 的實踐不同。有的部門用不到半個月定下 OP1，員工感覺 “缺乏嚴謹的論證”，有的部門則和亞馬遜一樣經歷了漫長的過程，改了超過 30 版。

2021 年，美團有二十多個業務上會，整個 S-team 花費了一周半，約 60 個小時集體評估美團所有重要的 OP。各業務再根據 S-team 反饋和第四季度業績調整 OP1，產出 OP2，并最終確定預算和團隊目標。

S-team goal 則是與 OP 相輔相成的一個機制。OP 里篩選出來重要的事項，就會在 S-team 層面進行全年追蹤。

我們無法得知美團 S-team goal 的全貌，但可以通過亞馬遜推測出其風格。亞馬遜的 S-team goal 數量多，有五六百個，細節水平高，進取性強。亞馬遜工作過的人士曾總結，S-team goal 非常激進，以至于亞馬遜僅期望其中的四分之三能在這一年內完全實現。

美團 OP2 的制定正在進行中。如前文所述，很多部門都在調低增長預期。一位美團人士說，新一輪的測算既要從投資人和股市的角度思考今年大概需要做到多少的數字，也要考慮各個業務實際的經營曲線。

制定 OP 和 S-team goal，從目標到資源對一年的業務進行詳細規劃，最后需要落到關鍵的 “可控輸入指標” 上——這又是美團學習亞馬遜的一個重要環節。

可控輸入指標遵循的理念是，輸出（比如業務 gtv）不是完全可控的，市場、競爭和天氣等因素是不可控的，那就應該牢牢抓住可控制的部分。

2021 年 3 月，美團 S-team 開始討論亞馬遜的可控輸入指標體系，并選擇了幾個業務進行早期試點。5 月，可控輸入指標開始在美團體量較大、相對穩定的業務推行，最先執行的是外賣、到餐和住宿。

據了解，在一次內部交流中，一位外賣人士提到他們最近拆了很多新指標。另一個部門的員工問：“你們如此穩定的業務形態，為什么還會有大批新指標？” 對方回答：“這是一個秘密項目。”

現在可控輸入指標于美團人士而言已不再是一個神秘的詞匯，“周會和月會變得很可怕，無數數據刨根問底”。

王興對內說：“不能光講結果，更多應該看可控輸入。‘菩薩畏因、凡夫畏果’，應該多看因。”

美團到家事業群總裁王莆中也在會議上向員工強調，不要沉迷于數字世界，要回歸到物理世界，要知道某個時間段一個指標漲了 5% 背后，真實世界里到底發生了什么。

美團對亞馬遜的學習由表及里，猶如當年華為學習 IBM 一樣，路徑是先僵化，再優化，再固化。

用一些員工的話來說是 “像素級抄作業”。一個可以作證的例子是，美團把周 / 月 / 季度會的名稱改為了和亞馬遜一樣的 WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review），不僅如此，亞馬遜開會的流程和原則也要學習。

王興對 3 年后的美團抱有諸多憧憬。不僅是管理組織能力要達到新高度，在他的設想里，2025 年的美團外賣能做到 1 天 1 億單，2026 年閃購能在萬億零售市場中占據 4000 億份額。更長遠地，到店餐飲能實現每天有 1 億人使用美團團購去店里吃 1 頓飯；科技要能服務、推進，甚至引領業務。

一位美團離職高管曾說，美團經常講一句話叫 “長期有耐心”，但人們往往忽略了前面一句話，叫 “對未來有信心，對現在有耐心”。一個人、一家公司之所以現在很有耐心，是因為未來一定是正確的。

王興在三月的戰略會上再次對員工強調，要相信美團業務的基本盤，相信美團對社會和客戶的價值。

他還特別提到自己暫時不會退休，會與大家共進退。