文：葉青安
來源：ERA超級單品（ID：gh_e56f008cf77e）
01
造富運動
雞爪子在中國，從來離不開“富貴”二字。
《呂氏春秋》曾記載：“齊王食之雞也，必食其跖，數(shù)千而后足。雖不足，猶若有跖。”
翻譯過來就是：齊王吃雞，必吃雞爪，而且一口氣能吃上數(shù)千只雞爪，就算沒雞爪吃了，嘴里依然一股雞爪的味道。
呂不韋原本是想用齊王嘴里一股雞爪子味兒來證明量變引發(fā)質(zhì)變，以激勵人們多讀書，沒曾想數(shù)千年后把齊王送上了雞爪子代言人的位置。
不僅齊王，《明史官》中，雞爪子也常用來做慶典時的佳肴。
不難看出，雞爪在古代的食用場景，多少帶有點階級色彩。演變到今天，雞爪已經(jīng)成為平常百姓閑暇時間的零嘴和飯桌上的佐餐食物。
然而，盡管已經(jīng)不能成為財富的判斷標準，但當隔壁鴨脖誕生了3家上市巨頭后，雞爪子們蠢蠢欲動，隨時準備開展新一輪的“造富”運動。
近日社區(qū)冷鹵品牌「麻爪爪」完成了規(guī)模近1億元人民幣的A+輪融資。事實上，半年前麻爪爪剛剛完成了一次數(shù)千萬元A輪融資。
更早之前，熱鹵品牌盛香亭拿到了騰訊的投資，以虎皮鳳爪產(chǎn)品聞名的鹵味零食品牌“王小鹵”和“熱鹵食光”也均獲得了多輪融資；鹵味覺醒完成了5000萬元的A輪融資。
某種程度上，雞爪與鴨脖具有相同的核心邏輯：食用的時候有點操作感，無形中給人一種減壓的感覺。并且相比于豬、羊、牛等肉類，雞爪和鴨脖的口味更豐富，適用場景更廣泛，大眾的接受度高。
「王小鹵」虎皮鳳爪的成功更是驗證了這條賽道的爆發(fā)力：
起初「王小鹵」做的是豬蹄生意，然而受困于食用場景以及豬蹄并不具備上癮性等缺陷，「王小鹵」經(jīng)歷了虧損百萬，幾近關(guān)張的危險，直到創(chuàng)始人選擇了鳳爪，這個品牌才迎來起死回生又熾手可熱的轉(zhuǎn)變。
這是一個體量大于鴨脖的市場。
根據(jù)天貓發(fā)布的天貓平臺鹵制品雞/鴨不同部位消費趨勢，2020年鳳爪消費增長超1.8倍，消費規(guī)模位居第一，其后才是鴨脖、鴨爪、鴨舌等大熱品類。
不僅如此，根據(jù)京東消費產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2021年度食品飲料行業(yè)消費報告》顯示，2021年有超過8成的職場人在辦公室吃過即食類“肉零食”， 在交易量前四的產(chǎn)品中，即食鳳爪成交額同比增長401%，其他三類：即食豬肉脯成交額同比增長72%，即食雞腿成交額同比增長70%，即食香腸成交額同比增長70%——鳳爪的增長量級比其他三個加起來都要多。
一個數(shù)據(jù)是，我國每年要吃掉336億只雞爪，全球出口的雞爪80%都流入了中國市場。
行業(yè)前景巨大，但CR5只有21%，這意味著仍有接近80%的市場份額等待企業(yè)去發(fā)展。
誰會笑到最后我們不妄加判斷，本文希望通過王小鹵和麻爪爪這兩家新消費品牌，給大家呈現(xiàn)出雞爪市場主要的兩種成長模式。
02
基因路徑
紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨早年間做記者時，曾采訪過很多企業(yè)，在走訪中他發(fā)現(xiàn)：“一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了，此后公司不可能再有什么大的改變。”
盡管品牌在渠道選擇上無外乎線上還是線下，但實際上，當下的渠道選擇便決定了公司基因。
很明顯，「王小鹵」是標準的互聯(lián)網(wǎng)基因，與它類似的品牌還有鹵味覺醒、百草味、三只松鼠等。
互聯(lián)網(wǎng)基因的消費品牌依賴營銷，王小鹵也不例外。
內(nèi)容是王小鹵走紅的關(guān)鍵。網(wǎng)友幾乎可以在互聯(lián)網(wǎng)的任何角落看到王小鹵的營銷廣告：抖音，微博，微信公眾號，小紅書，B站等等平臺，都有大量的KOL、KOC站臺，以至于只要有達人要推薦虎皮鳳爪，粉絲都會盲猜「王小鹵」。
去年，王小鹵推出了TVC廣告《生活向我出手了》系列廣告片和5支故事短篇，怪誕搞笑的廣告風(fēng)格進一步探尋破圈的可能。
“在一個月凈利潤只有5萬塊錢的時候，我就要花40萬去投廣告，三個月復(fù)購率達到30%。到現(xiàn)在，我們的品牌越來越強，鳳爪復(fù)購率越來越高，成為了網(wǎng)紅食品當中比較強勢的單品之一。”王雄這樣對媒體說道。
事實證明，這樣的互聯(lián)網(wǎng)營銷規(guī)則是行之有效的：
自2019年初推出虎皮鳳爪，到2021年底，王小鹵僅虎皮鳳爪一款產(chǎn)品的年銷售額就已超過7億元人民幣，復(fù)購率超過20%。
而且這次，王小鹵選擇了超級單品模式，喊出“先從國民鳳爪做起，最終變成國民鹵味”的口號。
對于成長初期的品牌而言，明確的產(chǎn)品定位，借助興趣電商的大數(shù)據(jù)推薦算法，能夠更加精準地找到消費群體，除了能立竿見影地帶動銷量，更重要的是，它繞開了被傳統(tǒng)零食企業(yè)牢牢把控的經(jīng)銷體系，以較輕的模式快速獲取了市場份額。
與前輩們?nèi)凰墒蟆俨菸墩碱I(lǐng)了電商后，就迅速鋪設(shè)線下渠道不同，王小鹵并沒有著急尋求線下增長。
創(chuàng)始人王雄認為：線上渠道的空間依舊很大，未來線上和線下渠道銷售占比可以達到3:7甚至4:6，所以仍會在在電商領(lǐng)域持續(xù)加碼。
然而長期以來，鹵味食品往往呈現(xiàn)出便利性、隨機性和沖動性的消費特征，線下始終是鹵制品消費的主要場景，占比高達63%。
與鴨脖三巨頭們相似，麻爪爪們選擇了線下驅(qū)動型品牌。
“社區(qū)商業(yè)是中國商業(yè)的未來，”麻爪爪的創(chuàng)始人于學(xué)航告訴媒體。于是，這便決定了他們做生意的重點便是“開店”和“供應(yīng)鏈”。
關(guān)于開店，麻爪爪做得不錯。
截至2021年，麻爪爪兩年時間在重慶開設(shè)286家門店，成為重慶冷鹵的頭部品牌，且?guī)缀趿汩]店，整體存活率達到97%。單店回本周期在3月到12個月不等。
此外，麻爪爪還在去年去年10月進入成都市場，并計劃在2022年底前，完成在成都地區(qū)150家門店的覆蓋。
事實上，開店也是線下模式的品牌商形成品牌影響力的關(guān)鍵。
7·11的創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書中曾提到，密集型選址的優(yōu)勢有三，分別是：提高品牌效應(yīng)；提升物流和配送效率；廣告和促銷宣傳更見成效。
關(guān)于這一理論的解釋，可以借用風(fēng)頭女王徐新最近在接受媒體訪時提到的品牌的力量：
當你喝咖啡的時候，你會想到誰？costa也好，星巴克也好，他們是世界上最好喝的咖啡么？肯定不是。人們?yōu)槭裁磿氲剿麄儯驗樾前涂说牡觊_的到處都是。
麻爪爪的開店似乎符合了鈴木敏文和徐新所述：選擇一個地區(qū)密集的開店，來形成自己的品牌影響力。
只不過相比于王小鹵的互聯(lián)網(wǎng)模式，麻爪爪們的影響力在速度和規(guī)模上沒有優(yōu)勢，且很難形成跨越地區(qū)的破圈。
在上游端，麻爪爪投建了小模型工廠，單廠投資低至300萬－500萬，在運營到位的前提下，可支持300家門店的8小時配送時效。
這就回歸到一個行業(yè)本質(zhì)問題了：
在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，行業(yè)壁壘消失后，供應(yīng)鏈便成為企業(yè)建立護城河的重要辦法。因為當企業(yè)規(guī)模達到一定程度之后，邊際成本會降低，其中包括上下游的議價能力。同時，消費者的品牌認知也會隨之提升。
事實上，資本市場在2018年就迎來了鳳爪第一股——有友食品，盡管剛剛上市4年，卻已顯示出廉頗老矣的態(tài)勢。
有友集團如今市值35億，最高時這個數(shù)據(jù)接近百億，跌沒了三分之二。且營收近三年來沒有明顯增長，收益反而在不斷下降。主要原因在于，作為主營收的泡椒鳳爪在總營收中的占比從79.46%增長至82.88%——有友食品越來越依賴于泡椒鳳爪的營收，而其他種類的休閑零食卻始終沒有姓名。
上市的故事是講給資本聽的，顯然，有友講給資本的故事失去了想象力。
這也給雞爪子們一個警醒：在打出超級單品后，如何讓品牌從網(wǎng)紅變成長紅，需要品牌去思考：成為國民鳳爪易，成為國民鹵味難。
而我國當前的鹵味市場，是一個即將突破4000億的巨大藍海，誰都想吞下更多的份額，但目前誰都吞不下。
03
易守難攻
一個不能忽略的事實是，鹵味江湖“易守難攻”。
盡管王小鹵在社交平臺上聲名赫赫，但淘寶鳳爪類銷量第一的品牌是百草味，月銷4萬+，是王小鹵（月銷2萬+）的2倍。
蟬媽媽數(shù)據(jù)榜中，抖音鳳爪月銷量前三的品牌是：鄒三和無骨雞爪；森莊農(nóng)品；以及味焰。王小鹵的銷量剛剛夠進第十名，其在鳳爪市場中的份額微乎其微。
如此看來，王小鹵持續(xù)加大電商投入確實很有必要。
但它面臨的大環(huán)境已經(jīng)不友好了：傳統(tǒng)電商平臺流量紅利見頂、線上獲客成本高企下，隨著營銷成本的增加，線上渠道效率在降低。
一個數(shù)據(jù)是，電商平臺的ROI（投產(chǎn)比）在過去一年降低了三到四成。”
當前麻爪爪店鋪的額月銷售額約為8萬元，房租通常是8000元以內(nèi)，渠道成本占比是10%。而部分同類型電商品牌，流量成本可占到30%。
相比于線下渠道覆蓋的廣度和深度而言，電商平臺的天花板總歸是有點低。一旦品牌尋求擴量，進入傳統(tǒng)渠道是必經(jīng)之路。黑馬如「元氣森林」，如今也吭哧吭哧的耕耘線下了。
然而，線上與線下，看起來是業(yè)務(wù)的互補，但想要建立強聯(lián)系卻并不容易。
以前人為鑒：三只松鼠在電商平臺大獲成功后，近些年一直在鋪線下門店，然而在其銷售結(jié)構(gòu)中，線上的銷售額占總銷售額的八成以上。直到去年才將這一比例控制在7成。
這個道理對于線下同樣適用。
選擇線下的麻爪爪們將來也勢必會面臨尋求線上的增量。鴨脖巨頭絕味食品，一直以來都是線下加盟的模式，然而當前國內(nèi)疫情反復(fù)，鹵味市場線下渠道銷售收入承壓，線上渠道的鋪設(shè)顯得尤為重要，但絕味的線上銷售渠道營收占比僅為2.01%。
盡管鹵味市場的行業(yè)格局很分散，但并不意味著品牌們可以隨意吃進市場份額。
在關(guān)于鹵味的報道中，有不少網(wǎng)友都在推薦本地的鹵味產(chǎn)品，并且聲量宏大。
相比于被資本扶持，需要尋求最大公約數(shù)的的鹵味品牌，地方鹵味更適應(yīng)本地人的口味，而且一旦在當?shù)匦纬梢?guī)模，消費者便會對地方鹵味形成情感依賴。
所以在我國，分散的行業(yè)格局短期內(nèi)不會發(fā)生改變，這對每一個消費品牌都是不小的挑戰(zhàn)。
哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒認為：顧客心智中最多也只能為每個品類留下7個品牌空間，而營銷戰(zhàn)略家杰克·特勞特在他的著作《定位》中提到過一個“二元法則”：如果你的品牌無法在同一品類中做到數(shù)一數(shù)二，就必須重新考慮戰(zhàn)略。
不管是2個還是7個，都意在說明：任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現(xiàn)實中消失。
