文：管藝雯 朱凱麟 張欽 宋瑋 姚胤米
來源：晚點LatePost（ID：postlate）
現(xiàn)代生活的豐富性大多由無窮無盡的消費品所帶來。人們下單買到是一件商品，也是一份滿足、一束靈感、一種認同。
過去兩個月里，更多人開始感受到，平時稀疏平常的自由消費所依賴的各種基礎(chǔ)設(shè)施是多么脆弱。當這樣的選擇權(quán)受限之時，人們更強烈感受到所謂非生活必需品，對于一個人的生活與心理健康有多么必需。
每一天，人們對未來的期望都在被改變。就像一位政客之前所說的，“一個國家的經(jīng)濟可能是堅韌的，但企業(yè)和消費者的信心很脆弱。”
在中國消費最為繁榮的上海，消費類公司的企業(yè)家們自動承擔起了更多責任：維系自己與家人的生活；讓公司盡可能獲得一些收入、給員工發(fā)工資；為消費者提供一些商品，幫他們渡過難關(guān)。
過去一周多，《晚點 LatePost》采訪了 12 位消費公司的管理者、創(chuàng)始人。他們做著不同的生意，面對不同的消費群體，提供不同的商品和情感聯(lián)系。他們的公司大多是中等規(guī)模，年收入多在數(shù)千萬元到數(shù)億元——不像小店鋪一樣脆弱，但也沒有平臺巨頭那樣的抗風險能力。
所有人都在面對之前難以料想的挑戰(zhàn)。即便是數(shù)位一二十年經(jīng)驗的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，也未曾見過這樣的難事。創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)對問題的本能被充分激發(fā)。
這兩個月里，作為 CEO 的他們考慮更多的是生與死的問題，但又不止于生死。
01
陳香貴 姜軍｜140 家店復(fù)工了 30 家，最難的一個月每天都在做團購
成立：2020 年
產(chǎn)品：改良版、能開進購物中心的蘭州牛肉面
門店：237 家（上海近 140 家，占總營收的 60%）
團隊：3000 人（職能線 160 人，其余多為店員）
估值：10 億人民幣（2021 年 11 月）
算上創(chuàng)辦陳香貴，姜軍在餐飲行業(yè)摸爬滾打 20 年，經(jīng)歷過非典、蘇丹紅、三場禽流感，他反問我，“蘇丹紅，你還有印象嗎？” 蘇丹紅事件發(fā)酵時姜軍還在一家知名本土西式快餐連鎖，當月業(yè)績就打了六折，“大風大浪也經(jīng)歷過，但這次是最大的風浪了。”
3 月起，陳香貴在江浙滬的門店陸續(xù)關(guān)了開、開了關(guān)。姜軍在 3 月 31 日迅速申請到了上海市防疫物資重點保障單位的紅頭文件。4 月，全城供應(yīng)鏈停擺之時，姜軍和團隊花了三天時間問詢身邊供應(yīng)商的意向，決定臨時做社區(qū)團購。
陳香貴在上海有 100 多家門店，200 多個員工宿舍，270 萬會員。員工們在各自社區(qū)的業(yè)主群里，分頭問消費者最緊要的需求。
在完全停擺的供應(yīng)鏈里要硬生生拼湊出一條全新的鏈路需要決斷力，況且姜軍并沒有相關(guān)經(jīng)驗。他臨時把市場部、供應(yīng)鏈部、營運部和私域會員部門組成了一個新團隊。一切都很匆匆，匆匆到這個項目被草率得命名為 “陳香貴優(yōu)選”。說到這，姜軍笑出聲來。
第一周，陳香貴賣蔬菜包，一份 50 多元。第二周改賣速凍餃子、餛飩。差不多三周后，餓了么、美團、叮咚買菜運力逐漸恢復(fù)，陳香貴又開始做鹵味、蛋糕和水果，還有啤酒和燒烤。貨源多來自他們原本合作的供應(yīng)商和發(fā)不出貨的同行，配送找的是蜀海（海底撈）等拿到證照的供應(yīng)鏈公司。
陳香貴餐廳平時用的貨品并不適合社區(qū)團購——倉庫里的小炒黃牛肉是商用的包裝，不適合零售，在 “陳香貴優(yōu)選” 里賣得不好。姜軍也在考慮之后做一部分預(yù)制菜的生意，陳香貴的面能讓工廠加工成預(yù)制面，做成手工蘭州拉面的口感，“能讓門店每天多幾千塊營業(yè)額的增量”。
姜軍最初考慮到的風險，是以陳香貴的名義去賣別家商品，品質(zhì)上倘若有瑕疵，如何去售后，最后的決定簡單粗暴，就是退錢，“退到你滿意為止”。
餐飲品牌創(chuàng)始人的廚藝
正常時期的陳香貴門店
牛肉面趕上了 2021 消費投資熱的尾巴，而陳香貴是其中融資最多的兩家公司之一。它的店鋪招牌明亮、以淺木色裝修，一改傳統(tǒng)蘭州拉面的老派形象。
這是一門很重的生意，陳香貴所有店面為直營，去年一年在上海開了約 100 家門店。這么做可以保證品質(zhì)、提高經(jīng)營效率，開進傳統(tǒng)的加盟式蘭州面館去不了的購物中心。代價是一旦停下來，上百家門店的店租、員工基本工資都需要陳香貴承擔。
現(xiàn)在，陳香貴在上海復(fù)工的店有 30 余家，遠超同行。門店主要賣套餐，一份 40 元左右，主要愁的是運力，經(jīng)常在外賣平臺接單五分鐘就得停下來，因為做了沒人送。市區(qū)門店一天的營業(yè)額能沖到 1 萬元，甚至超過了疫情前。郊區(qū)運力更不足，一天的營業(yè)額在 5000-6000 元。
團購對于姜軍，“也只是想賺個現(xiàn)金流”：總共服務(wù)了上海 200 多個社區(qū)，前前后后的成交額總計約 200 萬元，但貨車運費就漲了不止十倍，沒什么利潤。對現(xiàn)金流幫助也有限，200 萬不過陳香貴平時七八家市區(qū)門店一個月的銷售額。至今還有上百家門店停業(yè)。
貫穿始終的原則是必須動起來。門店開不了，他就在內(nèi)部組織直播大會，在鏡頭前講述自己對大環(huán)境的預(yù)判。員工們每周上 3-4 次行業(yè)培訓(xùn)、高管每周上一場直播課，“既然現(xiàn)在賺不到錢，就把之前快速開店過程當中，沒精力沒時間干的事，都干了。”
姜軍將今年的發(fā)展基調(diào)改為極致性價比，包括做折扣、變相降價。人員成本也不得不減了，3 月份到現(xiàn)在，姜軍效仿麥當勞、星巴克，將原本不到 10% 的兼職員工占比提升到 25%-30%。另外，姜軍陸續(xù)不再為上海以外的員工提供宿舍，轉(zhuǎn)而提供住房補貼。上海全城封控后，總部高管們主動提議封控期間給自己的薪資打六折。
接下來，陳香貴將留 6 個月的資金對抗不測。姜軍覺得餐飲業(yè)的艱難時刻不會很快結(jié)束，北京新開的 11 家門店已經(jīng)有半個多月不能堂食。門店用的牛肉全進口，目前還在正常供應(yīng)，不過接下來誰也說不清楚。
姜軍一向樂觀，但在 5 月 1 日的直播里，他比較罕見地說自己最近有點焦慮，彈幕里員工們齊齊刷 “不要焦慮，我們一起扛”。陳香貴總部里，包括高管們有 36 人隨姜軍經(jīng)歷過不止一家公司。每周一高管會后，會再開個視頻會議鏈接，舉起各自的酒杯，“云” 干一杯。
02
三頓半 吳駿｜最大的不確定還是在 CEO 身上
成立：2015 年
產(chǎn)品：成為凍干咖啡粉代表的迷你數(shù)字咖啡杯
經(jīng)營：去年賣出近 8 億元咖啡及周邊產(chǎn)品。上海地區(qū)銷售額占全國 15% 以上。
團隊：200 多人，總部主體在長沙、運營總部在上海、工廠在江蘇和長沙、倉儲發(fā)貨在長沙等六地
估值：45 億元人民幣（2020 年 12 月）
在成為三頓半 CEO 之前，吳駿的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷包括經(jīng)營一家沒有分店的咖啡館兼酒吧、在淘寶上售賣烘焙器具和食材，這些生意很難說讓吳駿積累了什么管理和戰(zhàn)略經(jīng)驗，但至少讓他明白一點，搞垮創(chuàng)業(yè)公司的往往不是糟糕的外部環(huán)境，CEO 才是那個最不可控的因素。
吳駿以此總結(jié)，他習慣不斷做出調(diào)整來適應(yīng)環(huán)境且從不知疲倦。
2021 年下半年，吳駿看到線上流量的規(guī)模和轉(zhuǎn)化效率持續(xù)降低。就這么一個信號，他通知全公司進入 “務(wù)實減負、增強流通、動態(tài)調(diào)整” 狀態(tài)。他放緩了準備大展拳腳的線下咖啡店計劃。新業(yè)務(wù)收縮，多數(shù)時候最不甘心的不是團隊，而是 CEO 自己，“得先把自己摁住了。”
流量的不確定性要通過更確定的渠道覆蓋來對沖。過去天貓渠道占到三頓半總銷售額的九成以上，去年底，他們讓貨流向京東、盒馬等，甚至賣到海外。決策周期也變短了，新的管理規(guī)則是高管團隊每天十點定時開早會。內(nèi)部效率的提升能適當對沖外部效率的降低。
現(xiàn)實還是比預(yù)想中更糟。今年 3 月，吳駿在寧波出差時被隔離，他通知團隊立即在全國補倉補貨。進入四月，貨積壓在倉里，運不出去。三頓半當時的策略是保優(yōu)勢產(chǎn)品和保重要地區(qū)：停售咖啡外的產(chǎn)品，緊急在全國多地建立分倉，咖啡也不再送往倉儲中心長沙，而是由分倉直接發(fā)全國。物流部分恢復(fù)后，產(chǎn)能又跟不上，三頓半決定先保上海——一直以來，咖啡店數(shù)量全球第一的上海都是三頓半銷售最好的城市，上海有三頓半最多的用戶。
上半年對于三頓半是戰(zhàn)時狀態(tài)，貨車里擺放貨物的空間縫隙都成了要考慮的因素。4 月中下旬，三頓半不定期會有一輛滿載價值 100-200 萬元咖啡的貨車從長沙或無錫工廠開往上海。早期為滿足老用戶需要，他們選擇運送容量最大的 64 顆圓桶裝凍干咖啡，盡管圓桶裝的貨品空間利用率不及放方形包裝。此后新用戶增多，他們提高方形體驗裝的貨品比例。三頓半還在上海新增了線下渠道——社區(qū)團購，并堅持給團購商品打 9 折。2015 年起，三頓半保持著每年 200% 以上的收入增長，今年增速也沒有放緩。吳駿預(yù)期 5 月增速還會更快，因為很多用戶不再等到 618 才囤貨。
在我們一眾訪談中，吳駿是少有的不去想疫情何時結(jié)束，也不會想著疫情結(jié)束公司就能一切正常的創(chuàng)業(yè)者之一。
他能做的，是用自身的確定去對抗外部的不確定，用現(xiàn)在的確定去對抗未來的不確定，用行動的確定去對抗情緒的不確定。員工個體的遭遇和情緒也是不確定的，公司關(guān)鍵時刻能給員工搞到豐富物資包，把上海倉庫緊缺的三頓半咖啡贈給醫(yī)護人員和志愿者，也包括困在高校的學(xué)生，做這些，比說什么鼓氣的話都有用。
三頓半開的第一家也是目前唯一一家線下店 into_the force，位于安福路
“疫情給公司帶來的不確定性和我沒有管理過一家?guī)资畠|上百億公司的不確定性，哪個更大？” 他回答，“那肯定是我”，因為后者百分百確定，而疫情應(yīng)對如何變，永遠不是百分百的事情。
相應(yīng)地，公司的戰(zhàn)略思考也應(yīng)置于更長的時間周期和更大的空間中，而不是以疫情為思考的起點和終點。
“如果今天我還在思考三頓半自己的品牌調(diào)性、SKU、銷售額，而不是把這些問題都放到咖啡這個大行業(yè)中解決，那說明 CEO 把這個問題想得太小；如果不是放在更長時間周期里去做戰(zhàn)略布局，那說明 CEO 把這個問題想得太簡單。”
過去三頓半依賴線上銷售，但不能因為互聯(lián)網(wǎng)效率高，就指望電商解決一切。線下布局的意義是和用戶產(chǎn)生更多、更具體的觸點。社區(qū)團購正是如此，疫情結(jié)束后也會持續(xù)探索；關(guān)于是否擴建合資工廠，甚至自己建廠，這些事吳駿過去不愿多思考。但站在今天，重模式是能增加確定性的。新品燕麥奶和椰汁是代工廠生產(chǎn)，很快就產(chǎn)能不足，且缺乏調(diào)整空間。
吳駿覺得人最脆弱的時間是睡前。他曾試圖抵抗這種脆弱，情緒被脹滿，就立刻放下手機，用筋膜槍打幾下頸部讓疼痛轉(zhuǎn)移。直到有一晚他刷到一條視頻，實在受不了，“完全淚目了”，他想記住疫情期間感受到的真真切切的情緒。
吳駿 2008 年開始創(chuàng)業(yè)生涯，離開北京，多年偏安長沙一隅，和朋友一起做些生意便感到知足。后來有了三頓半，他看到，也體會到，每個決策后所帶來的回應(yīng)。他曾更多關(guān)注決策和執(zhí)行本身，而今天，他看到用情緒疊加合理的決策會產(chǎn)生巨大的能量。好的產(chǎn)品能帶來文化和社交價值——這毋庸置疑，但產(chǎn)品在情緒里的價值，他頭一回強烈感受到。他專門找冥想 App 潮汐合作了睡前的放松音樂——他總能找到路。
4 月，因為缺物資，吳駿把一盒 9 顆裝三頓半咖啡放到公寓樓下，一位鄰居拿走 3 顆，放回了一斤米。“是那種很好的米”，他強調(diào)。
03
虎頭局 胡亭｜我之前還是不夠克制
成立：2019 年
產(chǎn)品：年輕化的中式日常烘焙點心
門店：54 家（上海 8 家）
團隊：1700 人（其中上海總部職能線 120 人）
估值：18 億元人民幣（2021 年 7 月）
3 月 25 日，上海無癥狀感染者單日增加超過 2000 人，很多人第一次意識到問題的嚴重。虎頭局電商總倉的第一批貨物已經(jīng)搭上還能通行的貨車，向江蘇的華東倉和廣東的華南倉疏散。
轉(zhuǎn)移的決定在四天前做出，當時上海單日新增新冠確診和無癥狀感染人數(shù)已過 700，但上海衛(wèi)健委稱每一例都在隔離或者風險人群篩查環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)。情況似乎還在控制當中。經(jīng)歷過長沙、深圳疫情封控的胡亭沒有僥幸，她和同事們決定把虎頭局電商貨品運出上海，為接下來的變化作準備。
到 3 月底，上海世博園開建方艙。總工廠在上海的虎頭局開始調(diào)整供應(yīng)鏈、申請保供資質(zhì)。到 4 月下旬，虎頭局七寶萬科店恢復(fù)營業(yè)，為附近居民提供食品，也讓虎頭局在上海還能維持一些收入。
觀察，加上一點運氣，胡亭總是快上半步。去年年底，長沙疫情爆發(fā)，從這里起家的虎頭局因為更早在全國開店，躲過一劫。去年底做計劃時，看著上海人口凈流入從前些年的上百萬人減少到幾萬人、當?shù)仡I(lǐng)取失業(yè)金人數(shù)大增，胡亭叫停了大擴張，將今年的開店計劃砍到了 88 家。
作為最早受到資本眷顧的新一代中式糕點品牌，虎頭局開第三家門店就拿了紅杉的投資，從 2021 年開始借助資本加速開店。那年 10 月前，虎頭局只有 9 家店，到年底已有 36 家，這輪上海疫情爆發(fā)前達到 41 家。上海疫情期間，虎頭局在全國其他城市陸續(xù)開出 18 家店。
虎頭局對賺錢的中式點心生意做了年輕化改造：門店都設(shè)計成了更有活力的中式風格，傳統(tǒng)的牌匾配上現(xiàn)代的字體設(shè)計；傳統(tǒng)點心融入芝士、奶油等西式點心常用的原料。
七寶萬科店恢復(fù)開業(yè)后，10 名虎頭局員工入住了商業(yè)體，吃睡都不出門。這個環(huán)境下不想累著員工，他們不輪班，只制作最暢銷、最快速出量的四款產(chǎn)品，整個 4 月虎頭局只有這一家門店營業(yè)，一天收入 10 萬元，是平時的兩倍。
對應(yīng)疫情管控變化，胡亭設(shè)立了三個響應(yīng)標準，要求很高：全域靜態(tài)對應(yīng)平時 60% 的營收、能生產(chǎn)但無人流的狀態(tài)（外賣）下要完成原本 80% 以上的收入、人流紊亂也得保證和平時同等營收。胡亭想著盡量讓公司在 6 月現(xiàn)金流能轉(zhuǎn)正，“扛過去吧”。
胡亭把現(xiàn)金流管理的月會改成了周會，“讓大家都上發(fā)條吧”，會議主題是抓門店損益。未營業(yè)門店的人員，溝通發(fā)放基礎(chǔ)工資。調(diào)整的新店規(guī)劃（從 140 家減少到 88 家），極大減少了前置投入。
投資人也密切觀察著行業(yè)動態(tài)。一家主要投資機構(gòu)自 3 月中旬起，陸續(xù)和胡亭有過數(shù)次或長或短的溝通。創(chuàng)業(yè)者大多樂觀努力，機構(gòu)從理性角度，讓胡亭對最悲觀、最極端的狀況提前思考好預(yù)案。“至少說要做好準備，能在預(yù)見極端狀態(tài)的時間節(jié)點，迅速切換到應(yīng)對模式里去”。
這不是當初 VC 投資餐飲新消費的期望。新餐飲的吸引力在于超高坪效，虎頭局門店平均坪效至今仍維持在萬元左右，能有 85 度 C 等老一代連鎖的四倍、星巴克的兩倍多。創(chuàng)業(yè)者和投資人都希望通過資本，加速在更多城市拿下好位置，大批量開店早早收回投資。
風險在于，每家店開業(yè)前，一半多的成本就已經(jīng)花出去，交租金、裝修、招聘。延期開業(yè)、中斷經(jīng)營都會給現(xiàn)金流帶來壓力。2020 年疫情暴發(fā)時，虎頭局只有開業(yè)不久的一家門店，不用擔心資金問題。現(xiàn)在 50 多家店，風險反而更大了。
這位復(fù)旦畢業(yè)的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)開奶茶店、做烘焙等連鎖餐飲生意已經(jīng)超過十年。此前她更習慣用自己賺到的錢投資下一個生意，認為線下就是 “慢賽道”，有固有的生長規(guī)律。募資后，她的立場有些轉(zhuǎn)變。她覺得一筆足夠的資金，可以讓公司有機會和空間，鍛煉出定義行業(yè)規(guī)則的能力。“一是資源慢慢向你傾斜，二是可以通過規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢把后進者給壓制住，為自己創(chuàng)造一個更寬松的環(huán)境。”
回看去年采訪時的樂觀，胡亭覺得自己 “還是不夠克制”，“資本可以催生規(guī)模，作為速度的杠桿，但也會把人的嗨點撬起來，在規(guī)模和節(jié)奏把控上，沒有特別冷靜”。
胡亭依然看好自己的生意。不論經(jīng)濟怎么變，人們總是需要一份十多元，包裝好看、充入芝士和奶油的快樂。
但集中式的供應(yīng)鏈布局得打破了。依靠單個中央廚房、中央倉庫的效率風險太大，全國的門店需要更多倉儲節(jié)點保證不會一個城市封控幾省門店關(guān)門，每個門店都該有自身的調(diào)節(jié)能力。胡亭提出了 “1050 計劃”，來推進全門店的自主式管理訓(xùn)練和利潤分配規(guī)則，Top10 門店的店長能通過分潤規(guī)則獲得 50 萬年收入。
提到疫情中的個人情緒，胡亭就簡短得提一句 “比較焦慮吧”，朋友圈新店、新品的花哨海報胡亭還是照常發(fā)，只不過少了一些胡亭曾愛分享的音樂和兒子成長點滴。
04
花椒星球 龐曉敏｜一個上海本地創(chuàng)始人，猶豫要不要強調(diào)品牌的上海身份
成立：2019 年
產(chǎn)品：舒適的運動鞋。爆款單品 fufu 絲綢鞋累計銷量 4 萬雙
團隊：20 人
估值：數(shù)千萬元人民幣
4 月的一次線上開會，龐曉敏告訴團隊，他們籌備了半年的春夏企劃很多內(nèi)容要作廢了，原因是里面包含太多的 “上海”，而 “上海已經(jīng)不是一個 ‘光榮’ 的名詞了”。
去年夏天，他第一次提出想在品牌營銷中捆綁 “上海” 元素，變成為一個 “上海品牌”。同事一致認為，這是個好創(chuàng)意。為了顯示其前瞻，龐曉敏強調(diào)，那時候《愛情神話》還沒上映。
在鞋服行業(yè)，地區(qū)元素代表的生活觀念和文化是構(gòu)成品牌價值的重要一環(huán)。誕生于巴黎、意大利的老品牌往往會用地名強調(diào)它的血統(tǒng)純正；標上 “東京”，品牌期望傳遞新潮、現(xiàn)代。而 fajo 花椒星球所在的運動鞋領(lǐng)域，龐曉敏談到來自法國的網(wǎng)球鞋品牌 Lacoste，以及那個靠羊毛鞋在硅谷走紅的 Allbirds——“它的創(chuàng)始人會強調(diào)自己是新西蘭品牌，暗示了舒適、環(huán)保。”
花椒星球誕生的 2019 年，運動鞋市場呈現(xiàn)出舒適性、國產(chǎn)品牌定價上攀的兩大趨勢。2020 年，花椒星球的冰淇淋絲綢鞋反響不錯。鞋面使用了以往運動鞋少見的絲綢材質(zhì)拼接皮面，主打舒適性、不限穿著場景，80% 的購買者是女性。
但推薦花椒星球的消費者能給出的理由常常不超過 Allbirds——“穿著舒適”。不像 Nike、昂跑的品牌，都綁定了具體的情感和身份認同。這本來是龐曉敏在 2022 年要解決的問題。
在小紅書店鋪，花椒星球的文字介紹是 “來自中國上海的運動生活品牌”。他認為 “來自上海” 能讓人聯(lián)想到精致、美好的生活氛圍，最終沉淀為品牌資產(chǎn)。
龐曉敏是上海人，喜歡拳擊、會在朋友圈發(fā)高圓圓照片。他的第一個創(chuàng)業(yè)項目就是打拳受傷，賦閑在家時想出來的，一個叫 “屌私型格” 的男性穿搭內(nèi)容電商，后來嫌名字不雅，改成了 “拒絕基本”。這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進一步鼓勵他自己做一個品牌的念頭，于是有了 “fajo 花椒星球”。
fufu 絲綢鞋。最近關(guān)在家里的設(shè)計師們更新了產(chǎn)品的視覺圖。
龐曉敏居家隔離時畫的新鞋草圖：“鞋頭寬。腳趾自由張開”。
花椒星球至今只有兩款鞋，12 個配色，每月收入 200 多萬。發(fā)展不快的原因各種各樣：遭遇兩次疫情、供應(yīng)商串貨跳票、廣東大規(guī)模停電。去年，他還跟聯(lián)合創(chuàng)始人打了大半年官司。直到今年 1 月，聯(lián)合創(chuàng)始人退股，20 人的小團隊才終于穩(wěn)定。目前上海和北京地區(qū)的銷售占 fajo 花椒星球兩成，公司收入同比去年沒有下滑。他認為未來人們會需要更多情感上積極的產(chǎn)品，“恰好我們是這樣的品牌”。
采訪時他表現(xiàn)出豐富的幽默感，“東莞的工廠老板丟了很多外貿(mào)訂單，和我們關(guān)系融洽了很多。”“你在上海幾乎可以背出自己的時間表。”“晚飯后沒什么事能做的時候，就是全天的 emo 時間。取決于你最后一頓飯做的早晚，所以，盡可能做得慢一點。”
龐曉敏不著急，他也沒融多少錢，就想慢慢做品牌。“來自上海的平凡生活藝術(shù)家”，是龐曉敏好不容易琢磨出來的敘事。元旦收假后，團隊開了 2022 年第一次春夏商品企劃會——終于要出第三款鞋了。新款代號 “555”，靈感來自 555 香煙。會議記錄里寫道，“整體基調(diào)：上海 Chic、懷舊、重塑經(jīng)典、拼接，” 龐曉敏希望用這款鞋拓寬市場，拿下年齡更成熟的人群。
“555” 計劃發(fā)布時間是 5 月 5 日。至今還沒上架的原因，除了工廠一二月停工，最關(guān)鍵的是，本來基于上海的產(chǎn)品故事都要重新調(diào)整。不得不把 “上海” 從品牌里拿掉，“這可能是讓我最不爽的地方。整個品牌所依賴背書的土壤和環(huán)境文化被剝奪了。”
去年他提出這一想法，沒有人反對。今年他決定取消，也沒有人反對。但龐曉敏有些不舍得完全放棄。當你問他，是否考慮之后再講上海的故事，他說，再等一等。
05
LOOKNOW 嚴明｜隨機應(yīng)變，“應(yīng)轉(zhuǎn)盡轉(zhuǎn)”
成立：2016 年
產(chǎn)品：全球設(shè)計師品牌集合
門店：14 家（包含即將開業(yè)的安福路概念店）
團隊：250 人（職能線 100 人，門店 150 人）
2020 年春天，嚴明一家三口從北京輾轉(zhuǎn)到了上海，搬進了格外符合上海審美的武康路。長三角的時裝行業(yè)在品牌、人才、供應(yīng)鏈資源整合上優(yōu)勢占盡，對已創(chuàng)業(yè)時裝買手店 LOOKNOW 四年的嚴明夫婦而言，這場遷徙很自然。彼時道路兩邊的梧桐樹將將抽了嫩芽，嚴明認為上海的線下零售滿載希望與美。
目前，LOOKNOW 在上海有 7 家集合店，其余 7 家門店分別設(shè)在北京、深圳、杭州、南京、武漢和成都，每家店都有 500-600 平米，像是一個個小型藝術(shù)展。LOOKNOW 八成衣服直接從門店賣出，部分電商訂單也從門店發(fā)出。
3 月中旬，店不能開了，嚴明就把直播設(shè)備搬到了武康路門店附近的獨立空間，直到被物業(yè)通知 “不能再進來人了”，直播團隊再把設(shè)備搬到武康路關(guān)掉的門店里，這家門店正好是街邊獨棟，不對外營業(yè)，直到街道說 “你不能開了”。
一場直播能穩(wěn)定帶來 7 萬 - 20 萬的銷售額，嚴明對這個數(shù)字還算滿意，畢竟也沒借助什么投放。輕快的心情沒能延續(xù)幾天，嚴明發(fā)覺哪怕上海地區(qū)還能正常發(fā)貨，全國有 30% 的地區(qū)收不到貨，只能痛著心主動取消訂單。不到一周，總共 10 人的主播團隊（大部分是買手和金牌銷售臨時客串）都無法再出家門，直播間沒了主播。這也是 4 月之前的混亂了。
美食和閱讀，是封控時期的支柱。嚴明重讀茨威格臨終前所著的自傳《昨日的世界》，有很多新的理解
整個 4 月，嚴明都被幾千萬貨值的庫存壓著。零售業(yè)講究周轉(zhuǎn)。LOOKNOW 有接近 70% 的貨都發(fā)不出去，壓在上海門店和總倉。3 月 29 日青浦總倉徹底被封前兩天，嚴明僅調(diào)走了價值 500 萬元的 2500 件服飾。運力有限，預(yù)判也有限，他當時覺得 “上海 7-10 天后就可以恢復(fù)常態(tài)，哪怕不恢復(fù)也不至于完全被封鎖”。
眼見著，上海氣溫很快攀上 30 度，春天徹底過去，而買手店的春裝還鎖在倉庫里，大量的訂單被取消。服裝的季節(jié)性強，時裝行業(yè)看重 “trend（風潮）”，過季服飾之后得打很深的折扣才能賣掉。嚴明估摸著，倘若 6 月初可以開店，4-5 月收入損失得有 3000 萬，如果再往后，損失更大。
嚴明意識到在眼下的環(huán)境，自己所在的服裝生意沒什么萬全解決方案，能做的不過是不斷去找到小的突破點，再隨機應(yīng)變。這兩天，LOOKNOW 買手團隊剛訂完 2022 年秋冬季的貨，由于疫情，這也比往年晚了快一個月。訂單的手筆謹慎再謹慎，嚴明只是下了預(yù)期銷售額不足一半的量，減少 “買斷” 的貨品比例、提高 “寄銷” 的貨品比例，這為庫存和銷售都提供了靈活性，剩下的銷售空間留在實際銷售發(fā)生之后，通過已有銷售數(shù)據(jù)再去追加暢銷品。
“上海經(jīng)驗” 也能移花接木。LOOKNOW 北京國貿(mào)店被告知要封的當日中午，店員們打著車，扛著最暢銷的幾百件衣服到了還能營業(yè)的北京頤堤港店。一周后，頤堤港店得到消息又要被封，嚴明安排北京核心員工前往成都等其他城市門店，貨也一并發(fā)往外地門店，嚴明笑著說這是 “應(yīng)轉(zhuǎn)盡轉(zhuǎn)”。
今年上海疫情前的武康路店，熙熙攘攘，周末都要排隊進場
五一過后零星盼來了復(fù)工的消息，但買手店很難入列保供名單。嚴明很清楚眼下消費者對時裝的需求相對弱，但之后并不會消失，只不過消費趨勢和審美或有轉(zhuǎn)變。
2020 年疫情后的夏天，嚴明身邊一眾好友相聚在了三亞后海村。等到秋天，人們又齊齊愛上露營，疫情激發(fā)了人們對自然的憧憬，嚴明原定 4 月開業(yè)的上海安福路概念店主題就是 “街潮和中性風”，和以往更強調(diào)柔和曲線、印花明麗服飾的風格大相徑庭。嚴明認為這次疫情后人們的消費審美也會愈加生活化，消費者會去尋找更尊崇本性特質(zhì)的商品。
這幾天，嚴明可以騎自行車出門了。他在朋友圈里記了一筆 “希望也是大的茁壯的美，不被戕害的頑強的美”，配圖是綠蔭如蓋的武康路。
06
TX 淮海 許文君｜殘酷，然而樂觀
開業(yè)：2019 年
產(chǎn)品：一座會敘事的策展型零售空間
租戶：餐飲娛樂 17 家、零售 37 家、服務(wù)類 4 家
團隊：40 人
資產(chǎn)：國資控股，百聯(lián)集團占 66%，上海盈展資產(chǎn)管理 34%。
“你想聊得樂觀一點還是殘酷一點？” 采訪剛開始，許文君先拋了一個問題。
購物中心 “TX 淮海｜年輕力中心” 開幕伊始就遭遇了殘酷現(xiàn)實。2019 年 12 月 31 日，這一調(diào)改項目在上海試營業(yè)。當天，武漢市衛(wèi)健委首次公開通報疫情，消息傳開后，市民不敢出門。“沒有顧客，也沒有營業(yè)員。” 許文君說，“我們當時連繼續(xù)營業(yè)還是暫停都沒有方向。第一批租戶有的裝修完，老板還沒來看過一眼就倒閉了。”
商場所在的淮海路是上海最繁華的街區(qū)之一，也是黃浦區(qū)商業(yè)體舊改的重點區(qū)域。商場由國資公司百聯(lián)集團控股，許文君是項目主理人，她所在的盈展集團負責日常運營。試營業(yè)開始后，“TX 淮海” 花了一年到 2020 年末才宣布正式開業(yè)。商場在下半年很快迸發(fā)出對滬上年輕人的吸引力，截至去年 11 月，月均客流總量達到 8.7 萬人次，近一半顧客不到三十歲。
2021 年，該項目被《哈佛地產(chǎn)評論》收錄為研究案例：“商場每隔幾個月就會創(chuàng)建一個與特定群體相關(guān)的新敘事，并以快閃店、藝術(shù)研討會、展覽的形式邀請更多的品牌和租戶。” 盈展的創(chuàng)始人司徒文聰曾操盤上海正大廣場、北京嘉里、杭州西湖天地等項目，他在規(guī)劃 “TX 淮海” 時首次提出了 “ CURETAIL 策展型零售” 的概念，這也意味著商場極為依賴線下活動。
商場前身為華亭伊勢丹和第一百貨淮海店，合并后成為淮海中路中段最大體量的商業(yè)體，占地 2.7 平方米。
萬圣節(jié)之夜，在門口排隊等候進入 TX 淮海商場內(nèi)派對活動的年輕人。
2021 年 12 月開始，上海有零星輸入性病例，許多商場的跨年、雙旦活動批不下來。“TX 淮海” 的周年活動申請得早，但需要控制人流，所以去掉了不少原本的內(nèi)容。
為了彌補損失，迎接春節(jié)后的消費旺季，許文君和團隊做了大量籌備工作：畫展、新的市集、新的租戶、和實體店聯(lián)名發(fā)售的 NFT 等等。這些都在 3 月戛然而止。3 月 16 日那天是一個周三，許文君決定讓商場停業(yè)三天，等周末再開。此時還沒有政府部門下令讓商場歇業(yè)。
主動停業(yè)的原因是 “主要的消費群體基本沒辦法到店”、“店員沒辦法到崗”。團隊內(nèi)部做了統(tǒng)計，有近 1/3 的店員住在涉疫地區(qū)。后來許文君分析，“TX 淮海” 的概念店、首店較多，店員一旦隔離，很難像連鎖品牌那樣找人替換。進店手續(xù)變麻煩，人們對沿街店鋪的消費意愿明顯降低。商場里的夜店則是 1 月就關(guān)停了。到了 3 月 20 號左右，商場還開著，但有時一天進店客流甚至只有個位數(shù)。
在去年第三季度，疫情威脅浮現(xiàn)前，許文君就感覺到消費市場起了變化，“資本對消費熱度下降，很多新消費品牌的真面目浮上臺面。” 她說，“一些城市的地產(chǎn)瘋狂去追這些品牌，但真正合作下來，大家一看報表，并不是想象中那么美好。” 下半年開始，“TX 淮海” 調(diào)整了招商策略。團隊和某國際運動品牌、VF 集團談下兩家新概念店，原本計劃在今年五月開業(yè)。“有一家全球概念首店我們是在跟韓國賽跑，本來我們是全球首家，首爾是第二家。”
“TX 淮海” 自認在解封后有足夠的競爭力吸引客流。畫展需要展出的作品在封控之前就從日本運到上海，這可能是一點運氣，更多信心建立在團隊已經(jīng)習慣了靈活 “策展”，商場外會有市集活動，商場內(nèi)之后要舉辦時裝走秀。許文君說，短期內(nèi)很多品牌會失去長租能力，但他們的業(yè)務(wù)、內(nèi)容還在，這意味著未來會有一批快閃店的需求。
5 月 15 日，上海宣布將從 5 月 16 日起分階段推進復(fù)商復(fù)市。許文君說，他們也接到了同樣的復(fù)商要求，但有陽性感染者（保安、裝修工人）在商場內(nèi)隔離，按規(guī)定不能開門營業(yè)。
由于是國資背景，TX 淮海的租戶今年可以拿到最多 6 個月的租金補貼。該項政策要求國有企業(yè)房東 “應(yīng)免盡免”，預(yù)計免租總金額超過 100 億元。許文君估算了一下，今年商場的收入目標本來是雙位數(shù)增長，現(xiàn)在可能會下跌，考慮到較以往更高的預(yù)算，利潤少了更多。
我問許文君，最近怎么給下屬打氣，她讓團隊里一位員工來回答。后者說：“我說大白話，挺害怕失去這份工作的。” 許文君說，這段時間公司沒有給員工降薪或裁員，還是 “旱澇保收”。做商場這份工作，經(jīng)常看到品牌開店關(guān)店，但團隊的年輕人們從未像現(xiàn)在這樣慶幸自己在一家國資企業(yè)工作。
07
企鵝吃喝指南 王志偉｜公司不能再保持現(xiàn)狀，他也不能
成立：2015 年
產(chǎn)品：關(guān)于美食的媒體、線上美食買手店，在做更多自研食品飲料
團隊：50 人
收入：每月約 1000 萬人民幣
融資：2016 年 A 輪融資 300 萬美元，此后自給自足
王志偉熟悉城中最美味餐廳的位置，不僅僅在他平時居住的上海，第一次去吉林延吉也能找到最好的燒烤店點最該點的菜。他創(chuàng)辦企鵝吃喝指南更像一個美食愛好者追尋自己的畢生熱愛，順便搞了家公司。但最近的遭遇讓他開始認真思考，要不要把開公司變成更嚴肅的事。
聊到過去兩個月做了什么關(guān)鍵決策，王志偉語氣低落：“沒有誒，我們挺被動的。” 他看到不少同樣身處上海的創(chuàng)業(yè)者榜樣。有的公司把倉庫分散在不同的城市，“不會說像我們一樣傻傻的，一損俱損”；“Nowwa 咖啡店開不了，就變成前置倉賣零售產(chǎn)品，據(jù)說四月份還在增長，超級厲害”；“日食記賣不了貨就多做做廣告，也挺好。”
2015 年，他創(chuàng)辦企鵝吃喝指南，用七年時間經(jīng)營了一個日均閱讀量 10 萬的公眾號，和一個月收入 1000 萬元的線上美食買手店，籠絡(luò)了一批中產(chǎn)讀者和消費者。
疫情剛開始時，他有些措手不及。公司暫停了整一周，兩個發(fā)貨倉都在上海，3 月 29 日起封倉，其中一個至今未開。4 月，企鵝吃喝的電商訂單下降六成，再去掉退單退款，剩下 300 萬交易額只有一半能正常發(fā)貨，公司的現(xiàn)金流入少了 85%。而另一個壞消息王志偉也告知團隊：公司每年 3 月會批下的一筆貸款由于銀行經(jīng)理被隔離，至今未批。
作為上海市民，他需要保護好自己和家人，但他是一名 CEO，還需要保護好他的員工。4 月底，公司一名財務(wù)同事在預(yù)產(chǎn)期前 5 天和丈夫兩人檢測出陽性，要分別被轉(zhuǎn)運。王志偉發(fā)動同事打遍所有電話，都回復(fù)接收政策不清晰，讓產(chǎn)婦等安排。第二天，這位員工接受了安排的轉(zhuǎn)運，好在孩子在上海金山公共衛(wèi)生中心順利出生。幾天后，她和王志偉通電話，還記得讓他安心，“就算倉庫一直不開門，公司賬上的錢能支撐到 9 月。”
新生兒降生前后，公司也慢慢恢復(fù)活力，選品負責人牽頭組建小分隊做社區(qū)團購，到 4 月中旬，團購群里已有一百多位團長。冷凍倉里的許多產(chǎn)品——牛腩、牛排等很快賣斷貨，他們沒有漲價。
在合作的工廠，有員工發(fā)現(xiàn)還有一批尚未包裝的掛耳咖啡，同事立刻聯(lián)系上工廠，并協(xié)助把貨運到隔壁另一家廠包裝。4 月 15 日，王志偉在朋友圈發(fā)了海報：“不太容易搞出來了一些咖啡掛耳，30 包 138 元，社區(qū)拼團 60 份成單。” 這批貨一共 800 袋，24000 片掛耳，瞬間賣空。對一些自己有發(fā)貨能力的酒水供應(yīng)商，團隊從原來入倉的模式轉(zhuǎn)為一件代發(fā)。這幾天，公司簽約了一棟杭州的臨時常溫倉庫用來發(fā)貨。
企鵝團隊和供應(yīng)商發(fā)起的團購，牛排都用保溫袋 + 冰袋發(fā)貨。
兩個月的磨難讓王志偉意識到，公司不能再保持現(xiàn)狀，他也不能。他仍然覺得企鵝吃喝首先是一家媒體，“相比其他自媒體公司，我們已經(jīng)做得挺重了。” 但這還不夠。最近點鰻魚飯外賣，他開始留意食材包的供應(yīng)商，打算之后自己開發(fā)預(yù)制菜產(chǎn)品。他考慮去海外開分公司，直接采購貨物再進口到國內(nèi)。小紅書也得花心思好好做了，要自己 “own” 更多流量。
過去他不喜歡事無巨細地管公司。他相信部門的負責人都越來越成熟，讓他省心。直到最近集中思考如何反脆弱，他意識到，除了更清晰的業(yè)務(wù)目標以外，包括他自己在內(nèi)的團隊負責人能力都要再成長。
4 月的一天，王志偉坐在電腦前，花了一天時間，寫了四頁紙的文檔，羅列出所有他對公司目前問題和解決方向的思考。最多的還是 “人相關(guān)的問題”，足足有八條，要 “打造一個更有戰(zhàn)斗力的組織”。招聘、薪酬、架構(gòu)、培訓(xùn)、考核都覆蓋了。當天，這份文檔被分享給了所有管理團隊成員。
08
UOOYAA 烏丫 ｜ 尹劍俠：不能浪費任何一場危機
成立：2014 年
產(chǎn)品：“真實、有趣的時髦大妞” 會穿的女裝
門店：約 100 家（一半為加盟店）
團隊：約 300 人（包含直營店員）
融資：創(chuàng)始人個人投資
對于這場疫情，尹劍俠的態(tài)度是 “不能浪費任何一場危機”。
UOOYAA 烏丫在全國約有 100 家店，其中一半為加盟店。過去數(shù)月，每天都有約 20% 的門店處在停業(yè)狀態(tài)，尚在營業(yè)的店鋪人流也顯著下降，收入腰斬。尹劍俠對未來的預(yù)測向來悲觀，團隊最開始時按半個月解封做了計劃，他說要按封一個月來做，但他沒想到，封控會是兩個月起。
2014 年，39 歲的尹劍俠以副總裁兼董事的職位從美特斯邦威離職，創(chuàng)立了 UOOYAA 烏丫。品牌定位是一個 “真實、有趣的時髦大妞”。公司成立第 5 年，年銷售額 3 億人民幣。
以期貨邏輯運行的服裝行業(yè)需要比快消品更早預(yù)判市場風向。2020 年 5 月之后，很多服裝品牌銷售額大幅反彈。那年上海時裝周，大量設(shè)計師品牌的訂貨量數(shù)倍于上一年。
不只因為所謂的報復(fù)性消費，很多國內(nèi)買手店自 2020 年起難以去國外采購，改在國內(nèi)訂貨。但從 2021 年下半年開始，整個時尚行業(yè)銷售明顯放緩，全年服裝鞋帽、針紡織品類零售總額同比下降了 2.3%。無人幸免，基本款的代表優(yōu)衣庫去年最后一季度在中國大陸的利潤大幅下降，原本被認為不太受經(jīng)濟波動影響的奢侈品行業(yè)增速也在去年年底下滑。
基于此，從去年下半年開始，尹劍俠決定放慢開店速度，這讓他在上海疫情爆發(fā)后少了一些損失。
UOOYAA 2021 秋冬系列走秀現(xiàn)場
今年 4 月以來，尹劍俠花了大量時間去實現(xiàn)過去想做但沒做的事情：在公司所有部門以及加盟商培訓(xùn)，傳遞品牌思維。過去 UOOYAA 烏丫對直營店員工、網(wǎng)店運營的評估主要看銷售額，接下來有一部分權(quán)重會落在 “是否做了品牌價值輸出”。在產(chǎn)品規(guī)劃上， UOOYAA 烏丫過去較為依賴爆款單品，之后開始沉淀經(jīng)典款。把品牌的價值主張用一套完整的產(chǎn)品去呈現(xiàn)。
日益依賴線上銷售，如何統(tǒng)一品牌呈現(xiàn)也是新課題。尹劍俠選了幾位骨干成員成立專門團隊，和加盟商制定標準，“關(guān)于品牌的態(tài)度、價值主張，這些要不厭其煩地和加盟商溝通。這個共識比利益上怎么提成、怎么激勵都更重要。”
在家待久了，他靠工作維持活力。4 月一個周六，尹劍俠發(fā)朋友圈：“今天一直沒人找我開會，抑郁了。”
5 月 10 日，原計劃在四月舉辦的秋冬季訂貨會改到 UOOYAA 烏丫的一家杭州店鋪進行。設(shè)計師們因為不能像以往那樣去工廠和師傅溝通，樣衣花了比平時更久的時間才制作完畢。大部分加盟商在線上參加了訂貨會。設(shè)計師和商品部門負責線上講解，運營部門負責提前和客戶溝通，造型師在當?shù)匚锷Y選模特。尹劍俠說：“從頭到尾同事就沒讓我參加，一整天沒人給我打過電話發(fā)過微信。我坐在院子里抽著煙，內(nèi)心非常忐忑。上海所有同事都封在家里，這樣遠程操作，鬼知道會搞成啥樣子？”
團隊最開始設(shè)定的目標是，今年秋冬至少要和去年持平。晚上 8 點半，還是沒人找他，尹劍俠沒忍住打了個電話。同事告訴他，訂貨量超標了。
09
好好住 馮骕｜很多事無能為力但必然發(fā)生
成立：2015 年
產(chǎn)品：鼓勵人不湊合著過的家居家裝消費決策平臺，3000 萬用戶
團隊：300 人，總部北京
馮骕一下子能想到的廣告客戶，基本都在上海。他們大多是海外家電、建材衛(wèi)浴品牌，上海是這類外企首選的在華總部。
“現(xiàn)在深刻感受到上海是商業(yè)的引擎。” 馮骕估計如果下半年疫情還不能恢復(fù)常態(tài)，今年公司的收入會減少 20% 左右。廣告是好好住的三大主要收入之一，另兩個是設(shè)計師和品牌號認證，受疫情影響小一些。
好好住的收入包括廣告收入、設(shè)計師收入和品牌號認證收入。廣告受影響最大，家電、家居、建材衛(wèi)浴等國外品牌大多集中在華東，公司位于上海的品牌，他們的工作處于半暫停狀態(tài)，對好好住今年的業(yè)績也會有很大影響，“如果全年疫情不穩(wěn)定，收入影響可能會有原先預(yù)期的 20%。”
去年 10 月，總部在北京的好好住在上海人民廣場新開了辦公室，八九百平米，租金每個月十幾萬。今年春節(jié)后剛拆完打了隔斷就遇到疫情，裝修還沒結(jié)束，空空蕩蕩。
諸事不順，但馮骕頗有一些慶幸。好好住計劃今年啟動一個探索型業(yè)務(wù)，所謂 “第二條增長曲線”。如果一切正常，他本會在今年年中新招七八十個人，在 300 人團隊里再增加七八十個有大軟件項目開發(fā)經(jīng)驗的人。
“如果是 7、8 月出事，人都招到，那現(xiàn)在可能就得裁員了。” 因為上海疫情，馮骕在清明節(jié)后無限期推遲了這個項目。
七年前決定要創(chuàng)業(yè)，馮骕看到的機會是中國人的消費觀會變。之前人們總把居住和裝修綁得很死，他希望可以讓人們看到居住的千萬種可能，不換房、不裝修，也能改善自己的居住環(huán)境，而不是一直湊合。
七年之后，中國人的消費觀念確實有了很大變化，國內(nèi)品牌也有了顯著成長。“這都是不可逆的，只是說它可能不會像我們之前想的那么快”。對應(yīng)到一家公司的發(fā)展，團隊能不加人就不加了，投資大的新業(yè)務(wù)也就不做了。
似乎所有人都調(diào)低了對于未來的期望。之前資本市場和經(jīng)濟特別熱的時候，馮骕接觸到的人從大廠跳槽常常要求收入翻倍，“現(xiàn)在不太會了，期望漲幅差不多百分之二三十、三四十。”
投資方也平靜了一些，以前他們會想很多，覺得很多新業(yè)務(wù)都該做。現(xiàn)在拿著公司股份的投資機構(gòu)更關(guān)注經(jīng)營是不是穩(wěn)健。
馮骕總結(jié)自己最大的變化是更現(xiàn)實了。激進增長的年代，似乎所有的事情都應(yīng)該可以被解決，總會有人來幫你。那個時代過去了，“很多事是你無能為力的，很多事它是必然發(fā)生的。”
旅游是馮骕唯一的情緒出口。他每周末自駕去北京西邊的門頭溝，工作日晚上就看谷歌地球解壓。他熱衷拍攝野生植物，開玩笑說自己有一天可能會成為一名植物攝影師。
馮骕的母親做財經(jīng)和金融類媒體 30 年，她更早提醒兒子，經(jīng)濟整體形勢不好，會出問題。媽媽和兒子之間經(jīng)常有辯論，一個講宏觀經(jīng)濟上層建筑，一個回答自己只是一個小創(chuàng)業(yè)者，無能為力，“媽媽，我影響不了宏觀經(jīng)濟，如果真出現(xiàn)什么情況，大概率也只能躺著中槍。” 馮骕說。
10
日食記 姜軒｜最低功耗地養(yǎng)活自己和公司
成立：2013 年
定位：最早的美食視頻媒體 + 生活電商（自研 + 貼牌）
產(chǎn)品：復(fù)合調(diào)味料自研為主、生活優(yōu)選平臺
團隊：140 多人，三只貓，兩條犬
估值：3.5 億人民幣（2022 年 1 月）
就算是資深美食視頻博主，在上海被封控了兩個月的 “日食記” 創(chuàng)始人姜軒也已經(jīng)做飯做到徹底麻木，他只有最后一個堅持——絕對不吃方便面。
疫情這段時間，一些之前不曾想過要自己動手的事情，他都一一試著做了。
比如給自己剪頭發(fā)，一把家用剪刀 “嚓嚓” 幾下，兩個多月里已經(jīng)長到蓋住鼻子的劉海就縮回到了眉毛上；或者為金毛犬洗澡，光是吹干就要花幾小時；大概十年前的拍攝技能也一樣養(yǎng)拾回來了，封控這段時間，常規(guī)的視頻節(jié)目、產(chǎn)品的詳情圖、測評，都得他自己來完成。
9 年前，姜軒 “單兵作戰(zhàn)” 創(chuàng)立了日食記品牌，員工 140 多人，關(guān)注者超過了 5400 萬。主要收入來自于兩塊：內(nèi)容廣告和電商銷售。在疫情前，電商收入已達到每年 1.5 億元。
封控期間，視頻內(nèi)容不可能維持常規(guī)更新，內(nèi)容廣告收入幾乎為零，僅有之前談好合同的預(yù)付款進賬。原本一兩周更新一次的節(jié)目，最近一次更新已經(jīng)是一個半月前，他在家里做了一道全雞宴，為 CEO 酥餅（一只藍眼睛的白色流浪貓）過了一個 “云生日”。
電商受倉庫封控和物流影響劇烈。兩個自研產(chǎn)品的倉庫一個在松江，一個在青浦。封控時間，日食記獲得了團購保供資格，以原價把倉庫里的庫存賣給上海居民。日食記的自研食品定價不貴，一份蔥油面醬包 16.9 元，一包冬陰功湯料 17.3 元，趕上運費飛漲，團購利潤只有之前的數(shù)分之一。
其他電商訂單基本都在停滯狀態(tài)。物流成本以前可以忽略不計，現(xiàn)在漲了兩三倍，同城調(diào)撥貨物，一輛卡車 30 公里就能報價上萬元，還有各種原材料價格上漲，毛利比正常時候低了很多。
即將發(fā)放 5 月工資的五天前，姜軒在全員群發(fā)布通知：下個月起，工資只在上海市最低標準上加 30% 發(fā)放，直到公司可以全面復(fù)工。
封控期間，員工工資已成為最大開支，“我們最大的底線就是，保證所有人不失業(yè)。先保住公司，其他的走一步算一步。” 姜軒說。
公司并不是第一次經(jīng)歷疫情波動。2020 年初，日食記曾連續(xù)三個月 0 收入，但當時姜軒心情比現(xiàn)在好很多，那時上海的物流一切正常，雖然全國人民因為恐慌而短暫地喪失消費欲望，但工廠還可以繼續(xù)生產(chǎn)，“哪怕沒有人買，我們的心理也更好受一點。” 姜軒說，“因為它會更帶有希望一點。”
但今年，他們失去了生產(chǎn)的能力。
日食記曾在 2018 年于上海世茂中心開了一家線下店，那不過是一次試水，卻讓他們看到了非常大的希望。線下店就像活廣告，人們?nèi)ツ抢锎蚩ā⒘粞浴⑴恼铡⒑葨|西，再帶走一些產(chǎn)品，品牌廣告主也愿意共同參與做快閃營銷。姜軒說，第一年，日食記的線下店就為公司帶來一千多萬的廣告新增收入。
從個人自媒體發(fā)展到一家雇傭 140 人的公司，日食記是近幾年內(nèi)容和消費創(chuàng)業(yè)的代表。
2020 年疫情之后，線下消費仍慘淡了一段時間。線下店的日營業(yè)額從 1 萬 - 2 萬元垂直跌到三位數(shù)、甚至兩位數(shù)。到了 2021 年，已經(jīng)影響財報數(shù)字，沒辦法，姜軒只好關(guān)掉了那家店。
今年以來，他唯一握住的好消息是，在上海正式封控之前，公司拿到了 B 站的一筆千萬人民幣級別的融資，讓公司的現(xiàn)金流不至于斷掉。
這筆錢原本打算做些新的嘗試。他們本已找好了一個空間，有一個 10 人左右的團隊把它做成日食記自己的直播間。好在最大規(guī)模的采購還沒有完成，封控就來了，幾天前，姜軒和合伙人決定把這個業(yè)務(wù)完全砍掉，不再去做直播了。這樣，養(yǎng)活并等待一個團隊成熟的成本便可以省下來。把之前簽訂的大直播間年框合作完成后，那些 “有的沒的、花里胡哨” 的電商節(jié)，今年也不再參加。
原來的業(yè)務(wù)規(guī)劃也以 50 萬成本作為衡量標準去判斷要不要留。本來還有一個紀錄片拍攝計劃，那是姜軒很長一段時間的夢想，拍一支類似《風味人間》的系列紀錄片。幾天前，這個項目也被擱置了。
他唯一不想丟棄的是自研產(chǎn)品。三年前做電商至今，日食記電商賣的貨里自研比例從 20% 增加到 70%。等復(fù)工后，他也不會再開任何一家線下店，而是把大部分資金和精力都投入到新品研發(fā)上。
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Tims 中國 盧永臣 | 開 2750 家門店的計劃不會變
成立：2019 年 2 月進入中國市場
門店：近 450 家，上海近 200 家
產(chǎn)品：咖啡 + 熱食
團隊：上市緘默期保密
估值：14 億美元（交易所報表顯示，2022 年 3 月 9 日前為 16.88 億美元）
一個月前，上海——全球咖啡店數(shù)量最多的城市——恢復(fù)開放了第一家咖啡店。
北美咖啡連鎖品牌 Tims（Tim Hortons） 進入中國市場第三年，一共開了近 450 家咖啡館，上海占了近一半。4 月 16 日，Tims 在上海開放了自己的第一家保供咖啡店，位于黃浦區(qū)西藏南路，距離外灘 6 公里。
運費太貴，恢復(fù)開放之后 Tims 也只能通過社區(qū)團購下單，集滿 25 單，Tims 會用自己的專車送咖啡和熱食組成的套餐到小區(qū)。像這樣的門店 Tims 陸續(xù)開放了 14 家，是上海恢復(fù)開放數(shù)量最多的咖啡品牌。
恢復(fù)開放以來，有接近 2000 個小區(qū)的幾萬個家庭從 Tims 買過咖啡，保供門店店員只有平時 1/3，產(chǎn)能有限，營業(yè)額卻是平時的四五倍，每家店的訂單已經(jīng)排到兩三天后。Tims 中國 CEO 盧永臣收到很多消費者的反饋，說沒有現(xiàn)磨咖啡度日如年，“喝了這一口感覺活過來了”。
開放一家店首先要拿到上海市商委的保供證明。Tims 除了咖啡還提供現(xiàn)制熱食，這幫助它比其他咖啡館更快拿到保供資質(zhì)。拿到證明之后，Tims 還得向食藥監(jiān)等政府部門去申請，確保門店符合一些基本條件，比如在低風險防范區(qū)、已經(jīng)若干天沒有新增確診等等；團隊再去跟區(qū)、街道、社區(qū)、物業(yè)一個個溝通。
目前的 14 家店能覆蓋上海絕大部分區(qū)域。每天傍晚 5 點的會上，盧永臣和他的團隊就打開上海地圖，研究還有哪些區(qū)域沒有覆蓋。每家店提供包含 4-5 種咖啡加熱食的套餐，但因產(chǎn)能、防疫要求以及菜品供應(yīng)鏈等原因，經(jīng)常要根據(jù)這些變化換菜單。不到一個月的時間，Tims 的保供菜單一共換了 8 版。
盧永臣說自己是一個理性的樂觀主義者，他認為疫情影響 6 月就可以過去，在我們訪談的十多位 CEO 里是最樂觀的。即使疫情持續(xù)，Tims 活下去也沒問題，“我們會快速適應(yīng)各種變化。”
Tims Hortons 成立于 1964 年，比星巴克還早了 7 年，在全球已超過 5000 家門店，2014 年作價 110 億美元賣給漢堡王母公司。2019 年 2 月，瑞幸被當成消費榜樣的時候，Tims 咖啡在漢堡王的支持下正式進入中國并飛速擴張。
為了和本土創(chuàng)業(yè)公司競爭，Tims 中國股權(quán)結(jié)構(gòu)獨立于母公司，管理團隊更自主、中國區(qū)員工手里的股票價值有望匹配中國區(qū)的增速，也便于 Tims 中國獨立融資。2020 年，剛開了 50 多家店的 Tims 獲得騰訊戰(zhàn)略投資，當時的目標是十年在中國開 1500 家店。9 個月后又收獲紅杉中國、鐘鼎資本等的投資，開店目標變成 2026 年底開 2750 家盈利門店 —— 時間縮短一半，門店數(shù)增加近一倍，并且要盈利。
即使在奧密克戎疫情到來之后，這個目標依然沒有改變。盧永臣說年初定的 2022 年開到近 800 家門店（新開超過 300 家店）的計劃沒有調(diào)整。這意味著即使 6 月一切平復(fù)，Tims 也要以每天開 1.4 家店的速度才能實現(xiàn)今年的目標。
盧永臣說，總部和股東們對此沒有異議，“總體到 2026 年我們要開出 2750 家門店的計劃不會改變。”
Tims 中國正計劃通過 SPAC 方式?jīng)_刺上市，確定性和增長空間都是資本市場看中的。
現(xiàn)在，盧永臣會更加去拓寬業(yè)務(wù)，以應(yīng)對不確定性。Tims 已經(jīng)進入中國的 25 個城市，接下來會在上海以外的城市開出更多店；線下堂食業(yè)務(wù)受疫情波動影響大，那就拓展外賣外帶業(yè)務(wù)；去年開始嘗試的零售業(yè)務(wù)也變得更重要——凍干咖啡、咖啡液、掛耳咖啡等。
Tims 進入中國市場不到一年就遇上疫情，在疫情下成長到第三年。在 2020 年，中國被認為是動蕩環(huán)境下的避風港，有旺盛而穩(wěn)定的消費需求，全球企業(yè)、資金一度都流向這里。如今，它們面臨的不確定性和等待收獲的成本都變大了。
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多抓魚 魏穎 | “這個時代還需要企業(yè)家精神嗎？”
圖：影子來自魏穎，她喜歡叫自己貓助
成立：2017 年
產(chǎn)品：從二手書交易到二手服裝和少量電子產(chǎn)品，又名 “和平下行期的好生意”，有 1000 萬線上用戶
門店：北京、上海各 1 家店；書籍倉庫在天津，服裝倉庫在昆山
團隊：80 人
估值：1 億美元（2018 年 5 月），疫情前現(xiàn)金流已轉(zhuǎn)正
在北京霄云路一家長租公寓式酒店滯留兩個半月后，多抓魚創(chuàng)始人魏穎 5 月 9 日詳細策劃實施了一場回滬的返程計劃。出租車公司、街道、居委會、志愿者、門衛(wèi)、小區(qū)團長、鄰居……所有環(huán)節(jié)能想到的人魏穎都打了招呼。過程比想象中順利，到家后她看到上海家中的植物一些死了，一些開得爛漫，“就和市場波動中的企業(yè)一樣吧。”
疫情的影響逐步到來，多抓魚圖書倉在天津，服裝倉在昆山。1 月天津倉停了一周，3 月停了 10 天，好在二手服裝業(yè)務(wù)還在運行，3 月多抓魚創(chuàng)造了歷史單月最高收入。很快疫情在長三角爆發(fā)，昆山服裝倉停了快兩個月，原本增速超 50% 的服裝業(yè)務(wù)全面停擺；不能上門收發(fā)件的地區(qū)越來越多，4 月多抓魚整體線上的圖書單量同期跌 22%，上海直接歸零，大部分有疫情的城市訂單跌幅都超過 60%。
多抓魚有兩家線下店，位于安福路的上海店 3 月閉店。北京店還開著， 5 月 7 日是全員月會，同事一早去上班發(fā)現(xiàn)鐵門被鎖上，很多人的電腦還在里面。第二天是多抓魚的五周年生日，慶祝活動挪到了線上，干脆蛋糕也退了。
那天魏穎準備了一個演講，標題是《多抓魚為什么需要孔夫子》。多抓魚的核心之一是通過對二手商品的價格調(diào)控來模擬市場定價機制，宏觀調(diào)控在大市場可以集中力量辦大事，但在長尾市場里，通常會因為數(shù)據(jù)不足以及很難滿足個性化需求，它會失靈。
她想借 4 月發(fā)生的事，講清楚市場經(jīng)濟和宏觀調(diào)控兩只手如何發(fā)揮作用，以及為什么宏觀調(diào)控不能取代市場的專業(yè)性分工。當時籌備生日慶的同事在視頻里放了一首歌，歌播完，很長時間會議間鴉雀無聲，下一個講話的就是她，魏穎剛一開口，突然覺得難過，哽咽了。
停工陸陸續(xù)續(xù)，“就像賭博一樣”，魏穎會誠實告訴員工自己的處境，她沒法計劃。她甚至看起了愛情小說，有一段時間她覺得自己 “怎么那么弱”。她說，同事是不需要她安慰的，反而她才是那個要努力打起精神配得上同事們的人。
去年多抓魚本來有一筆新融資，估值只比上一輪高一點，魏穎想，干脆不融了，公司自運轉(zhuǎn)也能活下去。今年 1 月他們向銀行申請借款，因為疫情，原本 3 月批下來的貸款拖到了 5 月才完成。魏穎說，公司至少能撐到今年 10 月。
二手商品交易被認為是 “和平下行期的好生意”，就像東京街頭林立的古著店所證明的那樣。但前提是 “和平下行期”，一個環(huán)節(jié)異常，整個系統(tǒng)就會癱瘓。“看起來充滿保障，實際上離崩塌只差幾個開關(guān)。” 她說，動蕩期需要個人間的交易，因為更靈活，她開始考慮多抓?要如何做 C2C——這和多抓魚此前以強控制保證二手商品質(zhì)量的做法有所沖突。
從去年年中開始，魏穎身上有三座大山 —— 融不到資、業(yè)務(wù)重構(gòu)、組織重構(gòu)。大半年時間過去，這三個問題解決得差不多，又遇到了整體性的社會事件，她會想，企業(yè)存活是最高的底線，還是人的尊嚴才是？她思考，過去社會信仰造富神話，民眾追隨企業(yè)英雄。現(xiàn)在她感到企業(yè)家能做的太有限。“社會更需要思想家、創(chuàng)作者，需要精神層面的創(chuàng)造幫助我們走下去。”
有一天魏穎突然想起杜甫，吟起杜甫的詩，發(fā)現(xiàn)真的好。以前她更喜歡李白，覺得杜甫太沉重了。“原來人就是這么降落的。”
幾乎所有中國創(chuàng)業(yè)者都是在長達 30 多年的上升期里建立起他們對發(fā)展、對價值創(chuàng)造的認識。當社會邁入新的周期，對多數(shù)人來說，去經(jīng)驗的過程是如此痛苦。但對另一部分人來說，他們因此而成長，周期教會他們?nèi)绾胃娴厝ダ斫鈬摇⑸鐣捌髽I(yè)。眼里只有機會而無視自己手中有多少資源，這是企業(yè)家精神的本質(zhì)，但企業(yè)家的一生其實并不需要太多企業(yè)家時刻。
