文：歲月  

來源：快消（ID：fbc180）

近日，互聯網大廠們來了一波騷操作，裁員不叫裁員叫“畢業”，還上了熱搜。劉強東早年間說過不裁一個兄弟，如今，卻讓一萬多員工“畢業”引發了頗多爭議。不禁讓人想起，娃哈哈老板宗慶后要求企業不裁老員工一事，似乎快消行業在這一方面做得更好一些。

在這波互聯網“畢業潮”中，也有無數跳到阿里、京東的快消人，在悄悄離開這兩個企業，從2016年到阿里的零售通、京東的新通路，再到阿里的淘菜菜、京東的京喜事業部，每一波都會有大量的快消人離開。快消行業有萬億的規模銷量，但似乎與阿里、京東有著天然的“背離”。

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跑不通的根本原因

其實，在零售通并入阿里的盒馬集市（后又并入淘菜菜），以及新通路并入京喜事業部之前，這兩個企業也算找到了“自己的位置”。京東的新通路在一線市場有一定的比例，阿里的零售通在二三線這類下沉市場也有自己的規模，并且阿里零售通的規模一直在擴大，基本上店老板已經習慣了這種模式。

該模式其實是阿里貓超的一種變形，變的似乎挺成功的。零售通有兩個模式，一種叫云倉，一種叫實倉。所謂云倉模式相當于經銷商在零售通上開了個店，配送什么的阿里不管，其要求的成本是扣1.5個點；另一種叫實倉，也叫重貨倉，就是阿里的零售通是自營的，這就要求必須得是非常暢銷的產品，成本是扣6-8個點，而經銷商是不需要配送的。這兩個模式的所有推廣、拉新等經銷商可以自己設置也可以與零售通一同設置。

這兩個倉的最大好處在于對經銷商的現金流回轉有保證，就如同在淘寶開店一樣，云倉是你點簽收經銷商就能到款，你不點簽，經銷商十五天收到款；而實倉的賬期也差不多在十五天左右。雖然，這對經銷商來講不利于收預付款，但好處在于現在夫妻店也確實存在壓貨款情況，甚至有可能你這個經銷商代理的立白、蒙牛等品牌，店里因為你個小雜牌的費用或服務不好，就不給你結立白、蒙牛們的賬。

這對于經銷商是一種側面保護，所以經銷商也樂于在零售通上以略低的價格進行促銷活動，一些終端店老板一方面比價方便，另一方面覺得配送也很及時，現在跑店的業務經常有漏點、跳點的憑感覺跑店，店老板的需求也是經常得不到滿足的。

阿里零售通的模式是一個市場招一個專職人員，其他員工都是兼職模式——城市拍檔，自己帶客戶還要交給阿里公司1688元的品牌使用費。基本上零售通這塊的投入并不多，配合經銷商以及公司投的費用，建立了較好的規模。

京東的掌柜寶也是典型的京東模式，所有員工都是正式員工，經銷商的扣點要求比較高，各種各樣的要求也會多一點，所以經銷商在掌柜寶的活動不高，京東借助掌柜寶開了不少京東便利店。

兩個模式唯一的問題是確實都未曾盈利，2020年零售通要求是盈利1元，但因為疫情原因也沒達到盈利。而彼時社區團購風風火火，除了生鮮另一個重要組成部分就是快消品了，所以就把零售通并入盒馬集市，此后又劃歸到淘菜菜。這邊，京東見阿里變了，便也把新通路并入京喜事業部。

競品有什么組織，我們就要有什么組織，這個問題不止出現在阿里、京東，傳統快消行業也是如此。比如，某乳企的飲料部門解散后，其競爭對手的飲料部門也立馬解散。“不在于做什么項目，而在于競品有什么項目，并且在這個時間有人敢為這個項目負責”，這是不破的真理。

我們看到，一個快消品企業推一個爆品主要在一個動作“慢”，企業可能幾十年堅持一個產品，比如，可口可樂的汽水、王老吉的涼茶、百事的樂事薯片等等，但互聯網行業缺的就是時間，他們做任何項目就講究一個字：快。很多項目3個月沒有成績，可能從上到下全部撤銷。因為企業有這樣的資本，他們更多是在于輕量級的平臺類型，比如，我做個直播對標淘寶的直播，沒成績我就轉型對標美團的娛樂、美食。雖然項目看起來有差別，但在平臺后面可能就是幾個員工的組合而己。

但快消行業的一個產品，從前期的概念到早期的包裝設計再到中期的打樣試點再到后期的試銷，需要大量的時間來收集消費者反饋，很多產品更是前期不見得有市場，通過后期慢慢培養才能產生銷量。而這個周期的漫長，已經夠互聯網行業換幾條跑道了。記得某年高考有個題目叫《這下面沒有水，再換個地方挖》。

所以，零售通們活了近五年的時間也是不容易的，而這背后有著大量快消人的投入。當零售通、新通路的快消人再轉到社區團購，很多快消人便已經開始離開，而如今社區團購的“冷”讓更多快消人從京東、阿里那里“畢了業”。

02

互聯網有嘴沒有腿

互聯網行業早年是比較喜歡用快消人、尤其是寶潔人的。畢竟，快消行業的歷史“豐厚”，SOP管理健全，這些快消人為阿里、京東們的早期發展做出了一定的貢獻，也給企業留下了良好的形象。但快消人的“慢”，確實是落后于互聯網的“快”。它們學的快，超越的快，可是超越后就不知道自己該做什么了。

以至于發展到今天，互聯網行業依然“很忙”，但這個忙，是一半不知道怎么干做無用功；一半是表演的很忙來邀功。所以，我們看到互聯網公司最喜歡的詞叫“共創”，所謂共創就是老板也不知道怎么干，大家“一起來”。

當然了，這個在日企叫“V-UP”課題組，也叫群策群立，意思是群眾的決策有智慧，這樣的課題組是可以取代老板的。這個名詞是當年日產汽車發明創立的，最后的結果是重振日產的負責人戈恩棄保潛逃，離開了日產公司。或許這就是群策群立不需要老板的真正威力。失去戈恩后的日產會有什么成績，還需要觀望一段時間。

我們再回到互聯網公司的“共創”上。這種忙，會讓企業的HR以及“政委”這個角色覺得團隊氛圍好，學習能力強，共創個幾天，大家的工作量也滿了，雖然最后沒有什么結果。但在快消行業，這些是不用表演的，雖然快消行業也會有部分員工的“無實物表演”，可憑借大家的專業度就能看出你的工作量如何，你表不表演大家都知道。而最主要的在于公司KPI業績考核，所有的部門都可以用業績這個效果來衡量，你表演的再好，月底交不出量化的業績——這個業績不單指銷量，那基本就是白表演一場。

這種共創還能形成一種“形式”，三板斧，三天沒日沒夜的討論、分析、分組做課題，不睡覺，說是不到絕境逼不出結果，要有這種共克時艱的精神。這樣的三板斧下到底能不能成課題，或者成立的項目靠不靠譜，可想而知。

這就導致互聯網形成了大量的概念性、理論性、名詞創新性，但就是沒有任何可以落地的。“政委”什么的形式，更是讓員工習慣于各種找出問題而非執行下去。沒有執行力的概念其實在嚇唬傳統快消企業，讓快消企業主焦慮還是相當成功的，什么人群畫像、精準到達、數字化營銷、新營銷模式等，這些概念確實讓快消企業耳目一新。

于是，傳統快消企業開始反向挖互聯網的員工，結果發現就是各種概念、口才、理論都很好，就是不能解決問題，不能執行，更多是增加內部矛盾的結果。這也讓互聯網行業逐漸失去了最神秘的外衣。

快消行業要做強做大，要先找一個城市做樣板，并且要求樣板具有可復制性，這樣的打樣才算成功。互聯網行業叫做大再找新概念，我需要快消人員，我就開三倍四倍工資挖人，我要鋪貨我就給雙倍的進場費、陳列費等等，我的市場是可以通過費用燒出來的，但后期這些費用燒出來的市場，對于企業的良性發展，是互聯網行業不太在乎的。所以，我們看具有互聯網精神的元氣森林所用的方針就是這樣的，燒出市場，而后投資各個快消新消費品牌，再把這些新消費品牌整合到自己旗下，這樣就給自己的投資人一個增加的理由，你繼續投資就可以了。

對于快消人來講，這樣類企業的好處在于可以掙一波塊錢，短時間能增加收入。當然，如果一直有這樣的塊錢進賬也是好的，只是疫情之下，資本的投資在加小心，不再允許這樣的燒錢行為，這就導致如今互聯網巨頭們在快消行業的舉步維艱。顯然，未來這樣的苦日子還會長久下去……