圖源自電影《這個殺手不太冷》

變化是在悄然之間發(fā)生的。

90后消費者鄭怡，已經(jīng)養(yǎng)成了網(wǎng)上采購的習(xí)慣。年貨節(jié)期間，沒抵擋住電梯里鋪天蓋地的廣告熱情，她終于走進(jìn)附近一家華潤蘇果大賣場，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，在這家傳統(tǒng)大商超，一些常見的線上網(wǎng)紅新品牌被悄悄擺在了中心位置。

堆摞在過道中的促銷產(chǎn)品，除了以往認(rèn)知里的牛奶、橙汁、旺仔、樂事之外，三只松鼠和百草味，李子柒螺螄粉和元氣森林的組合裝們，也占了核心地帶。

一般而言，大商超憑借自身品牌的背書效應(yīng)與渠道布局優(yōu)勢，在與進(jìn)場商品的博弈中始終處于優(yōu)勢地位，由此，誕生了諸如進(jìn)場費、長賬期等行業(yè)舊例。

高門檻最直接的結(jié)果是，大都是傳統(tǒng)大企的旗下產(chǎn)品，才有機(jī)會被擺上貨架——競爭激烈的食品飲料區(qū)，更是如此。

從電商平臺迅速崛起的線上品牌，靠的是在互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利期野蠻成長，而如元氣森林一樣開辟新戰(zhàn)場的新品牌，走的則是適合自己的便利店渠道。

看起來，大商超與新品牌們沒有交集，但在今天，它們開始在線下碰撞連接。

眾所周知的原因是，前者受網(wǎng)絡(luò)購物、生鮮電商等業(yè)態(tài)的影響，日益凋敝，各傳統(tǒng)商超企業(yè)掙扎于關(guān)店和轉(zhuǎn)型的旋渦中，失去傲氣。而后者重新認(rèn)識到線下渠道的重要，“新消費賣不動了”的論調(diào)，一直懸在頭頂。

它們互相需要——是二者關(guān)系最直觀的答案。

新零售商業(yè)評論想要探討的是，這場連接背后，還有怎樣的深層因素？對于轉(zhuǎn)型中的大商超來說，新品牌是最有效的救命稻草嗎？而另一方面，新品牌們又作何抉擇？

01

商超不黃昏

“沒資格。”

當(dāng)提到可以將旗下一款速食新品放入商超售賣時，新零售商業(yè)評論話音未落，一位餐飲品牌的創(chuàng)始人就如是感慨。

他曾嘗試接觸過永輝超市，橫亙在面前的第一道門檻，是三個月壓賬期。作為一個剛剛在市場站穩(wěn)腳跟的小品牌，根本無力負(fù)擔(dān)這項“重投入”。

“一不小心就會把我們壓死。”

想要理解談判桌上那些不近人情的規(guī)則，需要從商超的經(jīng)營說起。

線下為王的年代，大型商超們以足夠低廉誘人的價格，不斷擴(kuò)張的網(wǎng)點，成為鏈接消費者的最佳渠道，而實現(xiàn)低價和擴(kuò)張的手段，來源于壓力轉(zhuǎn)移。

一般而言，進(jìn)銷差價和額外收取的費用，構(gòu)成了傳統(tǒng)商超營收的基本盤。前者意味著進(jìn)一步壓低商品進(jìn)貨價，才能有足夠的底氣為消費者提供低價商品。但無論如何，進(jìn)銷之間總是薄利，大胃口需要另被滿足。

最早是在美國的連鎖超市，每逢商品促銷，商超們會向供貨商收取一定的促銷費用，慢慢地，它發(fā)展為供貨商們?yōu)楸ＷC商品能夠上架銷售而必須支付的進(jìn)場費。上世紀(jì)90年代，家樂福將這項制度引入中國，成為行業(yè)普遍的做法。

賬期更是一個頑固的規(guī)則。今天，無論是線下零售渠道，還是線上電商平臺，轉(zhuǎn)嫁到供貨商或品牌身上的“壓賬期”，已經(jīng)具備金融屬性，變成了零售商們賴以生存的現(xiàn)金流基礎(chǔ)。

這就意味著，因為風(fēng)險承受能力低，中小企業(yè)很難公平站在談判桌前，唯有大企業(yè)和大品牌們，才有資格成為進(jìn)駐傳統(tǒng)商超的主角。

看起來，新品牌撬開了一個小口。

霸蠻牛肉粉相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人高巖告訴新零售商業(yè)評論，霸蠻在前期進(jìn)駐線下商超渠道時，渠道端對于進(jìn)場費、毛利率、產(chǎn)品展示資源等，給到了不同優(yōu)惠和支持。

新零售商業(yè)評論走訪中發(fā)現(xiàn)，在華潤蘇果，有專門開辟的“網(wǎng)紅潮品”專區(qū)，拉面說、霸蠻牛肉粉、王飽飽和李子柒螺螄粉們，被擺在同一貨架上。在北京華聯(lián)，王小鹵占據(jù)了一列貨架盡頭的顯著陳列位，隔壁則是自嗨鍋和霸蠻。

在飲料區(qū)，元氣森林和其兄弟品牌清泉出山，與傳統(tǒng)飲料大廠的產(chǎn)品共同包攬了貨架。其中，元氣森林和美汁源、可口可樂等一樣，有了大桶組合裝。

時勢不同了，曾經(jīng)的話語權(quán)掌控者們，今天有了另一番光景。

近年來，大型商超深陷關(guān)店潮。代表性案例沃爾瑪，自2016年以來，在中國市場閉店上百家。而另一零售巨頭家樂福，最近的消息則是連關(guān)三店，徹底退出南昌市場。

根據(jù)科爾尼分析數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)大賣場流失的客戶中，以都市青年、白領(lǐng)居多，這部分消費者流向了電商平臺和便利店。一方面，是為了享受到更為方便的到家服務(wù)，另一方面，則是因為他們具有明顯的潮流、網(wǎng)紅、爆款產(chǎn)品的消費偏好。

商超選品，需要新鮮血液。

作為創(chuàng)新與活力的象征，新品牌們匹配上了需求。

02

網(wǎng)紅要下凡

零售巨頭沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的經(jīng)營哲學(xué)是，商品周轉(zhuǎn)率高于一切。那些銷量大、周轉(zhuǎn)快、購買頻率高的商品，才是商超青睞的產(chǎn)品。

顯然，商超并非慈善場，當(dāng)我們回過頭看那些成功進(jìn)駐、并在食品飲料區(qū)與康師傅、統(tǒng)一、可口可樂們較量的新品牌，它們并不只是“新”。

元氣森林引領(lǐng)了一個氣泡水時代；王小鹵曾連續(xù)13個月拿下了天貓雞肉零食類目的銷量冠軍；拉面說在五年內(nèi)完成6輪融資，一年銷售額超6億元。

王小鹵品牌公關(guān)說：“和幾家鹵味巨頭比，我們還差得很遠(yuǎn)。”但“王小鹵們”已經(jīng)在電商或便利店渠道，被一一驗證過爆品的能力。

大型商超們今天的姿態(tài)，更近于在“海納百川”與“傳統(tǒng)規(guī)則”間求得微妙的平衡。

去年，螺螄粉成為資本寵兒時，新零售商業(yè)評論在一家華聯(lián)BHG超市內(nèi)，看到包括李子柒螺螄粉在內(nèi)的多家螺螄粉集中陳列區(qū)，如今，隨著市場的降溫，在同一家超市內(nèi)已經(jīng)難尋螺螄粉蹤跡。

商超與網(wǎng)紅潮品間的斡旋，前提是相互需要，這沒錯。

高巖就表示，新消費品牌和大商超是互相共贏的關(guān)系，在線下傳統(tǒng)大商超近年表現(xiàn)越來越差的情況下，需要新消費品牌帶來一定的新流量、新創(chuàng)新品類、新消費者，以及新的增長點。同時，新消費品牌需要一定數(shù)量的大型商超終端網(wǎng)點來進(jìn)行品牌宣傳，達(dá)到一定的市場占有率，形成足夠的品牌勢能，從而創(chuàng)造更多的收入和品牌價值。

只不過，看似平等的關(guān)系中，有一方的需求更為迫切。

去年下半年，新消費的行業(yè)關(guān)鍵詞是由熱轉(zhuǎn)冷，投資人大量轉(zhuǎn)身看向硬科技，投融資事件從7月的153起節(jié)節(jié)下跌。咖啡/麥片/沖飲品類，天貓雙11的預(yù)售榜單中，前十名和2020年相比革新了一輪，歐扎克預(yù)售額下滑三成，王飽飽更是腰斬。

天貓、小紅書和抖音等各渠道的流量越來越貴，新品牌想要跑出來變得越來越難——線下的戰(zhàn)役打響了。

江小白創(chuàng)始人陶石泉說，品牌一個重要的準(zhǔn)備條件就是全渠道的到達(dá)能力，“電商品牌、直播帶貨渠道也能解決一部分問題，但全渠道的到達(dá)能力還是非常重要，否則純粹的品牌某種意義上只是聽得到，卻看不到，買不到”。

電商品牌王小鹵在2019年依靠抖音投放和KOL種草迅速崛起，2020年開始布局線下。根據(jù)官方說法，幾乎進(jìn)駐了全國所有大型商超便利，為的是“鋪好渠道，和用戶對話”。

一個常被忽視的事實是，當(dāng)傳統(tǒng)大商超們連年陷入關(guān)店和業(yè)績下滑的負(fù)面輿論中，實際上，相較于電商平臺和直播帶貨等業(yè)態(tài)，它們?nèi)宰銐蛑髁鳌?/p>

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2020年，中國超市百強(qiáng)總體銷售規(guī)模為9680億元，同比增長4.4%，門店總數(shù)3.1萬個，其中，社區(qū)超市約占73.3%。

以霸蠻牛肉粉為例，高巖向新零售商業(yè)評論提供的數(shù)據(jù)顯示，目前，霸蠻在大型商超銷售占比約5成。而其線下布局包括了盒馬、7fresh、精品連鎖超市、傳統(tǒng)大商超和便利店在內(nèi)的全渠道。

更重要的是，“線上線下相結(jié)合的形式，對于新品牌來說，市場抗風(fēng)險能力更強(qiáng)，受投資人的關(guān)注度會更高。”高巖補(bǔ)充。

當(dāng)線下成為一種硬實力的象征，換句話說，新品牌們也是在為自己延長競爭防線。

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書中，說了這樣一段話：

無論是屬于哪個行業(yè)的企業(yè)，如果失去了朝氣蓬勃的精神，困在過去的輝煌中任由“年華老去”，那么經(jīng)營也將隨之走向窮途末路。

因此，對于7-11的經(jīng)營來說，“應(yīng)對變化”是基本原則。

這句話贈予傳統(tǒng)商超或新品牌們都是適合的。傳統(tǒng)商超對新鮮事物反應(yīng)速度的快慢，在今天已經(jīng)成為決定生死的關(guān)鍵因素，而對于后者，面對生命周期以年為單位的激烈競爭，容錯率還要再低一點。

當(dāng)然，一定意義上，它們并不足以是彼此的“救命稻草”，商超的轉(zhuǎn)型更多有賴于自身經(jīng)營模式、選址洗牌、店面升級等多維度的把控，新品牌們則要看產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)鏈基建。

線下的新趨勢，更多反映了不同業(yè)態(tài)在如何審時度勢，只要不是一成不變，就有新故事可講。