“社會化廚房”是要解決社會老齡化、少子化、年輕人不會做飯不愛進廚房的家庭餐食難題。這個領域出現了許多新賽道，有通過工業化生產的預制菜（半成品）市場，也有滿足個性化需求帶來煙火氣的門店現場現制鮮售，還有傳統的熟食、烘培產品線等。
目前來看，各個細分領域都成長不錯，而隨著這塊市場的成長，它也打破了餐飲與零售的邊界，即餐飲零售化、零售餐飲化。
比如，現制鮮售的領軍企業——雅斯超市，擁有上千位廚師的它到底是一家零售企業，還是一家餐飲企業，已經比較模糊了，或者說它既是零售企業，也是餐飲企業。
它成為了一個跨場景融合、強體驗追求的市場主體。
預制菜市場則正從TO B市場向C端市場擴張。它要解決的問題是，幫助年輕人做飯，為她們的餐桌添一道菜。
這個市場被認為代表未來，具有更好的成長性，但當下的履約物流等成本較高，品質還原度和豐富度則面臨挑戰。
基于此，在2021中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》邀請雅斯集團董事長杜曉宜、珍味小梅園創始人&CEO浦文明、盒馬3R商品中心采購總監昱夏做了一場關于“社會化廚房的價值和打法”的圓桌討論，以探尋各個細分領域的未來發展趨勢，與價值體現。
（以下根據對話口述內容部分整理）
01
圓桌對話
《商業觀察家》：因社會老齡化、少子化，以及年輕人不會做飯的趨勢，“社會化廚房”的成長非常快，這塊市場出現了預制菜（半成品）、熟食、門店現制鮮售等細分領域。
請問三位嘉賓，在解決人們餐食難題的發展方向上，哪個細分領域的未來發展會更有潛力？
雅斯董事長杜曉宜：這個沒有認真思考過。我只是考慮，未來的市場，預制菜非常重要。雅斯也在做，這個就是在和盒馬學。
同時，人們也不可能都吃預制菜，就像我們做生意的人、年輕人，盡管五湖四海到處跑，但還是要回去吃“媽媽的飯”，他得回家，不可能永遠吃工業品。
雅斯就是遵循一個比例，可能未來會形成“3個1/3”——預制菜能不能占到1/3，現在的自制占1/3，企業獨有的占1/3。
今天探討的預制菜概念，可能是在自制和食品之間叫預制菜，也叫半成品。所以這“3個1/3”，我們要把握這個比例。
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：熟食、預制菜、烘焙，哪個好？
做“社會化廚房”，如果是基于早餐行業的話，烘焙可能會好一點。如果是中晚餐的話，預制菜更好一點。熟食則可能會發展得更慢一點，因為熟食是做的比較久的產品線了。
我們看到的預制菜的機會，在于預制菜不是要解決吃飯的問題。吃飯的問題大家有很多解決方案，有外賣，有餐飲，有堂食，各種各樣，哪怕自嗨鍋也是一種解決方案。
預制菜是一個做飯的解決方案，是以在家做飯為前提，給餐桌加一道菜。而不是說今天一整桌都是預制菜。
“懶人經濟”，“人越來越懶”是既定的事實，是不用否認的事情。
預制菜未來的發展潛力會更大。因為當你有小孩、有家庭以后，勢必要回歸家庭。類似于像90后，他們馬上30多歲了，肯定回歸家庭。有了孩子以后，大部分時間還是在家里做飯，不可能“天天下館子”。
“天天下館子”，一是經濟上有挑戰，一是口味也不行。“天天叫外賣”也不健康。預制菜是將來比較大的發展方向。 ??
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：盒馬是做線上線下的，從線上和未來的潛力來看，我們會覺得預制菜更有機會在線上進行發力，就像浦總說的，預制菜是選擇做飯，而不是吃飯——做飯是一個選擇，在家里完成最后一道烹飪環節，還原出小時候的味道。
預制菜和半成品，未來要做的是一種選擇和到家，以及90%以上的還原度，比起外賣，溫度更好。
從線上和未來的潛力看，（我們）更看好預制菜。但是從現狀和線下的場景來看，其實我更看好現制現售的場景——線下更多是所見即所得的沖動消費，現制現售的煙火氣、豐富度，給人帶來購買的沖動是非常強的。
“社會化廚房”解決家庭的就餐場景。無論是熟食還是餐飲，線下的現制現售，我覺得是更大的機會點。
但也有難度，因為“社會化廚房”要解決早餐、午餐和晚餐時段的不同需求，要解決白領的午餐，老年人、兩個人，以及年輕家庭一家三口等就餐場景，對運營要求會特別高。
這塊，我為什么多講兩句，因為侯總（盒馬CEO侯毅）給我提了一個新的命題，就是怎么做線下餐飲的分時段、分用戶的場景。
“社會化廚房”這個詞特別好，我是第一次聽到這個詞，怎么做社會化廚房這個命題，（等于）把我們今天要做的定義定下來了。 ??
《商業觀察家》：這個詞最早是我們聽雅斯杜總說的。我們也覺得這個詞很好。
請問浦總，小梅園是做TO C端預制菜市場的，我們知道預制菜之前在To B端市場已經做得比較好了，規模也很大，相對而言，預制菜TO C端市場則沒有那么亮眼，這打破了我們傳統的認知。一般而言，C端市場相比B端市場，更容易快速爆發，但在預制菜領域沒有很明顯體現。
原因是什么？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：To C端的需求是個性化，To B需求比較簡單。
C端難最大的原因是要做到口味豐富。
中國不同地方的口味不一樣，這就制約了通過一個單品讓全國人民都接受，迅速地打出品牌、教育市場的能力，有這樣的限制。
對To C端預制菜品牌來說，需要一點一點教育用戶，慢慢來做。 ??
《商業觀察家》：現在預制菜有辦法破解豐富度的問題嗎？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：我們在線上的邏輯是以“大單品邏輯”做這個事情，但實際上我們更多地看到預制菜有大把線下機會，類似盒馬這樣的渠道機會，雅斯這樣的機會，還有類似于社區店，類似菜場邊上，社區里面的專營店，都是比較大的渠道機會。
因為在（線下）可以有很多的SKU，顧客買的時候，會有一些選擇。個人認為將來預制菜在線下的機會，會大于線上。
?《商業觀察家》：請問杜總，雅斯超市的現制現售做得非常好，帶來了強大的聚客能力，去雅斯門店看，“人山人海”，實體店都在談客流下降，但在雅斯這邊卻不存在這個問題。
現在，很多零售商都在學雅斯，不過，從我們訪問的一些情況來看，有些零售商也不敢完全照搬學，它們擔心如果未來人力成本上升，會給它們帶來很大的壓力，您怎么看這個問題？
雅斯董事長杜曉宜：我覺得我們是比較幸運的，因為我們在15年前就已經干這件事了。當時也沒有這么多的想法，就是在歐洲、在美國感受到這股浪潮，覺得在超市里面要做加工。
現在家樂福、沃爾瑪，他們的工業化、標準化的模式不行了，才開始有很多企業學習在超市里面做加工，但我們15年前就已經這么做了，只是過去沒有這么大的壓力，人力成本沒有這么高。
對，公司擁有上千個廚師，養了這么多年，不是簡單地看給企業掙了多少錢。這個品類不是這樣嚴格的考核。
甚至要有一點，越不掙錢也做得有勁，所以，我們15年就這樣走過來了。我們成為一個區域餐飲企業，成為一個區域里最會做包子、最會做餃子，最會炸油條，最會做餅子，最會做鹵菜，最會烤的企業。
當我們成為這么一個企業以后，技術突破以后，本身也是掙錢的。不是說現制現售的加工人力成本很高，壓力很高，不完全是這樣。
這個事情有十年、十五年的積淀，如果今天我們想用半年、一年學習這個事，初期肯定是不會掙錢。如果想走這條路的，特別是在今年，肯定要做（這個心理）準備。
而如果要按控成本、不想增加人員的思路做，這件事做起來是很難的。這是第一個要解決的問題。這個問題不屬于經營層面，而是屬于董事長投資層面的問題。
我是作為老板來做（現制現售）這件事，如果我上面有一個董事長，他總在考核我，那這件事肯定早就不行了。
（他會想）我今天這個品類不掙錢，為什么還要這樣高的投入？
企業是多種多樣的，如果說加工美食，很快給你交利潤，純利潤，這個是不現實的。但是他對門店確實是有作用，是給你“引流”的。
今天雅斯的規劃，我每次是親自規劃——如果這個店沒有50%以上是加工美食的空間體驗，就感覺這個店沒看頭，就感覺這個店沒法做。
雅斯對于鮮食的加工也在演變，我們也是一個餐飲企業，最后雅斯的店是做一個混搭，最近我會加速推進——比如這里有一個劇場，是有表演的，是有演出的，讓它的豐富性更好，有看頭。通過門店有看頭，這樣會實現生意更好，市場有競爭力。
《商業觀察家》：所以，未來的門店是講體驗的，不僅僅是一個交易場所。
現在零售商做“社會化廚房”，大家都說市場前景很好，但是做起來挑戰很大——人效、品控、損耗，都是很大的挑戰。很多零售商也在跟供應商聯合試驗新的合作模型。
請教各位，目前市場情況下，有沒有一些更好的合作模式？
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：的確就像李老師說的一樣，做餐飲加工這件事情對于人力成本、食品安全、損耗等因素，都成為今天重點要研究和克服的方向。
一方面我們和杜總不一樣，杜總是藝術家，我們做生意的時候，沒有辦法精細地考慮這些東西。
第一個是講究效率，核心就是人的效率和商品的效率。商品效率背后存在著商品品質的穩定性，所以從供應鏈會基于供應鏈的成熟和消費者的需求，用不一樣的供應鏈完成不一樣的商品。
對于像餛飩、面點這些手工現制的短保商品，比起凍品和機械化商品，這些品質會有大幅度提升的品類，可以形成很強差異化競爭能力的品類，我們會堅持做手工現制。
與此同時，為了解決人效的問題，我剛才還在和浦總交流，做餛飩真難，盡管企業可以搞到好的原料和皮子，優秀的人一分鐘可以包十個，但差一點的可以包五個，初學者只有三個，好的可以保證不破皮，差一點的員工可能無法保證克重的穩定性，甚至會破皮。
為了解決這些人的因素，我們會采取計件的方式，保證每一個合伙員工保證出品的效率，這是解決效率的問題。
與此同時，盒馬現在進一步推進整體的合伙人機制。合伙人是一個很復雜的命題，我認為當一個合伙人專心地做一件事情的時候是可行的，對效率的提升，品質的把控，會得到一個雙贏的結果，即銷售有所提升，收入也會有明顯的增長。
人效是我們最近比較關注的事情。
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：做“社會化廚房”，前20年已經證明了，超市和供應商聯營這個路可能走不通，因為人力成本在增加，供應商要賺錢，超市要賺錢，這樣品質會下降。
我認為“社會化廚房”對于渠道來說，自營是最好的辦法。但是自營會面臨著人力成本增加，盈利能力很弱。
是不是有一種可能性——將來整個商超渠道里面用的都是預制食品。
現在預制食品越來越好了，包括很多餐飲企業都在預制化，減少人工。我們和一些餐飲企業聯合做一些事情，就是我幫你把菜配好，把你調味料做好，到餐廳不需要特別強的廚師，開個火，三五分鐘一道菜就出來了，省去了切、配、打荷粗加工的活，把人員精簡，做出的產品還是有鍋氣的，還是現場的。但是人員從十個人可以減少到五個人，把前道工序都交給工業化，既安全又有鍋氣，口感也不差。這可能是一個方向。
《商業觀察家》：如果全部做預制，那線下怎么做差異化？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：預制食品可以有差異化的商品。不是現場包、現場做就是差異化。
有人就是要“現場包”，有的覺得你只要做出包子，蒸一下就可以吃，現場炒一下就可以吃。各個企業可以有選擇不同。大家定位不同。
不是每個企業都像盒馬一樣，賣不掉就扔也沒關系，大部分的企業還是希望能控制損耗，控制人力，最終企業盈利。
大家路不同，可以選擇不同的路，條條大道通羅馬。我個人覺得，預制食品的方向做餐飲，這條路可能是大趨勢。 ??
杜曉宜：消費者的差異性（需求）很重要。
我們有的是做高端的，有的是做中低端的，特別是疫情這兩年，我們以前的競爭中有一個對手，是專門做比我們低的。
當時我感覺到很神奇，我們用兩百個人，他只要用二十個人，他的東西每天都是特價，喇叭不停地喊，成本相當低。我當時也說這種店還是有生命力。但是沒想到，這家店的老板很快找到了我，希望我們把他收購了。
疫情之后，今年我們就明顯感覺到，做低端的很難做好。
到底是吃預制的？還是吃現場的？這個門店有定位。我吃包子，我早晨過早也好，還是在雅斯店也好，這個里面有（現成的）一個包子、兩個包子，我是不吃的，我寧愿等幾分鐘，這一格蒸好我再吃。我發現像我這樣的消費者很多。因為這個包子已經蒸熟了十分鐘，放在這個籠里面，你再吃，這個口感不一樣。這個包子一熟馬上拿出來就吃，這個增加腸胃氣，這個是不一樣的。特別是在中國美食里面，講究這種鮮度。
還比如包子里的蔥，蔥是一定不能（制成后放的），是包的時候把蔥包進去。因為蔥和肉和鹽放在一起，和現場放進去的口感是完全不一樣的。
所以，更大眾的肯定是在預制這塊，這會成為一個主要的市場。但是高端的消費，我們想為顧客提供一點特別的東西，更高品質的東西，可能手工的東西、線下現制的東西還是要下大功夫。 ??????
02
現場互動
現場互動：請問預制菜這個賽道，常溫的產品跟冷凍的產品相比，哪個會在未來更有發展？
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：常溫和冷凍，從顧客的消費場景和對于這個品類的信賴度來說，我們相對比較看好冷凍。
因為冷凍更多只是一個鎖鮮技術，從消費者認知和行業的認知來說，冷凍通過今天比較成熟的急速鎖鮮技術，把烹飪好以后，或者粗加工完成之后的原味鎖住。
常溫是通過殺菌和一些添加劑，延長保質期。
這樣的背景下，消費者認知和行業的認知基本一致，是比較看好冷凍。當然品類有差別，大方向來說，消費者會更傾向冷凍。 ??
現場互動：預制菜怎么解決多樣化的問題？無論是To B還是To C，怎么通過組合和生產，解決預制菜產品多樣化的問題？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：預制菜的菜品豐富是必須要做的事情，怎么做呢？
工廠型企業根據渠道的要求來定制一些產品，To C市場則會根據消費者需求來，原則還是在于怎么能做消費者洞察，年輕人喜歡什么，你的產品研發是不是跟著消費者需求做一些迭代，以及工廠的柔性供應鏈的能力怎么樣，能不能快速試錯，不好的產品可以快速淘汰。這對不管做品牌也好，還是做工廠，對產品研發團隊要求非常高。
我們的解決方案是產品團隊要有顧客洞察的能力，產品推出的時候，要能搞定渠道，可以賣出去。
第三，我們要配合營銷方案，怎么打爆，這樣我們推出一個火一個，這樣沉淀下來的產品才是最后顧客需求的。可能在某些渠道里面，只能買到某些單品，在我們自己的專營店里面，可以買到所有的產品，包括我們天貓旗艦店里面可以買到全部的產品。就是這樣的。 ?
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：這個問題對于品牌方和制造商來說是一個比較大的挑戰，因為本身品類越齊越寬，那效率就越低，而且今天預制菜和生鮮不一樣，并不是非常成熟的賽道。
對我們來說豐富度這個問題不是很難，因為我們既是品牌方也是渠道商，我們會自己研發一些有差異的有競爭力的產品，交給我們的合作伙伴進行生產，包括我們自己的工廠進行生產。
另一方面作為渠道商，我們可以把我們想做的品類交給行業內最合適的人進行合作。
剛才提到幾個點，比如做凈菜，我們自己加工中心可以做，做肉制品找我們最大的供應商做，做水產制品，也在中國找到了最合適的最大的魚肉進口商和最好的工業化商品的制造商完成，做預制菜可以和浦總合作，做一些菜品。
作為我們來講，豐富性反而會比較簡單。對品牌和工廠來說，專業度和單品的效率會是他們第一關心的要素。所以，買半成品預制菜到盒馬，可以一站式購齊。 ??????
現場互動：我們是做水產預制菜這塊的，現在遇到一個困惑，我們本來是做B端市場的，現在轉到C端（線上市場）發現物流成本達到20塊錢左右（一單），加上我們通過抖音、快手的平臺，他們也有提點，這樣就會有40%的利潤去掉了，再加上其他的費用。導致我們整個產品價格比較高，（對于消費者來講）可能在家里面配一道菜二三十塊就可以了，但是我們生產出來以后，整個價格會高于消費者在家配菜的成本很多，請問一下浦總在這塊是怎么操作的？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：我們是怎么做的？還是在于企業的選擇性，我們是先做線上，再做線下。
做線上肯定不掙錢，為什么？物流成本這么高，你做到20塊錢一單，我們可能低一點，這是基于我們的規模而來的。我們一開始也是20塊一單，現在我們倉庫配送、物流冷鏈成本都下來了，這是規模化的原因。
第二點在于做線上沒有指望掙錢，就是給我們做一些品牌性的工作，品牌的提升，品牌的聲量，但只要做到線下的利潤可以補上線上的虧損，UE就可以打正。
隨著規模的提升以后，線下銷量越來越好，線上越來越不虧，通過一個持續的過程，會發現盈利能力越來越強。
我們從一個月虧大幾百萬到現在一個月快打平了，這是一個持續投入的過程，對企業來說，切忌投到一半不投了。
包括我們做線上，一些企業很多時候說我先投入一百萬試試看，發現沒效果就停了，停了以后就起不來，你就老是認為投放是騙人的，就不做了。
像我們則是連續投，后面發現效率越來越高，產出越來越好。現在投入產出比可以做到1：3.5了，這是持續投入和優化的結果。這也為我們做線下進攻做出了一些聲量，最終的盈利點是在線下。因為大家都知道，做線下如果虧錢是不會做的。
線上（也）不會虧，毛利是有的，主要是線上投放的費用支出超過了毛利，才會虧錢。
（所以，）最關鍵是怎么把規模做大，有規模以后，把成本往下降，保證毛利的前提下，你的零售價往下降，這是我們通常做的事情。 ??
現場互動：請問昱總，我看盒馬也有烤魚，我們是做這塊產品的，所以想問，你們怎么選擇供應商，我們還可以進入盒馬的渠道嗎？
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：其實這代表了我剛剛講的預制菜很多的品牌和廠家的現狀，做這個東西成本非常高。（這是對上一個關于預制菜成本高的現場問題的回應。）
你提的問題是怎么樣進入盒馬，我覺得分幾個階段，第一是商品，商品是不是OK的，烤魚這個品類是否值得做，盒馬是否會選擇烤魚。烤魚是我們的半成品分類里面銷售第一的單品，因為客單價比較高，沒有競爭對手，在家的還原度也比較高，對消費者來說體驗很好，我們已經做到95分熟的烤魚，回家直接放在明火上五到十分鐘就可以還原九成以上的水平。
第二個，我們看好不好吃。
剛才我說了，我們為什么可以還原到95%以上的水平，這和我們企業的研發能力有關，我們對標的是國內頭部烤魚餐飲品牌的品質、配方和原材料，這樣才能達到9.5成的還原度。
因為體量保證了貨源的穩定性和品質相對比較高，研發和生產能力又保證了還原度比較高。
第三點，全國的供應鏈鋪設能力，我們和今天的合作伙伴很快就會一起在華中地區合作一個工廠，在華東區覆蓋的情況下，在華中和華北繼續做。
我們堅持做難的事情，做冷凍沒關系，堅持做冷藏還是要在區域找到當地的工廠，我們一起找當地的合作伙伴。我們發現的一些好的合作伙伴，是跟我們一起走出去，在華中和華北設立新工廠的合作伙伴。
這個品類本身的選擇、企業擁有供應鏈能力和生產研發能力能保證這個菜品的還原程度，還有是進一步拓展出去的野心，這是我們在這個分類里面尋找合作伙伴和確認合作伙伴的很重要的三個命題。 ?????
現場互動：請教一下昱總，盒馬這邊有很多數據，購買預制菜或者是半成品的用戶中，用戶畫像是怎么樣的？比如說在購物的過程當中會同時再購買一些生鮮的產品嗎？
盒馬3R商品中心采購總監昱夏：實話實說，我沒看過，雖然我們的確是有一些數據，但是我沒看過。因為我管的品類比較多。同時我也大概知道一些相應的反饋。
第一，不得不承認，我剛剛講到我們要做豐富性，保證每樣東西好吃，今天我們的豐富性做到了，但是沒有保證每樣東西都好吃。所以，在這個基礎上，我們還在提升每個東西的品質。
在這個基礎上，今天看下來有兩點是消費者復購的很重要的前提條件。第一是要方便，絕對的方便。從購買路徑來說，越方便消費者越喜歡，一定要足夠的方便。
第二個，還原度越高，如果一些半成品或者是粗加工的凈菜，越接近菜場的水平，或者自己家里做出來的水平，這個復購率會越高。
還有就是整個菜品，對標餐飲的還原度越高，復購率越高。對初級的半成品，越接近菜場的水平，越接近家里手工做出來的水平，復購率越高。
半成品（讓消費者）第一次嘗試的成本很高，為什么要花比生鮮更貴的價格買這個菜品？
但我們的確有辦法通過運營手段觸達消費者。
現場互動：請問浦總，您的預制菜用戶畫像是什么樣的？
珍味小梅園創始人、CEO浦文明：我們的用戶畫像比較簡單。珍味小梅園主力購買人群是在28周歲到45周歲的年輕女性用戶，是有些收入水平的寶媽，以這樣的用戶群為主，大概占60%。次一級的是在50歲左右的阿姨，買的人也很多。
主要就是以這兩撥人群為主，我們目前觀測下來的就是這樣的情況。
95后則真的不太適合，因為我前面說過，預制菜就是一個做飯的解決方案，不是吃飯的解決方案。吃飯的解決方案多種多樣，對95后和00后來說，吃一個自嗨鍋就可以了。
盒馬大部分的人群應該也是這樣的。
