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?流量變貴，線下復興

BAI資本從佳：消費賽道是個長周期的命題，短期的起伏不影響終局，BAI相信中國作為全世界最大的單一消費市場，一定會誕生富有創新力的優質大公司。

對于品牌，我們重視科學技術對消費領域的影響，關注那些面對外界噪音有克制有取舍、將創新、口碑和審美等作為增長驅動力的團隊。對于渠道，我們關注所有致力于用最樸實和極致的方式提高行業效率的公司。

BAI已布局了包括叮咚買菜， Keep，光良，BOP，outer在內的頭部玩家，會一直保持耐心在這個領域持續深耕。

今年品牌端流量戰場發生了很多的變化，比如階段性紅利的消退，雙11似乎沒人再報戰績了，大家是如何看待的？去年高速增長的這一波新興消費品牌，怎么去面對下一個階段的成長？如何穿越周期打造持續的品牌競爭力？這可能是大家共同關心的問題。

NELO創始人朱翼凌:?我自己感受也比較深，今年雙11流量變貴了。我對這個問題的認識是這樣的，短視頻的崛起，其實讓整個線上電商的流量變少了。因為用戶只有那么多時間，但是短視頻占用的人均時長增加，導致給電商的效率是很低的；但是短視頻日活這么高，依然是需要爭取的流量陣地，所以內卷造成大家投放和轉化的效率面臨新常態。

我們的策略就是某些程度上放棄了大促。大促其實大家更多買的是知名品牌，平時你想買買不起的東西，這個時候的流量其實大多數屬于知名品牌大品牌以及大件產品，不一定適合新銳品牌。我覺得未來這個趨勢會越來越明顯。

另外我們的對策還有，重視線下流量和私域流量。回歸產品本身依然是最重要的，產品研發力也是NELO一直以來的優勢。而在產品進化的過程中，線上渠道依然是洞察消費者的一線陣地，比如我們開始做睡眠產品的時候就發現，睡眠是整個天貓上排名第一第二的大需求，大多數產品都是針對從夜生活衍生出來的問題，NELO因此開發了與熬夜場景相關的護肝軟糖。

ffit8 CEO張光明：ffit8非常穩定地處于全網各個平臺的蛋白棒銷量第一名，同時是天貓營養消化餅干品牌的第二名，其實業績還不錯。但是我非常同意剛才的觀點，因為我們的銷售策略也并不是平時靠價格維持、到打折季靠價格的降低來拉銷量，我們毛利率和運營策略都是保持穩定。

健康食品需要教育，你得告訴大家你跟普通食品的不一樣，它更適合用內容的方式去表達，所以反而類似于抖音這樣的內容電商平臺更適合我們，能讓用戶感覺到差異點。所以我們在抖音的銷量非常大。抖音已經成為ffit8的第一大銷售渠道，所以其實天貓和京東的銷量波動并不會對我們整體的業績有更大的影響。

從長期來講，電商的流量分配規則已經發生了變化，如果你要希望跑出來，要不然就是產品的創新與差異化、廣告營銷能力，帶來一些同行相比的獲客優勢，要不然就是能找到一些新的流量紅利的來源，比如跟年輕人交流的效率更高等等。

對于我們來說，首先是強化產品力的差異化，這樣的話競品不會跟你去搶同一撥人，用同樣的競價邏輯去搶你的獲客成本。第二是我們在營銷上的策略，叫做IP化、內容化和媒體化。比如說我們去做和小黃人的IP授權，和笑果文化聯名推出脫口肉，用年輕人喜歡的內容形式和IP來降低前端傳播的成本，這樣盡管流量大盤在漲，但我們還能獲得一個相對較高的營銷效率。

珍田家創始人周大為：現在所有中國平臺的玩法，基本上都不利于新消費、新品牌的孵化和誕生，因為他們是基于某一種消費習慣和邏輯，而這樣的消費習慣和邏輯恰恰的和我們想做好產品、想做好安全健康、想做好一分錢一分貨是相悖的。比如說速食面的領域，事實證明很多新品牌是低于它的成本價在賣，這會導致很多新的年輕消費者，認為這個價格能買到這么多的肉、這么多的用料，認為這么低的價格理所當然，這是一個非可持續性的消費習慣。但事實是，今年雙11之后，速食面品牌不知道還能活下去幾家。所以從今年六七月份開始，我們就已經決定停止在線上繼續用流量和直播的方式去賣貨。

珍田家的初衷叫“食藝復興”，主要希望能把對食品的一種尊重文化重新帶回到日常生活，希望可以更多尊重食物、烹飪以及背后的文化歷史本身。我們接下來在明年會開出兩家實體店，店面有一部分是面館，但更多是食品買手店，通過一幫對食品非常專業的人士精選出來的產品，打造現場式的美食體驗。

BAI資本從佳：今天我們的嘉賓，都是非常真誠地來跟大家分享他們的一些經驗和心得。從我的感受來說，的確沒必要去為了流量去犧牲很多東西，這是一個取舍的游戲，我們覺得真正能夠走下去的品牌，它可以去維持住初心，建立更長期的品牌價值。

我們提問另外三位。光良在線下耕耘多年，做的很扎實，WAT在巨鹿路的體驗店反響很好，BOP在屈臣氏、KKV等很多渠道的動銷都不錯。所以我們也很好奇，第一個是你們做線下渠道的時候，有什么踩過的坑或者分享的經驗嗎？怎么看這一波新的消費品牌都開始往線下去卷？

BOP聯合創始人劉詩慧：我覺得無論是線上還是線下，品牌和產品是否成功其實是同一個問題。大家可以想象，整體是一個流通的過程。左邊是品牌方，右邊是消費者，中間是媒體渠道，無論線上還是線下，它都是一個接觸消費者的過程。中間媒體渠道的流量變化，最終是一個運營效率的問題，也就是說你觸達消費者的效率是不是足夠高，能不能有效地轉化消費者，識別最關鍵的點，然后在關鍵的點上不斷去提高效率。

當然，在這個問題之前，更重要的點是，品牌是否找到了真正的用戶群并且為他提供真正需要的產品。我覺得長期來講，最重要的還是你有沒有找到真實的用戶、你的產品是不是滿足他的需求，如果這一點都沒有做到，其實根本不用考慮線上線下的運營效率的問題，因為結果一定是不好的。

回到進駐線下有什么經驗可以分享這個話題，我覺得線下渠道本身更能直觀地去反映人群是否匹配和運營效率是否足夠高的問題。因為產品在貨架上一擺，自然動銷的結果就反映了這個問題的答案。比如說BOP在進入屈臣氏的時候，單品第一個月的自然動銷就超過了口腔護理品類所有成熟單品的單產。那我們就可以很有自信地知道，接下來的擴張是沒有問題的。

所以，第一步是要找到高度匹配人群的渠道，你的人群是對的，且你的人群喜歡這樣的產品，這是最重要的。其次，我們再去提高運營效率，比如要不要考慮貨架表現力，要不要考慮在貨架上競爭環境一些改變。

非常推薦大家第一步做測試去找到你的原點人群。BOP的原點人群是一到三線城市比較精致的消費者，所以考慮線下問題的時候，我們就會從屈臣氏、KK這樣的渠道去切入，這樣我們的人群是比較匹配的，然后去做門店的測試，如果產品的單產達到特別高，說明產品需求是被驗證的，這時候就可以去做規模化的復制。那如果單產不算特別高，但是人群需求是匹配的，那么就是著力運營效率這塊，去識別關鍵的成功因素，比如貨架表現力、價格競爭力等等。這樣可以達到比較有序的擴張。

光良酒業CEO趙小普：光良在做傳播團隊內部劃分的時候，我們把所有的新零售渠道，包括像盒馬、全家、羅森等，都歸為線上。因為和那些需要你一家家敲開門，然后把產品下貨到這個老板的貨柜里，并且要讓他掏錢給你才能夠賣貨的邏輯相比，其實搞定某一個體系的采購，相對于做線下來說，對于我們團隊是相對容易的事情。但是，是不是能把酒賣給消費者，其實這才是我們過去兩年多時間一直在鉆研的事情。

至于踩什么坑，我覺得這里面有一個有趣的事情，比如說你做一個線上業務，踩坑可能更多來自被平臺誤導，或者創始團隊自己決策出現問題。而今年我們差不多全國有600個以縣為單位的經銷商，其實所謂線下的坑，更多的是跟人溝通。自己團隊踩的坑，其實大部分都可以在過程中調整過來。雖然有坑，但也會有驚喜。

昨天在線上跟同事開會的時候，我還說到一個點，就是光良慢慢覺得自己雖然是一家做消費品的、依賴于銷售能力的公司，當我們到第三年的時候發現其實服務很重要，這不是一個特別虛的東西。從我開始，到產品部門，到營銷部門，其實只需要干一件事情——就是要真實的知道自己的消費者是誰。我們做的所有動作，全部都是為了服務消費者。在投放側也好，在做產品側也好，我們想著如何服務好消費者。我們自己的銷售其實全都是銷售管理，原來這個部門就叫銷管部門，它變成一個中臺的作用了。事實上我更希望我們本身的銷售團隊變成服務，你要做的事情是幫助人家把酒賣出去。

大部分的消費全部來自于你要有強的地推，要有強的拉力，我覺得這件事還是本質，這一點要時刻謹記。此刻我在臺上講這些的時候，實際上我們可能有數以百計的地推人員在一桌一桌給消費者倒酒。

WAT聯合創始人嚴心雋：其實WAT最早就是從線下開始做的。原因是因為我們覺得喝酒是一個非常線下社交的場景，喝酒時通常是在跟人交際，所以我們希望做一個很好看、很好玩同時很好喝的產品，這樣的氛圍只有在線下可以體驗。

在此基礎上，我們打磨出一個可以長期發展的模式，把高品質的雞尾酒以及飲酒體驗進行半工業化和量化。今天從WAT的設計輸出到體驗輸出，都在慢慢向標準化靠攏，這也是為了解決很多地方找不到好喝、價格又不會太高的雞尾酒的痛點。

對我們來說，線下依然是一個非常關鍵的策略，我們也必須持續的進化。我們規劃明年大概會開至少20家線下店，也會有一些區域加盟的方式。像各位提到，線上流量越來越貴、越來越被動，依照WAT的模式，開一個線下店大概30萬，ROI甚至可能比線上還要高一點。我們就專注于把線下體驗做好，體驗酒水、食物、音樂、氛圍，再把這個習慣的感覺帶回線上去做復購和留存。

數字化加速，堅持長期主義

BAI資本邢曜鵬：在企業服務和科技賽道，BAI持續布局各個領域的最優秀創業企業。2B的行業雪道長，價值曲線翹尾非?？亢?，需要非常有耐心的打磨產品和研發投入。我們在投資的時候也非常重視創始團隊的產品，以及長期主義的戰略和耐心。

在落地場景上，BAI重要關注企業核心的技術棧，以及大的應用賽道，因此先后布局了黑湖科技、騫云科技、PingCAP、ClickPaaS、太極圖形等各個賽道的頭部玩家。

我們看到，整個企業服務的市場，其實過去的幾年還是發生了大的變化，可能幾年前大家還在談論什么是To B的元年，而在過去的3-5年時間里，不論是整個市場環境，還是創業企業的發展規模增速，其實都對于之前有一些顯著的變化。

第一個話題，想請各位談一談，過去幾年整個To B市場從產品和技術端，或從客戶需求端發生了哪些重要的變化？我們的企業如何借助這些變化，推動公司的快速成長？

易久批COO陳晟強：快消品是一個相對比較傳統的行業，所以在過去這些年，實際上大家都還是主要做線下的工作，但我們發現一個最明顯的趨勢是，行業已經開始對數字化覺醒。也就是說這條產業鏈上的各個環節都開始數字化，可能最大的那些品牌企業已經在做，但是對于經銷商和終端，即下游的這些參與方，正開始踴躍參與，這是最好的事情。我們覺得現在這條產業鏈的數字化處窗口期已經打開，是最有機會的時候，所以我們下一步會推出一個針對產業數字化的SaaS。

因為這5、6年間，易久批自己躬身入局做了整套數字化體系，把產業鏈每個環節都涉及到了。過去，想讓他們去用的時候，他們既不愿意無意識，用也用不來；現在我們已經把它迭代到非常簡化，會免費推向整個產業。我們的SaaS，就變成了一個產業鏈的SaaS，它不是針對某一個環節，而是同時會把產業鏈的每個環節都納入到我們的SaaS上來，我覺得這是個最好的機會。

騫云科技CEO方禮：企業服務不像C端這么快，我自己創業5年多，從5年前市場就開始叫企業服務元年，現在也經常提。我一直覺得在企業服務上，你每一年都可以說這是一個最好的時代，但每一年你也都可以說這是個最壞的時代，因為每一年都有大量的機會，同樣每一年都有不同的挑戰。機會多了，競爭也就變多了，這個情況其實是很普遍的。

所以我們去回顧美國的SaaS，其實它是顛覆了大量的傳統企業，同樣都是企業服務，做相關的類似的事情，但是用不同模式把它顛覆掉。企業服務相對而言，不像C端品牌有那么強的品牌效應，通過品牌來增加消費者對你的認可。如果你在企業口，你的價值、你的服務、你帶來的用戶體驗是顛覆性的，慢慢地你就會顛覆整個行業。

所以我們看到，在中國每年都有大量的企業服務機會，但是挑戰也更大。所以站在騫云科技的角度，我們看到國內的公務云包括整個云服務，每年都在往上漲，我們也看到海外市場有更多的開放的機會，因此在積極出海，現在騫云海外的營收現在差不多占1/3。能從國內市場的內卷中生存下來的企業，出海去看的時候，就會發現降維打擊的機會。

BAI資本邢曜鵬：最近，PLG（產品驅動增長）是一個全球熱詞，與之對應的是SLG（銷售驅動增長），兩種企業去觸達客戶、傳遞價值的不同的模式。想請問各位創始人，站在自家客戶、企業發展、市場營銷、產品價值觸達的角度，能否談一談對這兩個詞的理解？哪些的產品和服務適合產品驅動增長，又有哪些適合銷售驅動增長，兩者又怎么做比較好的有機結合？

ClickPaaS CEO胡柏：任何一家創業公司，背后都有自己獨特的技術性思考跟底層邏輯。對于ClickPaaS來講，我們的基本邏輯一定是“產品是一”，我們要把產品做好才有可能打穿市場，獲得商業化的成功。具體在做的過程中，到底用哪個詞來去形容它的商業化邏輯，其實對我來說并不是那么重要。

PLG這個詞我們也有去了解，很多輕量化產品的確可以完全依托于產品本身，完成自銷售的過程。我們產品的形態，導致了我們是一個類中間件的一層。可能很多做消費互聯網的朋友不太明白“中間件”是什么，中間件很難第一時間觸達到最終用戶，這種情況下你單靠產品本身去增驅動增長，其實是比較難的一件事情。

所以從我們自己的思考來講，第一，一定是我們要把產品做好，第二，其實ToB營銷尤其是技術性產品的營銷，是非常綜合性的，它需要各方面的綜合，不單單是產品本身，還有你的地面的營銷團隊、市場團隊，包括方案的整合，最后形成一個整體性的方案來去推向市場。

我覺得其實對大部分企業來說可能也都是這樣，不會是說一定是A策略或B策略，一定會是一個各種策略的綜合，但這各種綜合策略的構成比例是多少？完全取決于公司和產品背后的根本的商業邏輯。

黑湖科技合伙人李想：我對 PLG的理解是這樣，一個產品，如果它的使用和付費決策都可以由使用者自己決定的話，就會更偏向適合PLG這樣一個模式。

它的決策可能會有幾個因素來決定：第一比如客單價，往往很多標志的產品，可能剛開始使用的時候是免費的，通過免費讓大量的用戶用起來，然后用口碑把它傳播出來。第二個是它上線的難易程度，如果一個產品上線需要花比較多的時間，用戶可能一直沒有辦法理解這個產品，那它是很難做到PLG的。第三個是它使用的人數，往往是在一個企業里面，先小范圍或者一個團隊先使用起來，再推廣到整個組織。

拿我們自身舉例，黑湖現在有兩款產品，一款叫做「黑湖小工單」，它面向的是中國幾百萬家的中小微企業，它單價便宜，然后上線非?？?，很容易理解，操作起來也很方便，所以它就會比較適合PLG這樣的方式，所以小工單一直在走自傳播模式。還有一個產品「黑湖智造」，面向中大型企業，往往可能集團內部有多個甚至幾十個工廠，和上下游也會有很強的聯系。這種我們現在更多的獲客方式還是通過渠道和市場。

但剛剛胡總講到的我覺得內心特別贊同，不管獲客的方式是通過自傳播也好或者是通過渠道也好，銷售也好，產品始終都是一個關鍵。我們發現很多客戶會說，其實他們很早就想做數字化，也做過很多的系統但是很難用起來，這樣的數字化轉移是沒有辦法長持續下去的。只有當產品好用，購買之后才會用，產品始終是關鍵。