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昨晚親自品嘗后，王培培對羊肉的口感、特點等都已爛熟于心，“烏珠目沁草地羊，不育肥，更健康，味道不膻，口感更嫩……”

王培培所在的門店其實只是超市發的一家小店，每天接待的顧客不過七八百人，但至少有五分之一的顧客會加購“大單品”。

“上次公司推出的定制羊蝎子火鍋，我們店周末三天就賣出去200多個。”這樣的滲透率和銷售業績，使得她所在的門店常常在系統各店PK中名列前茅，甚至遠超很多面積和銷售體量是他們數倍大的店。

其實，這只是2021年北京超市發實行大單品計劃的一個縮影。大單品怎么賣，賣得好，讓自己在門店銷售排行中力爭上游，每家門店的每個員工都有屬于自己的一套秘籍。

數據顯示，2021年，超市發的大單品計劃截至10月底已實現銷售超1.3億元，極大地提高了單品貢獻率。同時，通過整合資源，提高效率降低成本，公司目前各項經營指標都持續向好。

正如超市發董事長李燕川說的那樣，只有在變局中能抓住機會隨需而變，順勢而為，才能否極泰來。迷茫跟風、消極放棄都不可取。

01

開發商品

改變再一次回到零售的本質——商品和服務。盡管各家都在努力，但是真正潛下心去做并不容易。

“面對并不友好的外部環境，我們更要做好零售的根本，以核心商品和核心顧客為抓手。”超市發副總裁趙萌說：“一方面打造有價值的差異化商品推銷給顧客，另一方面做好核心顧客運營服務，強化顧客黏性。通過大單品計劃鍛煉隊伍、提振士氣，也給合作伙伴傳遞更多信心。”

顧客的訴求必須被持續關注，零售商的價值就是為了服務顧客而存在，并在顧客的訴求升級中不斷優勝劣汰。當無法改變大環境時，主動改變適應變化是痛苦卻也是更積極的選擇。

對超市發而言，2018~2019年逐步實行的千店千面整改，完成了各個門店在個性化標簽和特色生鮮商品打磨的過程。在此過程中也基于門店客群完成了商品品類的初步調整和升級。

2020~2021年，面對市場環境的急劇變化，如何讓門店更有復合競爭力，超市發有了新的計劃——從生鮮食材加工升級到定制3R商品，從成品引進到高性價比定制，在滿足顧客需求引流進店的路上，不斷用“饞”打敗“懶”。

2021年，超市發啟動大單品升級計劃，圍繞“吃”這一主題，推出了差異化、定制化的系列單品。以周末大單品為例，每周精選2~3支核心商品，周五、周六、周日全系統門店集中推銷三天，結合節氣、場景，力求給顧客提供當季最適合的美味，全員行動，拉動銷售。

這既是商品測試，也是商品結構調整的重要路徑之一。

以前面提到的羊肉片為例，超市發定制了三款，全部是內蒙產地精選的草地羊，圍繞顧客的不同口味偏好，既有偏瘦一些的羔羊后腿片，又有時下在飯店很火的嫩羔羊排卷，還有大眾款負責跑量的純羔羊肉片。這樣，既覆蓋了消費者的需求，又通過定制化商品，保證了商品品質和毛利率。

同時，這一個小品類也在動態中完成了商品汰換。

在銷售上，11月19日~21日，在北京周末大降溫即將到來之際，超市發將其和午餐肉作為組合大單品順勢推出，作為火鍋系列主打品，應時應景。包括總部在內的全體員工都在微信朋友圈傳播商品促銷信息，各店收銀員擔綱推銷主力，配以豐滿的主題陳列，將門店與顧客間的交流和推銷自然融為一體。

這種方式讓零售商進一步加大了對商品的主導權，推倒了束縛業績的門店傳統貨架的“籬墻”。

其實，在超市發，肉禽品在生鮮品類中的著銷售占比一直非常大。不論“教吃教做”，還是“每日一菜”，在精細化、專業化、場景化方面不斷深化。

以豬肉為例，超市發的一家門店就有40個豬肉單品的精加工。而同類企業，包括電商企業，其豬肉單品都沒有超過20個。單品類做深做專業為顧客做便利，真正努力做到消費者習慣了就離不開。

除了基礎商品的升級汰換，想要成為消費者的必選項，特色口味或商品才是重點。

中金公司的預測數據顯示，整個冷凍市場中，最具潛力的冷凍3R食品（Ready to cook?即烹、 Ready to heat?即熱、Ready to eat?即食）的規模在2030年將達到5000億元。2021年，3R 賽道更是成為企業和資本追捧的“頭牌”。

對此，一向不跟風的超市發不是大舉上馬，而是結合自身實際情況，梳理市場空白點，先后開發了北京人喜愛的羊蝎子、筋頭巴腦、燜牛尾、羊拐筋等火鍋半成品。

值得注意的是，這類商品，超市發沒有采用自有品牌的形式，而是通過品牌聯名定制的形式，比如火鍋系類是跟月盛齋聯名的，黑豬肉香腸則是跟首農黑六豬肉攜手打造的。

“一線城市的顧客對于品牌的認可度還是非常高的。”趙萌解釋說。

通過聯名定制、定價倒推的形式，每款商品的上市在經歷近3個月的打磨，一次又一次的品嘗和校正后，最終才能落實到“品質、口味、方便和性價比”這幾個核心要點上。“這個火鍋系列我們就采用了明火可直接加熱的鋁箔盒包裝。回去顧客加上配菜一煮就可以了，品質放心，吃了就會復購。”

羊蝎子方便火鍋系列商品上市之后，也得到了消費者錢包的投票，僅2個月銷售就突破了150萬元。

趙萌還透露，地道老北京人超愛的鹵煮燉吊子也進入了最后的調試階段。

用李燕川的話說，什么是零售企業真正在產出的核心競爭力？一是真正理解顧客需求的商品差異化。二是真誠有情感有溫度的顧客運營。三是緊致彈性的組織架構。四是，更高的企業運營效率。

02

從客流到客留

相比銷售、利潤下滑，客流下滑可能更讓經營者擔心。大潤發CEO林小海就曾公開表示，大潤發這幾年，每年有5%~10%來客數下滑。

趙萌也對《靈獸》坦言，從業23年以來從未遇到這樣的客流下滑。“反過來我們去思考，這樣的壓力下，我們還能做什么，得加快做什么。”

李燕川認為，零售企業要經常自問：為顧客提供了什么不可替代的價值？如今能夠干掉自己的一定是，你過去賴以生存的優勢被別人超越。

相較行業火熱的會員店模式，超市發選擇立足現有顧客，重點發力高貢獻率的核心顧客群的服務。

數據顯示，超市發的會員中，大概一年購物2萬元以上的顧客在1萬人以內，這部分被超市發稱之為“超V”顧客。大部分人都會持續且有節奏地在超市發購物，并更追求商品特別是食材的品質和健康。

為此，超市發通過一年的準備，打通后臺數據，對會員進行分級和升級管理。

針對不同消費者精準推送不同的營銷活動和提醒，同時還會根據會員消費頻次，在手機端發送專屬電子優惠券，進行“不打擾式”溝通。

剛剛結束的首農黑六豬肉滿減活動就是一次不錯的嘗試。

數據顯示，“超V”中有相當比例的顧客會購買更高端的黑六豬肉。超市發專門給“超V”們推送了一批專屬的黑六豬肉滿減優惠券。“當期活動

黑六整體的銷售額就有非常驚喜的表現，活動期間環比銷售增長79%，顧客用券率和滿意度也非常高。”趙萌說。

此外，打通系統后，“超V”們在收銀臺結賬時，只要說出會員手機號，收銀員能準確辨別出會員身份，并用專屬的話術，提供更熱情周到的服務，例如送貨上車，專屬的新品推薦等。

“精準營銷一定不要打擾顧客，而是按照他們的需求和購物節奏去有效觸達”，趙萌強調，“在商品選擇上，一定要是與之需求相匹配的，可以在現有的消費水平上提升半步。”

例如，針對“超V”們健康品質的需求，超市發定制的京西稻大米正在路上。這款有著數百年歷史的“御米”，熬出的粥呈淡綠色，一直深受很多老北京人的擁躉。趙萌相信，“煮粥尤美”的京西稻大米一定能成為繼黑六豬肉后，“超V”們新的心頭好。

過去習慣在貨架中穿行的消費者現在大部分更享受在手機上刷刷刷，消費者對于不同品類商品和購買渠道都正在形成習慣，如何讓到店消費者看到并帶走相關商品呢？

打掉貨架，變成更直觀更沖動的場景陳列，是超市發2022年的規劃。

采購和營運都要轉變買手思維，把好吃的、好玩的、有意思的產品推薦給顧客，在呈現形式上同樣也要適合消費者變化的需求，要結合場景，通過更多立體化、季節性、主題性的展示，去引導刺激沖動購買。

其實在去年雙榆樹店改造時，家清洗化區已經逐步開始嘗試。減少了大份量的洗滌用品，陳列變矮，通過三角坡形的設計，搭配場景化的主題陳列，讓更多商品能被消費者一眼看到。

這樣，通過服務好一個又一個“超V”，從而帶動單個會員貢獻率，再通過優質商品引導，擴大“超V”規模，最終形成對核心消費者運營的強有力抓手，讓客流變客留。“真的到了消費者選擇我們的時候了。”趙萌坦言。

渠道碎片化分流在上升環境里可能影響并不明顯，但在下降環境里可能是致命的。如何讓消費者的愛保持熱度，是像超市發這樣的無數企業都要思考的問題。

“企業該如何跟上市場和顧客的需求？在商品開發上，理解、體驗、超前半步。在顧客觸達上，匹配資源和量力而行。在組織架構上，響應調整和打碎再造。”李燕川說：“重新創造屬于我們的顧客認可的價值就是零售企業的希望之光。”

會員制不是良藥，會員運營才是；自有品牌商品目前恐怕在一線城市也不是，國內超市還沒發展成熟到在顧客心中樹立起美好可信任的形象，符合顧客“又饞又懶又要健康”需要的品牌化、差異化定制商品可能更適合。

因為，銷售和利潤是靠供應商和零售商聯手圍繞顧客的訴求提供回應的滿足程度決定的。通過大單品提振了銷售，讓采購活起來，讓營運動起來；通過核心顧客運營，讓產品和消費者聯動起來，讓合作伙伴品牌商有信心積極起來。

或許，最疼的時候，動作才更快，也更有效。