在樓下創始人張贏認為，預制菜不缺產品，缺少的是渠道和場景。提供極致精簡的冷藏品預制菜SKU、就坐落于小區門口或內部的無人便利柜在樓下，滿足不同用戶在24小時不同場景的消費需求，將是預制菜銷售的最佳渠道。

預制菜無疑是今年最大的風口之一。

這一降低烹飪成本、提高烹飪效率的選擇，一方面適應了中國餐飲行業升級下中小規模餐館對制作時效的要求和對廚師成本的壓縮；一方面又迎合了尤其是年輕消費群體消費觀念的轉變和對于便捷性和可得性的要求。

伴隨著供應鏈的成熟和疫情下特殊環境的影響，在B端和C端的雙層需求推動下，大量預制菜經由工業化生產制造并推向市場，共同撐起了這個3000億左右規模的市場。

市場龐大、增長迅速，但當下預制菜行業仍然存在同質性強、菜品種類少、成本難控制、品質無保證等問題，在C端認知中也尚未出現一家獨大的預制菜企業和相應的品牌。

同時，雖然提供預制菜產品加工生產的工廠很多，但面向C端用戶的銷售渠道仍然有限。

這些情況構成了在樓下創始人張贏的核心觀點：預制菜不缺產品，缺少的是渠道和場景。

按照儲存條件分，預制菜產品可以分為常溫品、冷藏品、冷凍品三種；按照消費場景分，又可分為“一人食”和“加個菜”兩類。

在張贏看來，線上電商平臺仍是預制菜銷售的重要渠道，且從銷售數據上來看，“一人食”產品如低加工的手抓餅、香腸、蓋澆飯等銷量最好，頭部商戶的月銷量均可以超過5萬，而宮保雞丁、雞柳等“加個菜”產品只有數百到2千，反映出消費者需求的分化。

但是，線上電商平臺上的銷售產品以常溫和冷凍品為主，這些產品保存時間長，屬于計劃性消費，適合囤貨場景；以冷藏品（通常3至7天保質期）為代表的即食性場景空缺。

生鮮電商平臺和便利店似乎是這一場景和這一品類的銷售渠道，但也面臨著各自的問題：生鮮電商本身還處于高額虧損階段，在這一領域介入最深的盒馬依托盒馬工坊提供了大量SKU，這對控制損耗的能力提出了很高要求；叮咚買菜對預制菜的投入則剛剛開始。

同時，在30分鐘送達的限制下，生鮮電商中來自于"加個菜"的預制菜需求尚可滿足，“一人食”則不可避免的面臨與外賣平臺的直接競爭。

便利店雖然可以實現即買即走，但由于這一業態對便當等鮮食產品的巨大投入和看重，使得預制菜在其中的地位略顯尷尬。此外，除太原、東莞、上海等城市外，國內在小區周邊便利店的密度仍然有限。

因此，張贏認為，提供極致精簡的冷藏品預制菜SKU、就坐落于小區門口或內部的無人便利柜在樓下，滿足不同用戶在24小時不同場景的消費需求，將是預制菜銷售的最佳渠道。同時，由于無人便利柜天然存在租金成本低、人力成本低等優勢，其產品售價也是最具性價比的。

在樓下成立于2017年7月，是上波無人便利風潮中為數不多存活至今的公司之一，曾獲得過IDG資本、創新工場、元璟資本等機構的過億元融資。創始人張贏曾是IBM高級咨詢總監，也曾擔任過鹵味鴨脖品牌哈哈鏡的銷售總監，后創立社區O2O便利店鼻祖愛鮮蜂，巔峰時期整合了1萬家社區小店，日單量達15萬單。

目前，在樓下在北京的各個小區總計擁有400個點位，每個點位安置4個便利柜，提供240個左右的商品SKU，均為便利店里面最高頻的單品，如水果、酒水飲料、休閑零食等，滿足即時消費和沖動消費。客單價在8至12元之間。

存活下來的原因，在于在樓下并未像其他同行一樣盲目擴張——在愛鮮蜂時期燒過上億美元的張贏，這次沒有在流量和補貼上投入分毫，而是出于對零售本質的尊重，比拼成本和效率，把所有資金都花在了硬件、軟件和供應鏈的升級迭代上。

硬件的迭代包括：消費者可以/不可以直接接觸商品、機內存在/不存在履帶、是否為一體機/組合機等多個維度，在樓下至今已迭代5代機型。

硬件與軟件的磨合也充滿生活細節：如玻璃瓶裝的啤酒不能兩瓶同時出貨，容易摔碎；這類外表堅硬的物體也不能與西瓜、酸奶等產品同時出貨，容易變形擠壓等。這些方面都需要與硬件廠商的溝通與合作，慢工出細活。

軟件的迭代直接體現在樓下作為社區無人便利柜與自動販賣機的最大區別：位于機場、車站的自動販賣機做的是人流生意、單次邏輯，賣的是高毛利，而在樓下是社區生意、復購邏輯，賣的是性價比。

也因此，用張贏的表述來說，在樓下是在“用電商思維思考行業”，付費VIP、滿減券、折扣券等玩法，同樣被應用于在樓下的便利柜。像冷藏預制菜這樣的短保產品，實時售價也能按照算法動態打折，以最小程度的減少損耗。

在購買入口上，在樓下接入了終端大屏APP、小程序、外賣平臺等多渠道，支持現場購買和提前預訂等多種形式。

此外，遠程控制、智能訂貨、倉庫管理、門店管理等系統也均運行于在樓下的體系之中。以遠程控制為例，單個客服可以負責100個點位的維護和管理，對于消費者實時反饋的問題，1至3分鐘即可解決。

在供應鏈端，選品仍然是重中之重。必須是標準化的包裝產品，高毛利、高品質、高復購是大方向，同時按照便利柜所在點位的不同，在樓下的寫字樓點、學校點、社區點等各自有一套初始的標準模板，此后再依據"貨道產值"這一指標進行品類汰換、動態調整。

貨道產值是由單位時間內的銷售額除以這一貨道的體積計算得來。便利柜是一個有限容積的機器，商品數量有限、商品形態也各異，一個面包扁扁胖胖，一瓶飲料則高高瘦瘦。貨道產值的引入，使得不同商品的銷售效率在時間和空間的維度上得以比較。

此外，一些薄利多銷的戰略商品如養樂多、三明治，也會經由背后的標簽按照算法機制進行保留，以達到精細化運營的目的。

選址是影響實際銷售的重要因素之一。小區、辦公樓、學校、廠區這類地點中的一個門洞，一個花園，一個地下室空間，或者入口十幾米的一片空地，都是在樓下的可選點位。

相比于“人流“，在樓下更加偏愛“人留”：這塊地面或者這個空間很安全、剛好有幾張椅子凳子，是個休息區，便是放置便利柜的理想位置。

由于便利柜天然擁有極低的租金成本和前端0人力成本，且在樓下點位目前集中在北京、履約成本不足12%，在樓下的商品售價比便利店便宜15%，比夫妻老婆店便宜5%。因為始終聚焦在最高頻的品類，單個點位的爆品銷量可以與一個便利店持平。

在財務模型的測算上，如果說連鎖便利店的盈虧平衡點是5千元/天，夫妻老婆店是1千至3千元/天，在樓下只需要日銷400元即可。而在學校等理想的半封閉場景、如果遇到惡劣天氣等因素，在樓下的點位日銷峰值可以達到4000元。

2020年開始疫情對于在樓下是一個突破時間點。不僅自身經受住考驗且承接了旺盛的需求，而且由于自動販賣機行業受到嚴重打擊，上游機器廠商被迫降低機器成本，在樓下反而享受到了一波紅利。再加上長時間的軟硬件供應鏈沉淀，在樓下的穩定店型也終于被打磨出來，目前前端是盈利狀態。

在進一步優化財務模型的構想中，張贏把預制菜視作重要組成部分。一方面，預制菜確實適合在在樓下的渠道內銷售，另一方面，這一高頻品類也能作為在樓下在晚餐和夜宵場景的附加補充。

張贏透露，在樓下目前銷售最好的品類是酒水，排在第二位的是鹵味熟食和涼菜，其次是酸奶、牛奶、面包，第四類是休閑零食和自熱小火鍋等。在樓下期待預制菜成為繼酒水之后的第二大品類。

數據顯示，預制菜能為在樓下增加超過20%的銷售額，品類復購率也達到40%。

在引進預制菜品牌時，在樓下也有自己的優勢。首先，由于全流程數字化，在樓下能向品牌提供快速測試和數據反饋的能力，包含消費者在何時下單、消費頻次如何、在購買特定商品時搭配購買了哪些其他產品等等維度。這對天生具有互聯網基因的新品牌來說，是走向線下后重要的數據來源地。

此外，基于這些數據和本身過往創業的團隊優勢，在樓下也能與品牌合作孵化新產品。舉例來說，哈哈鏡是鹵味行業內鎖鮮技術的領頭羊，在樓下也可以協助品牌將冷藏預制菜的保存期限由三四天延長至7天甚至15天。

截至目前，在樓下已經與餐飲巨頭海底撈的蜀海供應鏈、水產食品巨頭恒興集團、元氣森林、農夫山泉等多個品牌達成了合作關系。

談及在樓下接下來的增長戰略，張贏認為，核心仍然是健康增長，從量變到質變：先拿最優質的點位，隨著密度增加，履約成本降低，再拿次優質的點位。

到今年年底，在樓下的主要任務仍是打透北京，開放加盟方式，預計拓展至1000個點位。

走出北京的小步嘗試正在華東和華南的兩個城市進行。在樓下選擇與當地的超市合作，除自己的供應鏈外，也復用當地超市的倉儲和商品體系，作為自帶流量的前置倉，深入到各個小區之中。

“北京要是能做成，外地就是碾壓的，因為履約成本低、包裝食品絕對成本也不高，所以現在是我們最苦的時候，”張贏對在樓下的模式充滿信心，“我們性價比最高，當你晚上回家的時候，有一個閃閃發光的大柜子在旁邊，多爽啊。”