在多數(shù)人眼里，山姆會員店是一眾玩家里較為特別的存在。
20多年前，外資商超陸續(xù)在中國市場布局，從麥德龍、山姆會員商店、普爾斯馬特、萬客隆，到近些年入局中國市場的開市客，均為會員制倉儲超市的代表。好景不長，被譽為中國第一家會員制超市的普爾斯馬特，經(jīng)營不到10年就因經(jīng)營虧損、資金鏈斷裂引發(fā)大規(guī)模訴訟，最終悄然倒閉；與此同時，萬客隆和麥德龍分別被韓國樂天集體、物美收編。
放眼望去，只有麥德龍和山姆會員店在堅持，只是擴張速度緩慢。
有趣的是，近些年山姆似乎正在反其道擴張。公開資料顯示，2016年，山姆在中國僅有16家門店，到了2019年，山姆在中國已有26家門店，擁有超過220萬名會員，會員費也從每年150元漲至260元，其一年會費收入就高達5.7億元。
新眸曾在《中國商超進化史：隱藏在并購潮里的大江大河》一文中提到，中國商超的進化史，實質(zhì)上是一部各大玩家的并購史，擴大規(guī)模、發(fā)展新業(yè)態(tài)、補足短板、規(guī)劃戰(zhàn)略則成為資本游戲的一部分，隨著外資品牌進一步萎縮，國內(nèi)商超將出現(xiàn)由全國性商超企業(yè)與區(qū)域性商超企業(yè)共存、相互競爭的市場格局，并且，商超的小型化、社區(qū)化及生鮮化將更加明顯。于此之下，山姆會員店的生存法則就變得更加有趣。
基于此，本文新眸將以山姆為例，分析倉儲會員店的運營與轉(zhuǎn)型邏輯。
01
山姆模式
山姆能持續(xù)擴張，得益于其特有的倉儲會員制經(jīng)營模式。
從經(jīng)營模式上來看，山姆采用的是儲銷合一的經(jīng)營方式。一般來說，超市不會在店面外另設(shè)倉庫，而是將商品的存儲和銷售放在同一營業(yè)空間完成，言下之意，超市既是商品的銷售大廳，又是存儲倉庫或配送中心，以山姆為例，室內(nèi)的大型貨架在豎直方向被分為兩部分：上層為倉儲區(qū)，用來存放整箱包裝的商品；下層為展銷區(qū)，陳列散裝商品供顧客選購。
這種做法，提高了超市的建筑空間利用率，也可在經(jīng)營中快速補貨，加快商品的流轉(zhuǎn)速度。
從某種程度上來說，儲銷合一的經(jīng)營方式，也間接影響了超市的裝修思路，山姆本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以直接看到屋頂?shù)匿摿海胀ǖ娜展鉄粽彰骱痛笮屯L(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，這些符合工業(yè)風(fēng)的設(shè)計邏輯，可以節(jié)省裝修和后期維修費用。
回到選品上，山姆僅提供有限的單品選擇。
不同于傳統(tǒng)超市動輒上萬種的單品數(shù)量，山姆在中國的商品數(shù)量已經(jīng)削減到約4400種。減少商品數(shù)量看似不合邏輯，實際上面對著電商行業(yè)的沖擊，傳統(tǒng)超市提供的“一站式購物”模式已經(jīng)不再有競爭力，要知道商家每增加一個單品，往往需要經(jīng)過采購、配送、收貨、上架等流程，導(dǎo)致物流、人工和運營成本的上升，山姆選擇將單品總數(shù)控制在一定范圍，通過控制成本來降低價格。
這一點，從山姆會員店近些年營收表現(xiàn)上可以體現(xiàn)。
不同于傳統(tǒng)超市的散件銷售，山姆的產(chǎn)品最鮮明的特點，是自營的大容量復(fù)合包裝。這些商品基本上是多件捆綁銷售，價格相對便宜，并且只在山姆中售賣，而復(fù)合包裝使商品勤進快銷、薄利多銷，既滿足家庭消費者的購買需求，也能通過統(tǒng)一的大量進貨增加與供應(yīng)商議價的籌碼，進一步壓低進貨價格。
接下來就是山姆的重要運營打法——會員制。260元一年的會費是山姆利潤的主要來源，從用戶人群來看，山姆會員主要是消費能力強,對讓利銷售比較敏感的、喜愛中高端產(chǎn)品的白領(lǐng)家庭，以及一些經(jīng)營者和企事業(yè)單位。
另一方面，實行會員制讓山姆市通過電腦系統(tǒng)，建立起會員的消費檔案，以此來收集消費信息，并進行市場分析，確定消費趨向，明確商圈范圍以及制定出下一步營銷策略。除此之外，山姆中國團隊也在探索多渠道服務(wù)會員的新模式。
02
水土不服
外貿(mào)企業(yè)進入中國，往往面臨著水土不服的問題，山姆也不例外。
前文提到，山姆利潤的一大來源在于會員制的會費收入，但中西方消費習(xí)慣仍有差異，以會員制為核心的山姆能否適應(yīng)中國顧客，需要打上問號。在消費合作社、會員俱樂部盛行的西方，顧客容易接受“先辦卡入會、再憑卡消費”的方式，他們習(xí)慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，與山姆以大包裝保證低價的策略不謀而合。
但在中國，這點并不奏效。顧客習(xí)慣用多少買多少，甚至于每天早上在家附近的早市購買蔬果以保證新鮮。高齡群體很難接受付費會員的形式，而重視商品質(zhì)量的年輕群體極少有囤積習(xí)慣，與大容量的商品定位沖突。
新眸注意到，在閑魚等軟件上充斥著大量租借山姆會員的帖子，曾經(jīng)的山姆一日會員體驗卡活動也不了了之。顯然，會員制確實可以保證用戶粘性，但首先要吸引顧客加入會員，僅靠低價和質(zhì)量能否競爭過本土超市，還是一個問題。
沃爾瑪在美國擁有3000多家門店和配送中心，美國四通八達的高速公路也使得沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，壓縮了營運成本，其中的道理很簡單，成熟的物流體系是支撐超市商品配送的核心，但這種模式顯然無法在中國復(fù)刻。
山姆的盈利模式主要是通過低價快銷和大容量捆綁的方式運行，最重要的工作是和供應(yīng)商進行合理的談判，用降低商品進價的方式代替收取供應(yīng)商的進場費。事實上，外資企業(yè)很難保證在本土供應(yīng)商處拿到最低價，因為國內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供應(yīng)商降價，增加供應(yīng)商的壓力。
在這方面，可以用進口商品取代中國商品來減少壓力，但關(guān)稅和國內(nèi)消費供需的不平衡又成為一大難題。
03
新的窘境
電商時代，讓超市腹背承壓。
小體量業(yè)態(tài)增長迅速，導(dǎo)致連鎖型大賣場門店減少，消費者在線下渠道的需求從“全”過渡到“近”和“新”：2020年10月，盒馬X會員店首家門店在上海浦東森蘭商都開業(yè)；2021年5月，永輝首家倉儲店在福州開業(yè)，fudi在北京開出首家倉儲會員店；另外，華聯(lián)會員店也即將在蘭州開業(yè)，家樂福也升級部分門店為會員店。
在門店擴張方面，各家均有雙位數(shù)以上倉儲式門店布局。
新眸注意到，盒馬6月在北京開了華北第一家倉儲式盒馬X會員店，該門店面積約1.7萬平米，單品數(shù)量約為3000個，主要側(cè)重于盒馬的優(yōu)勢品類，比如生鮮、工坊和烘焙，超市中自有商品占比較多，“盒馬MAX”占比超過20%，同時門店采用線上線下雙線運營，周邊20公里內(nèi)提供到家服務(wù)，并在門店內(nèi)為會員提供烘焙、母嬰課程、寵物等服務(wù)。
盒馬的倉儲式會員店，明顯借鑒了山姆的倉儲會員模式，相較于普通的超市門店面積更大，同時選擇為消費者提供高性價比、符合需求的商品，縮減了單品數(shù)量，更多選擇了自有品牌，其門店側(cè)重的工坊和烘焙等優(yōu)勢品類，或許也是考慮了山姆大火的烤雞、麻薯、提拉米蘇等王牌產(chǎn)品。
需要注意的是，盒馬X會員店雖借鑒了山姆倉儲會員模式，但也延伸了更多服務(wù)。其輻射周邊20公里的到家服務(wù)有別于山姆商品量大但不提供配送的缺陷，有車不再是顧客的硬性要求，同時盒馬會員的服務(wù)多樣，對消費者的針對性更強，也規(guī)避了山姆會員價值單一，服務(wù)少，難以吸收新會員的問題。
如何和這些新玩家競爭，是接下來山姆需要思考的。
另外，國內(nèi)其它線下零售企業(yè)還開發(fā)出了雙軌付費會員制，免費顧客可以進入超市消費，但付費會員將享受到更多服務(wù)，如銀泰百貨的INTIME會員，消費者只需繳納365元/年的會費即可享受9折優(yōu)惠，并可享受包郵、免費停車、洗車等附加服務(wù)，明顯優(yōu)于單軌會員制的山姆。
事實上，傳統(tǒng)門店向倉儲制超市的改造探索，本土超市品牌也值得關(guān)注。以永輝為例，其倉儲門店多由原大賣場門店改造，面積低于1萬平方米，受到布局空間的限制，并且原先定位核心是大眾零售，在這兩方面限制之下，并沒有跟風(fēng)做會員制，而是優(yōu)先發(fā)展倉儲制，為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型提供了新思路。
細看永輝倉儲制的嘗試，主要可以分為以下幾個方面：
1、對于超市格局的改造，學(xué)習(xí)山姆將銷售與倉儲區(qū)域結(jié)合；
2、精簡單品數(shù)量，將一般大賣場中1萬+的單品精簡至4000-6000種；
3、對部分商品采用大容量包裝，主打符合中國顧客需求，自帶流量的民生商品；
4、加大自有品牌商品占比，如永輝農(nóng)場蔬果、田趣大米、饞大獅零食等；
5、部分商品價格低于普通大賣場，做到“天天平價，始終如一”。
永輝的倉儲模式，是以海外倉儲制超市的經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，改變了商品的銷售重點，利用本土企業(yè)的優(yōu)勢壓低價格，這些是山姆為首外資超市難以企及的。可以預(yù)見的是，中國式倉儲會員店正在彎道超車，倒逼山姆做出改變。
