浪潮導讀：相比于流量焦慮，能否跳出“當下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
今天談及新品牌有一個共識：當下的環(huán)境非常適合品牌從0-1，但從1-100卻比原來難了很多倍。
成熟的供應鏈、分散化的渠道……各個維度的變量集中爆發(fā)，讓品牌創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低。但當很多新品牌起量所仰賴的流量紅利觸頂，各個平臺的營銷玩法成為明牌，大家所能抵達的第一個隱形天花板也越來越明顯。
正如一位投資人曾跟我提到的，大部分新品牌都要實現(xiàn)兩次以上的跨越，才能真正成長起來。放到當下來理解，這兩次“跨越”：其一是供應鏈，其二是從線上到線下。
當強大的制造能力成為全行業(yè)的基礎設施，技術層面也很難長期做到人無我有，新品牌能在供應鏈端構筑的壁壘是什么？線上效率高，但線下依然是主流消費場景，基于電商所設計的產品和價格體系，如何適應線下的經營環(huán)境？
今天新消費領域的爆發(fā)速度有增無減，但這兩個問題已經成為品牌從0-1之后，能否長效發(fā)展最重要的分水嶺。
當然這里面并不存在什么標準答案，但拆解部分頭部品牌在這兩方面的探索，或多或少總能幫我們辨明一些方向。從供應鏈突圍，今天70%的銷售發(fā)生在線下的休閑食品品牌“a1零食研究所” 便是一個典型的范本。
在零食這樣一個格局明確、甚至開始內卷的賽道，a1卻在不到四年時間里，獲得今日資本等頭部機構連續(xù)三輪總共3.5億元融資。
伴隨著其重點發(fā)力的烘焙賽道融資一輪接一輪，a1也在最近再次傳出已完成新一輪數(shù)億人民幣融資，投資方為華潤國調基金，且投后估值超10億美金，成為新晉獨角獸。
浪潮新消費在向a1求證時，對方并為給出明確回復，但也未予以否認。a1的出圈很大程度上也代表了一類新的品牌成長路徑，正在獲得主流市場的認可，而它在供應鏈和線下渠道上的探索，也為新品牌的未來提供了一個重要參考。
01
以研發(fā)為核心，2萬億的零食新格局
零食是個2萬億的大賽道，整體行業(yè)規(guī)模大、增速快，但同時也面臨著嚴重的同質化競爭。不僅在綜合類有“三大家”（良品鋪子、三只松鼠、百草味）盤踞，很多非核心品類還有達利園、旺旺這些有大規(guī)模銷量的隱形零食巨頭。
在這樣的環(huán)境下，為什么a1還能成長起來？單從市場來看的話，答案很簡單：行業(yè)在進入新的階段。正如今日資本徐新所說的：“如今中國零食的新市場格局正在形成，中國也有可能誕生出像雀巢這類享譽全球的食品巨頭。”
其實往前追溯20年，中國的休閑零食市場可以大致分為幾個階段：
2000年前后，隨著外資品牌的進入，地方食品企業(yè)割據(jù)的局面被打破，以達利園、旺旺為代表的第一代全國性本土品牌開始崛起。
但這些1.0時代的霸主，大多采取對德芙、好麗友們的“跟隨策略”，用幾乎為零的創(chuàng)新成本和廉價勞動力，做出七成品質、一半價格的大牌平替。看起來手段并不高級，但在當時，卻恰恰滿足了最主流的需求。
到2010年，乘著電商的熱潮，以三只松鼠、百草味等為代表的第二代零食品牌開始接棒。
在做到一定提升的基礎上，解決了產品多樣性的問題，但本質上還是在“有沒有”的基礎上做延伸，依附原有的供應鏈體系，切入堅果等低加工價值的品類，更多還是屬于渠道和營銷端的勝利。
這兩年隨著人均GDP過1萬美元，包括大量出境游帶來產品認知的提升，以及新一代內容平臺的滲透進一步把這種認知變成主流市場的共識，消費者對品質的要求越來越高，休閑零食也進入了3.0的階段。
這時候研發(fā)和供應鏈便成為關鍵，因為對健康、口感等更高維度的追求，意味著很多產品可能都要從根本上去做改變。最簡單的，比如無添加劑、不犧牲口感的情況下如何解決保質期的問題？新的原材料、配方組合、生產工藝、殺菌技術等等，可能都需要品牌反向推動供應鏈來做迭代。
但前兩代企業(yè)其實都沒有觸及到真正的供應鏈升級，且不提“松鼠們”今天所深陷的同質化泥潭和價格競爭，就連最基本的食品安全問題也還在接二連三地被曝出。
在食品行業(yè)摸爬滾打十幾年，親身經歷了數(shù)次浪潮更迭的a1創(chuàng)始團隊在2016年就看出了行業(yè)轉向的趨勢和問題所在。所以從一開始，a1所選擇的就不是在夾縫中生存，而是要做以研發(fā)為核心的第三代休閑零食企業(yè)，創(chuàng)造一個新的未來。
02
品牌如何重新理解供應鏈？
其實不止是零食行業(yè)，供應鏈也是大部分新品牌的短板。今天很多品牌基本都把錢砸在了營銷、流量、KOL上，因為流量可以迅速轉換成生意規(guī)模，但如果連源頭的產品配方、成本結構都搞不清楚，結果大概率是替代工廠打工。
倒不是大家不知道供應鏈重要，只不過很多人并沒有真正理解這個詞，面對實際問題根本無從下口，甚至以為找到工廠就算有了供應鏈。以至于很多品牌今天最大的問題就是需求和生產的脫節(jié)，導致成本的居高不下。
成本高不在于工廠有多暴利，而是品牌一開始的產品設計模式就注定了生產端的高成本。
舉例來說，一個缺乏供應鏈思維的產品開發(fā)，往往只考慮需求的維度，把一個產品做出5-8個口味。
但在實際生產的時候，如果一條生產線要生產3種產品，就意味著24小時至少要停下來兩次，每次花2小時的時間來清洗、換包膜和重新啟動，這當中的人力、物力以及損失的4個小時產能，最終都會以成本的形式被攤薄到整條產品線上。
1、如何基于供應鏈，做到“產品升級下的高性價比”？
這些新品牌很少考慮到的維度，對于熟稔生產鏈路全過程的a1團隊來說，則屬于射程之內。
據(jù)了解，a1內部有一個精益管理小組，會在早期安排產品設計人員去了解未來合作工廠的產線狀態(tài)，保證產品開發(fā)既能照顧到消費需求，還能考慮生產端的維度。
并且通過小組制度，把需求導向的開發(fā)經理和生產技術型的人員做搭檔，兩個人作為一個整體接受考核，以小組的形態(tài)共同面向供應商和工廠，彼此校正、互相補充。
除此之外，a1還將自己全行業(yè)的視角、資源和經驗賦能給工廠。
一方面，產品部門下的精益管理小組，會幫工廠一起梳理生產流程和采購模型：哪些原材料采購成本高了，就給工廠介紹新的供應商；哪個部分生產流程不合理，就一起優(yōu)化產程安排……
同時自動化小組也在籌建中，未來將結合供應鏈金融等手段，幫助生產商把勞動密集型、能標準化的環(huán)節(jié)用自動化設備解決，完成生產端的數(shù)字化。
其實這也是很多工廠的原生痛點，大家都知道數(shù)字化效率高，但前期的高投入和投入后的不確定性讓很多人望而卻步，而a1的參與既保證了效率提高之后的產能可以被完全消化，還解決了前期的資金壓力，工廠自然有充足的動力去配合。
另一方面，a1今年也開始在福建龍海、山東德州等地籌建產業(yè)園區(qū)，核心解決集中生產的問題，如果50個工廠分散在50個城市，管理難度是不言而喻的。
而a1在訂單需求明確化的情況下，提供完整的供應鏈生產條件，包括標準的檢測、倉儲、辦公室、宿舍等等，讓工廠“拎包入住”，只需要把生產線搬進來，相當于用類似共享辦公的形式來提高整個產業(yè)鏈的運轉效率。
以倉庫為例，過去不管大廠小廠，倉庫往往都是旺季不夠用，淡季閑置，造成效率上的浪費。而a1建立的智能倉，包括辦公工位、員工宿舍都是根據(jù)實際使用情況來計費。這種產業(yè)鏈整體成本的降低，最終也會反映為a1在品牌上的競爭力。
同時也因為集約，從產到銷全過程的數(shù)字化更容易實現(xiàn)，產銷的匹配意味著更高的周轉率，也意味著更大的盈利空間，從而形成一個良性循環(huán)。
當然，這件事的附加價值還有很多：比如集中采購可以降低成本；集中倉配能提高用戶滿意度；集中檢測便于管控品質，大幅提高食品安全水平……
總體上，今天消費品領域大的創(chuàng)業(yè)機會都可以歸結為一句話：產品升級下的高性價比。性價比的問題a1通過供應鏈效率的提升得以解決，那產品升級呢？命門正是研發(fā)。
a1創(chuàng)始人周煒平在過去的采訪中也多次強調，a1最大的不同就是把食品研發(fā)放在了第一位。
以云蛋糕產品為例，a1 搭建了專門的研發(fā)小組，用了2萬顆雞蛋、試了幾千次配方，才最終確定了41.22%的雞蛋含量，為了達到極致綿軟的口感，還采購了一套 400 多萬的超級打發(fā)設備來打發(fā)雞蛋。
從官方透露的最新數(shù)據(jù)來看，a1每年在研發(fā)上的投入已經占到了總營收的5%。看似不高，實際上包括雀巢、百事在內的全球性食品企業(yè)在研發(fā)上的投入占比平均下來才1%出頭。
2、什么才是真正強大的供應鏈？
所以回到最開始的問題，什么才是真正強大的供應鏈？或者說新品牌應該如何在供應鏈端構建壁壘？從a1交出的答卷，大體可以總結為三點：
第一，研發(fā)是供應鏈的絕對源頭，也是品牌必須要掌控的核心環(huán)節(jié)。如果不具備配方的掌控權，可能連最基本的成本透明都做不到，更遑論真正意義上的產品升級。
雖然消費品領域很難在技術層面建立絕對的壁壘，但只要能在產品的創(chuàng)新層面獲取某一時間段的先發(fā)優(yōu)勢，就足以支撐品牌立足。
比如a1的西瓜吐司，上市之后一夜之間就冒出了200家“跟隨者”，只不過最后都卡在了天然果粉的抗氧化技術上而不了了之。a1自然不可能永遠吃獨家，但這段領跑的階段，已經讓其形成了足夠的用戶心智。
當然這并不是要鼓吹大家從一開始就埋頭搞研發(fā)，新品牌也很難一開始就去建園區(qū)、數(shù)字化，關鍵還是要根據(jù)階段去做匹配的事情。至少要先知道什么是真正的供應鏈能力，然后再去逐步參與到研發(fā)、配方等高價值的環(huán)節(jié)。
畢竟流量和營銷端的玩法越來越成為標準化的動作和入門級的能力，供應鏈、研發(fā)這些需要長時間積累的東西，幾乎成為品牌唯一可以形成核心能力和護城河的地方。
第二，品牌具不具備對工廠的影響力。不是配合訂單生產這樣的常規(guī)影響力，而是當我需求放大的時候，需要你再投1000萬擴產能，工廠干不干？
如何站在生產端的角度，思考供應鏈升級的源動力？以及如何帶動整個產業(yè)鏈來面向市場競爭，而不是各個環(huán)節(jié)相互博弈、拉扯和內耗？a1所提供的思路，也是很多新品牌走到一定規(guī)模后，打開天花板邁向下一階段的必修課。
第三，品牌有沒有比工廠更優(yōu)的協(xié)調方法，來幫助工廠提高效率、降低成本。今天品牌對于供應鏈的態(tài)度往往處在兩個極端：一種是追求效率，全部外包；一種是為了壁壘，全部自建。
但事實上并不需要非黑即白，而且今天真正能形成氣候的企業(yè)，往往都具備了平臺化、產業(yè)協(xié)同的屬性。如何找到合適的中間態(tài)，做好這二者的平衡才是關鍵。
社會化分工是大趨勢，但并不意味著品牌可以對供應鏈不管不顧，要真正構筑起壁壘，品牌還需要參與到研發(fā)、數(shù)字化等核心環(huán)節(jié)，真正在后端發(fā)揮價值，推動產業(yè)鏈一起升級。
03
聚焦SUK、去長尾，a1的爆品根基
端的短平快，重研發(fā)和供應鏈更能解決企業(yè)的永續(xù)發(fā)展問題。但這也并非是什么坦途，a1每年同時立項的有上百個產品，但最后能跟消費者見面的可能就那么幾個，成為爆款的就更少了。
要長期堅持這樣的路線，還需要一套成熟的產品策略支撐。對于a1來說，最關心的依然是“效率”，而實現(xiàn)的方法則是“聚焦”。
a1基本每年會推出3-5個產品，可能有一個能成為大爆款。但跟過去很多品牌，一個爆款出來之后恨不得做6-8種口味不同，a1的云蛋糕、糕中松都只有一個口味，甚至水果吐司3個口味團隊還天天糾結要不要砍掉一個。
門店端則是更大范圍的去長尾，傳統(tǒng)一家40-50平的零食店，可能有近1000個SKU，a1的門店面積是前者的2-3倍，但SKU卻只有400個。
要不要做小眾口味的問題，本質上就是要選擇照顧多數(shù)人的利益還是服務少數(shù)人。圍繞一個產品不斷推出有微小差異的新品本質上也屬于創(chuàng)新上的偷懶，消費場景重疊不說，消費者也未必能感知到所謂的差異化。
這種口味擴充、形態(tài)小幅變化所帶來的SKU的擴張，實際上只是加劇了供應鏈的痛苦，并不帶來價值的提升。
反而這些長尾SKU到最后一堆包材、廢料的成本，還會平攤到其他產品身上，不僅讓大多數(shù)人為少數(shù)人買單，還會拖垮好產品，降低整體的效率。
所以a1在這方面一直表現(xiàn)得極度克制，除了個別呼聲高的小眾需求，會以限量版、應季版的形態(tài)出現(xiàn)以外，其他長尾SKU一律不做。同時在更新產品時，還會同步淘汰一部分舊產品，以保持相對精簡的SKU運營模式。
04
為什么新品牌一定要去線下？
1、門店之于品牌的三大價值
品牌要真正成立，光從供應鏈、產品的角度切入還不夠，a1在渠道端的布局也同樣走出了自己的差異化。跟很多新品牌把線上作為主流渠道不同，a1今天70%的銷售都發(fā)生在線下。
一方面通過全國600多個經銷商，在線下KA進行了大量布局；另一方面，更是把DTC的品牌門店當做接下來的發(fā)展重點，從去年開始，a1就以每月10家店的速度往外擴。
在城市模型得到進一步優(yōu)化之后，a1很有可能會結合托管式加盟來提高開店速度，畢竟公司內部已經把目標設定為短期內在全國開出2500家獨立門店。
a1之所以如此重視線下，主要還在于三方面的價值：
第一是延長產品的生命周期。互聯(lián)網(wǎng)的效率高，但一個產品的好與不好都會被快速放大，而且它沒有門檻，很快就會聚集足夠多的參與者進來，做得好的跟你打品質戰(zhàn)，做得不好的跟你打價格戰(zhàn)。
最壞的結局就是出現(xiàn)劣幣驅逐良幣，消費者心智被破壞，最后導致整個類別都被攪黃了。
如果花了很大力氣推出的一個產品，6個月走完了生命周期，就意味著6個月就要回收所有的產品開發(fā)、測試等等的成本。這樣的壓力反作用于研發(fā)、供應鏈，很容易形成惡性循環(huán)，導致產品力很難提升。
但線下有著天然的信息延遲，看似爆發(fā)速度慢，實際上卻能在大規(guī)模曝光之前，給產品留下充足的空間來自我迭代和升級，做品牌還是要盡量避免一錘定生死。
理想狀態(tài)下，一個產品的生命周期在線下可以被延長到5年，也只有這樣的正反饋，才能長期支撐品牌去做更多的產品創(chuàng)新。
對于a1來說，門店一直都是最有效的新品測試平臺。雖然目前也有近130萬的私域用戶群，很多人也愿意參與測試，但免費試吃的寬容度要遠遠比花錢來得高。所以測試的時候用戶說還行，但實際可能依然賣不動。
只有放到門店，直接用賣貨的形式來檢驗，用戶才會用潛意識和最真實的感受來投票。還有很多微觀的維度，很難靠經驗或數(shù)據(jù)來預測，比如一個面包是5塊錢好賣，還是4.5元好賣，都需要在實際的消費場景中迭代出來。
第二，線下有更大的消費群體。今天很多品牌都在對標國際巨頭，奔著成為中國的XXX在做，但很多行業(yè)的電商滲透率只有十幾個點，你告訴別人我只做15%的市場，是遠遠不夠的。
而且今天很多新的生意模式，比如社區(qū)團購已經說不上是線上還是線下生意，當著兩者之間的界限越來越模糊，消費者的行為習慣也在隨之變化，品牌不做線下也基本不可能形成氣候。
第三，線下門店才是品牌真正意義上的五官。電商是二維的，傳統(tǒng)渠道往往又是以單品的形態(tài)呈現(xiàn)，很多關乎品牌調性、氣質、氛圍的東西，只有真正到門店走走，在一個三維空間中才能被充分地感知到。
不同渠道的用戶對品牌的認知是不一樣的，而要實現(xiàn)這種認知的統(tǒng)一，品牌DTC門店可能是最完整立體化的一種方式。
這也是為什么a1不惜以傳統(tǒng)門店每平方3倍的裝修成本，也要把零食店開出美妝店的感覺，最終為的就是要長效、系統(tǒng)性地去建立品牌的完整認知。
2、從線上到線下難在哪？
其實道理誰都懂，但今天卻很少有品牌能走到線下，為什么？最根本的還是線上和線下有著不同的利益分配模式。
很多品牌早期只考慮了線上經營，上游成本控制得很寬松，或者干脆也不知道怎么控制，而且線上因為方便比價，還要經常用到價格競爭的方式，所以品牌往往都是處在微利的狀態(tài)。
當這個產品進入線下，效率沒那么高的時候，毛利就不足以支撐了。按照線下的加價模式會貴到根本賣不動，沿用線上的價格體系又沒有空間給經銷商和零售商賺錢，更不用說自己開店了。
還有一種情況，就是研發(fā)的時候下料無限好，導致成本超過了當下的市場需求。如果不計代價地創(chuàng)新，“好”這件事是沒有底的。
a1曾經也有一款曲奇產品，對標香港珍妮小熊的品質，什么原料都用最好的，做出來確實好吃，但用戶一口下去就是兩塊錢。
任何產品都要針對明確的目標人群才能談優(yōu)化的意義，所有的研發(fā)也都是要戴著“鐐銬”去做創(chuàng)新。鐘薛高、元氣森林們拋開傳統(tǒng)成本的成功模式也只是剛好踩對了節(jié)點，未必可復制，換一個行業(yè)可能就是另外一個故事了。
因為不考慮成本本質上就是不考慮用戶，用戶的消費水平也是需求的一部分。
未來中國最需要的是解決廣大老百姓的普惠型品牌，也只有服務最廣域的人群，在這個范疇內去做產品升級，才能真正成長為未來的中堅力量。
但今天很多品牌在創(chuàng)業(yè)早期，往往想著先把線上那波高端人群的生意先做了，活下來之后再去往下切，甚至只是局限于自己的同溫層，只聽到了身邊的最強音，最終做成曲高和寡的狀態(tài)。
一方面沉不到線下，另一方面線上的生命周期又短，很容易就遇到規(guī)模瓶頸，這是已經當下新品牌非常普遍的問題。
但這件事也沒有什么捷徑，一開始做出這樣的選擇，到今天就要承擔相應的戰(zhàn)略痛苦，該踩的坑還是要一步一步踩過來。
a1在這方面走的相對順利，是因為便利店、賣場的加價模式，各自做出什么樣的規(guī)格等等，很多已經是刻在骨子里的東西了。
所以在一開始做產品設計的時候，a1就明顯考慮了線上、線下、自營等不同渠道的差異，以及對應的價格帶、規(guī)格、尺寸、包裝形態(tài)。
有部分品牌覺得線上做線下是降維打擊，但今天反過來看，有時候誰降維誰還不一定。
3、a1的線下“破壁”
效率是所有商業(yè)都要追求的本質，也是貫穿a1從供應鏈、產品到渠道整個經營體系的關鍵詞。畢竟a1要做產品升級下的高性價比，不可能在原材料上省錢，就只有在效率上下功夫。
今天a1所要大力發(fā)展的DTC品牌門店，除了前面提到的幾點價值，其最重要的初心也是為了減少中間環(huán)節(jié)直達消費者。
它不僅僅是價格更低的問題，因為性價比意味著量更大，生產端也能更加穩(wěn)定地持續(xù)輸出，后端效率的提升又帶來成本的進一步降低，這種連鎖反應最終會在整個品牌層面形成正向循環(huán)。
各個環(huán)節(jié)上的降本增效也給了a1做付費會員制的空間，因為價差足夠大，單品的折扣平均可以達到50%，消費兩三個單品就可以把9.9元的會員年費賺回來。所以a1的進店消費比例可以達到 90%，而消費的會員轉化率幾乎是100%。
這種用讓利換復購的形式，本質上也是把偶爾一次性買幾十塊的用戶，轉化成一年持續(xù)消費一兩千的長線用戶。所以不同于傳統(tǒng)門店、電商基于短期活動、促銷的賣貨邏輯，a1的價格幾乎不變，卻能通過延長用戶生命周期、放大單客價值來實現(xiàn)更長效的經營。
另外，經銷商的部分a1也并不是簡單地把貨鋪進去，而是延續(xù)了供應鏈上深度共創(chuàng)的模式，幫助渠道端去完成數(shù)字化和商品的直達。很多時候a1會幫經銷商直接把貨發(fā)到零售端，來減少中間的轉運成本。
通過這種服務來鼓勵B端更小批次進貨，降低損耗和經營成本，最終降低終端的加價率。
今天很多零售商也在積極改變，過去很多創(chuàng)新品牌交不起條碼費，沒機會進零售渠道，但如果零售商總是賣老三樣，也同樣會被年輕人拋棄。這是一個相互促進的過程，品牌和零售之間互相靠攏、互相給機會。
a1也一直在跟永輝、紅旗、世紀聯(lián)華等零售商探索新的融合模式，比如結合永輝的渠道特點，來做選品、進產，把門店優(yōu)化搬進永輝的倉儲店、品牌館，以D2C的價格直接進入到零售渠道，結果單一品牌就已經占到了整體15%的銷售額。
這種不設職能邊界，通過從產到銷全流程的深度參與和共創(chuàng)，來推動整個產業(yè)鏈利益一致化的思維方式和方法，或許才是今天建立品牌的根本之道。
05
站在終局思考品牌的長期價值
整體盤下來，會發(fā)現(xiàn)a1其實并不算一個典型的新品牌。當然成長速度并不慢，不過還是會有人覺得a1跟很多網(wǎng)紅品牌相比，在前端的品牌聲量和影響力上稍顯不足。
但品牌本質上還是需要長期積累，而不是一個短期調性拉升的問題。
拉長周期來看，假設未來中國在這一代新品牌中，會誕生營業(yè)額100億美金的公司，以此為結果倒回來看現(xiàn)在，一個單品的調性并不能決定什么。反而能長期發(fā)揮價值和決定壁壘的，依然是供應鏈和研發(fā)創(chuàng)新。
本質上還是大家對品牌的理解發(fā)生了偏差，隨便一個縣級市，把a1擺在那里能賣得動，但其他自認為有調性的網(wǎng)紅品牌卻未必。
所以什么才是品牌？起碼并不等于陽春白雪，那8億腰部人群眼里的品牌可能才是真正的品牌。
包括很多人建議a1改名，因為它是個中性詞，很難貼上某個類別的標簽，在調性上也不夠鮮明，但當下的吃虧也是為了未來在拓品類上能“占便宜”。
其實放到更長的時間軸來看，今天很多品牌對于流量、銷量等等的焦慮都沒有那么重要。
相比之下，能否跳出“當下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
