有民間俗語稱，“一餐五常米，渾忘酒肉香。”說的正是東北大米的粘糯適口、綿軟豐潤。大米是中國餐桌上的“常駐嘉賓”，卻一直鮮少在資本市場中露面。

5月31日，十月稻田宣布完成14.5億人民幣的B輪融資，本輪融資由紅杉資本中國基金和云鋒基金聯合領投，CMC資本、泰合資本跟投，老股東啟承資本超額跟投，泰合資本擔任獨家財務顧問。

在2020年，十月稻田就已引入啟承資本3億元A輪投資，兩輪合計17.5億元的融資總額創造了國內近五年基礎食材領域融資金額的最高紀錄。

在泰合資本看來，十月稻田是一個“反常識”的項目。資本市場過去對投資農業題材的公司非常謹慎，但十月稻田本輪融資卻受到了資本市場的追捧。

泰合在某次項目專家訪談中聽到了十月稻田的名字，經過前期產業鏈研究，很快得出結論：

這是個被低估的巨大賽道，十月稻田是新消費品牌公司，而非傳統農業公司，一如伊利和蒙牛在乳業里創造出的行業價值。

糧食是國計行業，從2004年開始，中央一號文件連續18年聚焦三農，行業屬性是國家托底和政策大力扶持；

糧食同時也是民生行業，中國大米和雜糧市場的總體規模合計達8000億人民幣，是食品飲料中的大賽道。

巨大賽道潛力之下，這是一個產業鏈復雜、擁有極高壁壘的行業。十月稻田是一個兼具品牌力、完整供應鏈與全渠道銷售能力的食品品牌。

目前，十月稻田擁有十月稻田、柴火大院、福享人家、五谷宣言等品牌，以產地直采、訂單式生產模式，構建了大米、雜糧兩大品類，牢牢占據核心電商平臺大米雜糧類銷量No.1位置。

公司在2017年到2020年期間年復合增長率達60%。公司稀缺地兼具高市占率、高成長性、高盈利能力，這驗證了十月稻田團隊領先的戰略判斷和執行落地能力。

十月稻田創始人王兵對上游供應鏈的布局決心一直非常堅定，早在2015年就連同累積利潤和貸款投入到五常等產地工廠的建設中。

十月稻田在東北陸續規劃落地十大產業基地，持續推進基礎食材的品牌化、產業化。

我們邀請十月稻田創始人王兵與泰合資本管理合伙人胡文欽、董事蔣鎧陽來一同聊聊十月稻田這個“反常識”的項目，以及它如何在最廣闊賽道中構筑起高壁壘。

胡文欽：經歷了這一輪融資以后，我們總結十月稻田是個“反常識”的機會。

過去兩年一級市場消費品投資領域，有話題性的新興品牌的融資總是最火熱的，幾年前投資人一聽到泛農業賽道、核心品類是米面糧油，自然而然會覺得傳統、很難投。

但是這次融資，原本以為很難達成的共識，很快就受到了大家的一致看好。

這里面有一些歷史因素，包括產業本身就“很難做”、會計確認上的難度，早年間沒有涌現出代表性品牌等等。

但走近觀察之后恰恰相反，十月稻田實際上是一個盈利能力強、財務清晰合規性高、擁有強大供應鏈基礎與全渠道覆蓋能力的公司。

王兵：在大農業賽道，尤其是基礎民生領域的大米、雜糧等品類中，此前很少出現有消費者品牌認知度的品牌，行業規范化較難。

在大眾認知中，這個賽道可能很難出品牌。但技術進步給了十月稻田很大的機會。

新渠道、新媒體的變革，讓產業鏈公司終于可以走到前臺；在線化給了十月稻田快速觸達全國消費者的機會，這是建立品牌的基礎。

十月稻田的持續高速發展得益于“消費互聯網”和“產業互聯網”的雙輪驅動。前端打造全域營銷，緊跟消費互聯網發展，推動農產品消費互聯網化。

胡文欽：是的，本質上來說，十月稻田不是農業公司，而是制造加工和消費品牌公司。

蔣鎧陽：從二級市場的視角來看，A股市場與港股市場上與吃喝相關的公司在消費行業占比最高。

在食品飲料行業，市值最高的“大家伙”們都來自基礎民生行業，比如說金龍魚（4,900億）、海天味業（5,700億）、農夫山泉（4,100億）等等。我們發現老百姓餐桌上才出千億市值的食品飲料公司。

王兵：做品牌有以下幾個要點。第一，品牌能否在“物理戰場”觸達到消費者？就是他們隨時隨地都能買到。

第二是媒介戰場，消費者能在包括地面廣告、網絡營銷等各個地方看到這個品牌。最后，這個品牌就能在消費者的心智戰場上占得優勢。

所有的消費品巨頭品牌，包括可口可樂、寶潔、蒙牛、伊利等等，它們首先都要占據渠道——能讓消費者輕而易舉地買到自己的產品，吃得滿意了以后，才會進行復購。

十月稻田過去十年主要做的就是實現全渠道的覆蓋，從天貓、京東、拼多多等頭部電商平臺，到前置倉、盒馬等新零售商超，再到B端的美菜、快驢，以及去年興起的社區團購，實現了全覆蓋。

消費者在每個渠道都可以買到十月稻田的產品。十月稻田是渠道先行，而非流量、投放先行。

蔣鎧陽：糧食生意和很多行業不一樣，本質上是一個變化相對慢的生意。

在很多消費品行業比如彩妝，消費者天生喜歡更多變化，品牌公司恨不得每周能出個新品。

而糧食行業消費者反而討厭變化，一旦口感形成之后，消費者不愿意遷移。

胡文欽：緩慢的變化，這其實正是機會所在。十月稻田處在巨大的基礎民生賽道里，是一個高頻剛需品類，中國大米和雜糧市場規模合計約8000億人民幣，可以說這是14億人餐桌上的生意。

一日三餐看幾十年也不會變，持續且穩定。更重要的是，這么好的大米雜糧賽道，至今還沒有出現一個絕對龍頭地位的食品品牌，市場格局未定。

短期看需求，長期看供給，誰的壁壘高，長期就可以在供給端有強大的話語權，從而占據絕對第一的市場份額。

這從十月稻田相對領先的市場位置就能看得出，公司的品牌在線上銷售場景絕對第一，京東自營渠道大米市占率近30%，

天貓超市渠道市占率40%以上。幾乎沒有品牌廣告投放，但是從消費者調研中看到我們牢牢占據了用戶心智。兵總怎么看待消費者認知和品牌之間的關系？

王兵：品牌是結果不是原因，十月稻田通過全渠道觸達所有消費者，通過好的產品形成復購，現在有超過1億的家庭用戶在吃十月稻田，并離不開十月稻田。我們的品牌就形成了。

有些賽道天生就是特別大的賽道，只是過去互聯網還沒能去改造它，沒有完成產業互聯網化。十月稻田正是在將大米雜糧賽道產業化、品牌化。水大魚大，大的賽道，才有機會誕生大的公司。

胡文欽：十月稻田是在公司規模還不大的時候，就非常有前置性地做了產業鏈的布局、去核心產地建廠。在當時這肯定是一個很難的決定。

王兵：當時確實背負很大壓力，但現在來看效果非常好。

東北最主要產區的資源都是極為稀缺的，盡管現在還是買方市場，但長期來看這些產地資源都是核心壁壘。目前，十月稻田在東北建設十大產業基地，打造供應鏈、延伸產業鏈。

蔣鎧陽：所以首先要戰略上想清楚，很多企業可能之前都不覺得建廠這個事很重要。其次就是要舍得投，可能有很多人想到了、但不舍得。

但你堅信這件事有長期價值，就不會看短期內的虧損、投入等等。

雖然在上游做了很多布局和投入，但本質上，十月稻田是個輕資產、高周轉、低庫存的公司。

我們看到十月稻田的資產周轉率和資產回報率比頭部上市公司更高。十月稻田凈資產收益率ROE43%，作為對比，A股食品飲料板塊的平均ROE只有不到14%。

王兵：現在每個月都會有很多大型渠道客戶提出去我們東北的產地參觀，包括大型商超KA的客戶，他們為什么想去看看供應鏈，產業能力是和頭部渠道合作的基礎。

現在在抖音、快手電商這些新渠道上，十月稻田能做到頭部規模，產業園就能直接實現“一件代發”，這是小企業很難做到的，這也是供應鏈價值的體現。

胡文欽：后端產業鏈是壁壘和基本功，前端渠道創新是戰略敏感度，我們發現十月稻田對任何一個新的互聯網渠道都很敏感，比如說抖快電商、社區團購，非常快地就能切入。一直想著未來下一個機會點在哪。

王兵：這跟十月稻田對渠道的敏感度和組織模式有關，在渠道運營這塊也做得非常重。

現在的市場格局在不斷變化，無論是頭部電商平臺，還是前置倉、KA商超等等，都是線上化的，所以一定要擁有企業自己的智能團隊，不能外包。

而且要在第一天就想清楚開始自己培養人才，長期來看要做的事情，越早做越好。

胡文欽：記得第一天跟兵總聊的時候，你就說十月稻田內部是阿米巴組織形式。

王兵：阿米巴絕不是簡單的“分錢”而已，而是要協同合力，才能讓組織擁有最強的戰斗力。

十月稻田希望每個員工都能擁有自驅力、擁有自主經營意識，希望把他們培養成經營者，而不是打工人。

這樣一來，每個小組都是獨立的經營體，才能滿足我們全渠道的布局。十月稻田的阿米巴不是獨立，反而更是協同，共同形成十月稻田的全產業鏈強大合力。

胡文欽：對，我印象特別深刻的是很多十月稻田的員工，那么年輕，但對端到端的生產、履約、物流、營銷等環節的數據化運營都非常了解，各種價格成本了然于心。說實話，這在所有我們服務的企業中，也不是那么常見的。

你剛剛說的話讓我想到好幾個公司：亞馬遜對人才的投入，優衣庫柳井正的經營者養成筆記，奈飛的文化價值觀，他們的理念都跟十月稻田很像。

要培養出企業的最小經營單元，才能在互聯網時代快速變化下，對接和服務不同的渠道、供應商、客戶等等。

王兵：現在是在線化時代，這個時代的銷售渠道是分層的，且極其復雜。每個渠道的模式，包括人貨模式、溝通方式等等，都不一樣。

所以企業更需要靈活的、有真正經營能力的團隊。十月稻田正在用阿米巴組織形式構建營銷端和大中臺兩大賦能平臺，在網絡協同、數據智能時代，用在線化，數字化打造農業互聯網與消費互聯網的新商業模式。

組織形式的打造是非常難的，需要從企業建立初期就開始打造，發展至中途時是改不了的，像現在很多大企業都沒有辦法重新改組織形式。

胡文欽：本輪咱們的股東最后也在感慨，再也沒有公司能“一招鮮、吃遍天”了。

如果一家公司只是在某個層面上很強，但缺乏生產能力或產業鏈縱深、沒有組織能力等等，長期一定會遇到很大的挑戰。

這與泰合自己的觀察也相符，現在真正能走出來的公司都是厚積薄發的，擁有較長的創業時間，擁有非常深的沉淀積累，在早期默默做了很多投入。

當所處的行業一旦走到了市場爆發點或技術爆發點，這樣的企業就能起來。

王兵：戰術是打出來的，十月稻田也不是一開始就是這樣的形態。

但在不斷打仗的過程中，十月稻田慢慢發現，拼多多出來了、抖快出來了、社區團購出來了，全渠道模式越來越復雜，就逐漸形成了多個小組的團隊模式，每個團隊有對每個渠道不同的思考。

一開始我并不知道這個組織應該是什么樣的，但它會在打仗的過程逐漸形成這個模式，一個企業只有打勝仗，在每個渠道都打勝仗，才能打出企業的協同合力。

蔣鎧陽：雖然泰合和十月稻田在不同行業，但我們的組織和人上有非常多相似的地方，我們也經常講，打勝仗、打攻堅仗，是團隊管理最好的方法。

蔣鎧陽：過去很多傳統企業家認為公司盈利性好，且短期不缺資金發展，對資本相對比較排斥，兵總怎么看這個問題？

王兵：過去我對資本比較陌生，但如今我對待資本的態度是“產融結合”。現代企業的三種屬性是利潤、資產加融資。

我過去只看重利潤和資產，資產包括固定資產、品牌資產，但缺乏流動性。

今天十月稻田在一級市場已經進行交易了，就擁有了可預期性、流動性、交易性，同時通過頭部資本的結合，十月稻田也獲得更快發展的資金、資源和認知。

胡文欽：我們再來聊聊兵總自己。我們眼中的兵總，是一個學習速度特別快、自我迭代能力特別強的人。兵總有十幾本筆記本，隨時記下來自己的感觸、思考，不斷琢磨、學習，這其中有什么自我提升的方法論嗎？

王兵：我從35歲開始創業，至今已經十年了，自己察覺到迭代能力變強是從40歲開始的。

我經常跟團隊講“N+1”的學習效應，N指的是N多項知識與能力，1指的是第一性原理。

這個N，可以是自己平時積累的管理知識、商業知識、產業鏈知識、團隊管理經驗等等。在有了好的基礎之后，融會貫通，“N+1”的學習效應便顯現出來，自然迭代和進步就會更快。

蔣鎧陽：兵總現在有什么比較焦慮的事情嗎？

王兵：如果說焦慮的話，我一直都在思考，自己的商業模式是否能一直符合時代的變化。

因為企業和時代都在不斷發展、變化，等到十月稻田規模再擴大、走入新的階段的時候，我們還能保持以往一樣良好的成長嗎？

現在這樣的商業模式、盈利模式依然合理嗎？這背后還包括組織如何變革、戰略如何跟進。這些是我思考比較多的事情。

企業發展真的很快。在大米之外，雜糧是我們的第二賽道，是一個藍海市場，與大米是互相協同的。我們基于品類邏輯，不斷發展。

胡文欽：飲用水品牌在突出自己的“水源地”，十月稻田也擁有自己的“米源地”。

未來農業改造的核心就是農產品的溯源，如果整個鏈條的追溯都能實現數字化，就會讓整個產業有巨大的提升，優質產區資源就更有溢價，商業模式會發生巨大變化。

王兵：等到農業真正到達數字化的階段、市場品牌集中度形成后，供應鏈是擁有巨大商業價值的，這個階段可能還需要5年-8年的時間來達成。