借用龔焱教授（中歐國際工商學院創業管理實踐教授、中歐創業營課程主任）的話來說：“生鮮電商就像是電商領域皇冠上的明珠，是一個‘哥德巴赫猜想’，這道題解完了，整個電商領域的格局也就明朗了”。
歷史追溯到1996年，世界上第一家生鮮電商Webvan在美國創立，跟1994年創立的亞馬遜幾乎同時起步。Webvan曾一度備受追捧，它于1999年8月份IPO，在最高點時市值達到了80億美元。
但是這家公司最終的命運是在運行了兩年之后，也就是2001年7月份，宣告破產。因為這家公司的慘敗，導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業。中美國情不同，但不可否認的是，生鮮電商要比普通電商難很多，直到現在這道題還沒有解完。
作為一名曾經的軍人，梁昌霖（叮咚買菜創始人兼CEO）身上有著看得出的干練和韌性，他曾先后創立丫丫網/媽媽幫、叮咚小區，可以說是“屢敗屢戰”。他信奉“指數思維”和“種子論”，認為“難的事情和對的事情往往是同一件事情，要堅持做難的事情，做時間的朋友”。
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以下內容根據叮咚買菜創始人兼CEO，梁昌霖在中歐創業營九期第四模塊上的分享整理而成。
01
全力以赴推動雙“飛輪”的轉動
2017年的5月8日我們上線了叮咚買菜，今天恰好是叮咚四周年。我正好回顧了一下昨天的營收情況，現在一天營收可以達到第一年全年營收的兩倍。所以，一件事情如果踏對了機會，踏對了消費升級的紅利，成長還是比較快的。
我們公司內部把周年慶這一天定為“自省日”，反思我們過去做對了什么、有哪些跟我們想的不太一樣。
我們最開始做的時候非常難，老百姓沒有形成在線上買菜的習慣。當時有個電商的研究，說標準電商在行業的滲透率達到30%，外賣在餐飲領域占15%，而生鮮電商在上海生鮮類目的滲透率只有約3%。
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1. 生鮮電商的痛點
為什么占比這么低？老百姓為何不愛在線上買菜？大家說老年人喜歡到菜場挑挑揀揀，其實年輕人也不在線上買。我們分析有以下原因：
l?季節原因，生鮮商品變化特別快
就像近一段時間買荔枝還是有點青澀的，過一段時間有可能熟過了，再到后面有可能不太好，到尾季了。生鮮電商在品質上達到消費者預期，還是很難的。
l?吃是個即時的事情
很多菜要等著烹飪，如果過了飯點才送來，就耽誤了做飯，到菜場去買至少時間上能把握。以前大倉送貨的模式無法從送貨時間上滿足用戶。
l?品類不全
中國人做一道菜需要主料、輔料、調味料很多東西，線上的品類如果不全，就沒法替代菜場。
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圖片來源于嘉賓PPT
2. 叮咚的“2點改造”“3個確定”“2條線”
基于以上痛點，我們在2個方面做了改造：
l?增設前置倉
前置倉模式決定了我們可以做到品類確定、時間確定、品類確定。
l?提高上游供應鏈能力
包括水產加工、種植、養殖這些我們都在參與，在生鮮市場中，如果不去上游提升效率，下游就很難有價格的加價，因為這個行業競爭太激烈了。
改造之后的叮咚可以做到“3個確定”：
l?品質確定
我們公司叫“壹佰米”（全稱為“上海壹佰米網絡科技有限公司”）是因為我們覺得離用戶越近的公司越有希望，前置倉要離用戶近，用戶一下單我馬上送來。在前置倉的環境下，菜的品質都能確保。
l?時間確定
原先的大倉送貨時間不確定；如果生鮮在過了飯點才送達，就會耽誤做飯的時間，前置倉離用戶近，解決了時間上的問題。
l?品類確定
我們一個前置倉約300平米，不接待客戶，所以可以存儲的東西還是挺多的，這是我們跟傳統生鮮電商不一樣的地方。
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龔焱教授帶領創業營九期學員走進叮咚買菜
另外，我們還在“2條線”上做牢牢把控：
l?品控線
我們是7+1的品控，從產地到產地的收貨，到大倉收貨、大倉分揀，我們完全是自己做分選，再到前置倉做巡檢、前置倉打包送到手里這7個點都會有品控。有的用戶用了叮咚買菜收到貨也有不好、不滿意的地方。但是我們努力做了很多事情。
首先我們在看不見的農殘、農藥上管理更嚴；另外用戶收到貨因為口感或個人喜好原因，也可以換貨。我們公司采購有700人，品控就有500多人，基本上1：1的去配品控人員。
l?數據線
傳統電商常有索道很高、周期很長、送達很慢等缺點，而今天叮咚買菜是通過大數據進行技術賦能，解決了很多問題。
比如我們的訂單預測和個性化推薦做的挺好，這就解決了貨物滯銷損耗的問題，傳統生鮮線下損耗在30%左右，而我們現在降到了1%，這取決于對用戶需求的預測，而且可以根據我們庫存準確率來推薦合適的產品，從而保證我們的商品能夠賣掉。
又比如，叮咚在上海地區的配送效率遠超外賣平臺，并且事故率很低。這就是靠數據和技術的驅動得以實現的。
這三條線保證了品質確定，品類確定和時間確定。這會影響用戶的復購率，并且規模會越來越大。這將帶來高信任度和高效率，從而加強確定性。所以這是第一個正循環，也就是第一個“飛輪”，并且在不斷的生長，如下圖。
3. 用全部力量推動飛輪的轉起
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叮咚買菜的雙“飛輪”，圖片來源于嘉賓PPT
在叮咚買菜之前，生鮮電商早就存在，但是規模都不大，包括現在還存在的老生鮮電商，他們一天幾萬單，而叮咚在未來每天能達到一千萬單，這種迅速增長是由于復購率越來越高。
我們是同業幾家里面唯一沒有“抱大腿”，沒有大流量進來，完全靠自己去一點點打拼的。我們覺得流量不重要，存量才重要，存量是什么？就是復購率。所以，我們第一個飛輪講的是規模怎么起來？它不取決于流量，而取決于存量，不取決于新用戶，而取決于老用戶的復購率。
那么第二個飛輪如何轉起？
l?小區域、高密度
叮咚買菜的規模今天不算很大，但地方的效率很高，為了讓利更多的用戶，或者為了保持繼續增長，我們會暫時放棄盈利（當然也有盈利的機會），這取決于我們效率很高，效率很高取決于我們覆蓋的小區的密度高。
l?從農業供給側升級到生鮮供應鏈
中國農業一直相對落后，這幾年我們發現往上去改造上游的供應鏈，是我們的機會點。所以，第二個重點就是從農業供給側升級到生鮮供應鏈能力的提升，進一步提高我們的三個確定性，這形成了第二個循環。
所以，我們總結下來叮咚買菜的商業邏輯也是雙飛輪。那么最難的點是什么？最難的點在推動力，就是在什么都沒有的時候先從一個點進入，全力以赴去推起來，飛輪轉動之前是很難轉的，推動起來是很慢的，一旦運轉起來以后就容易了。
所以，我覺得創業就一定要全力以赴堅持到這個飛輪能轉起來，當然前提是邏輯形成正循環，這是我們的商業邏輯。
02
指數思維
堅持做難做的事情
1. “對數”模型和“指數”模型
給大家看兩張圖：
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“對數”模型和“指數”模型，圖片來源于嘉賓PPT
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左圖是社區生鮮店開業當天，大家會看到熙熙攘攘的場景。右邊是我們的前置倉開業的場景，跟左圖差別很大。
l?對數模型
如果看增長曲線的話，第一種業態基本上是迅速到達最高峰，然后觸碰天花板，后面增長是緩慢的。
l?指數模型：
前置倉的模式，只要給予時間，雖然發展很慢，但后面天花板很高，這叫指數曲線。
前置倉就是一個剛起來誰也看不見，又沒有用戶，但只要用戶有口碑、有復購，它的天花板是很高的。目前叮咚買菜在上海一個前置倉的平均營收可以達到一個四五星級酒店的營收水平。
2. 指數曲線的特點：因為難，所以慢
指數曲線的特點是什么？起步的時候很慢，為什么慢呢？是因為比較難。所以我們跟同行比，在很多事情的選擇上，我們都做了難的事情，因為難所以更慢一點。
比如說我們從一開始就做蔬菜，要做水產。大家都說，做十年生鮮都不要碰活魚活蝦，太難了，但我們第一天就開始做活魚活蝦，因為上海人民喜歡。
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圖片來源于嘉賓PPT
大家都說，到家里拉用戶比到辦公室難很多。因為到家很難找到人。甚至有朋友跟我講，你們地推人員太瘋狂了，去年國慶節臺風天，居然到我們家敲門拉客。從獲客到配送，到家都是很難的，但是我們覺得到家才是我們的機會，那我們就做了這個事情。所以很多方面我們選擇了做難的事情。
總結下來，所謂指數思維就是：難的事情和對的事情，往往是同一件事情。指數思維，就是做難的事情，堅持下去，會成為時間的朋友。
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圖片來源于嘉賓PPT
03
種子論
要像種子一樣，向外而生
叮咚買菜去年最后一個月開了100多個前置倉，很多人問，你們怎么安排，管理層怎么能跟上？其實這要回到我們奉行的“種子論”。
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圖片來源于嘉賓PPT
左邊是一個圣誕樹，在圣誕節那一天奇光異彩。但這個樹能夠成長嗎？不會。這個樹能夠抵御風雨嗎？也不會。所以，對比的是另外一棵樹，黃山松。
很多年前一粒種子落在懸崖峭壁，就能成長起來。無論是風吹雨打還是風和日麗，都能長出來，并且越長越強大。
一個創業公司就是要像松樹的種子一樣，無論什么變化，它一定能夠長出來，無論有沒有好的資源，它能夠有生命往上長，這是很重要的。
一個大公司馬上組織人馬，投入很大資源要干一件事情，往往不一定能做成功，就是因為缺少種子那樣的生命力。很多事情在種子那一天就決定了，也是因為種子在生長，它的速度是擋不住的。大家都問你們要開一個新城是怎么決策的？其實我們往往到了不開城控制不住的程度了，才去開一個新城。
企業如果不往外生，只顧自己做不大。今天的企業是在一個外部環境劇烈變化的情況下，用戶需求在變化，競爭環境在變化，所以一定要向外生長，但是你的內心一定要堅定，扎根一定要深，才能往外長。從單量上的增長，到用戶復購帶來的生長，這是我們一直推崇的，也就是所謂的“種子論”。
04
自來水哲學
觸手可得，普惠萬眾
1. “挑水”模式和“自來水”模式
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圖片來源于嘉賓PPT
我們最早把生鮮業態分成兩種模式，一種是自來水（前置倉），一種是挑水（門店自提），我們自己是自來水的模式。左邊這個圖是挑水模式形成的海星狀網絡，右邊是自來水模式形成的球狀網絡。
自來水模式便利，跟位置無關。如果挖個井，井的位置一定很重要，但自來水從來不用管水廠在什么地方，只要送來就行了，所以我們突破了依賴。
2019年下半年的某一個下午，我們在云南大理南澗縣，縣長和領導帶我們去無量山看那里的特產——烏骨雞。我就發現在一個山的半山腰有獨戶的農家，正常我們理解農民要群居，生活才方便。
我就問，這種農家在半山腰住，用電用水不會不方便嗎？縣長跟我說，現在中國基本上只要有人的地方就有電，電網很發達。另外在大理基本上只要有人居住的地方就有自來水，自來水構成了一個網絡。
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2. 叮咚的使命：讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾
大家以為前置倉一定是賣一線城市的，那么二線、三線城市可以嗎？除了賣給高端人群，低端人群能服務到嗎？自來水哲學，其實不只是便利，而且是普惠每一個人。
自來水就是這樣的，無色無味，不刺激，不昂貴，但是是生命之源。蔬菜也一樣，它是全人類普世的需求。所以，把我們的使命總結成一句話叫“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。”讓每個消費者都能吃到健康安全、合理低價的食材，這是我們的使命。
疫情給我們帶來特別大的機會，國家方方面面也在深入變革，叮咚如何把握好這個機會？
一句話：春種秋收。一個創業公司就是這樣，你在春天去播種，這是你唯一的機會，結果就不用去想了。我們愿意在春天努力，看到別人看不到的未來。
一方面我們堅定的深耕供應鏈上游，為大家提供高性價比、高質量的食材，給大家帶來超預期的服務，最后通過我們的努力構建“吃”的社會基礎設施，謝謝大家。
※ 本文根據中歐創業營第四模塊上梁昌霖先生的分享《叮咚買菜的商業邏輯與認知》整理而成
