“今天，我決心淘汰一些KA供應商。”在盒馬鮮生（下稱“盒馬”）上海的發布會上，盒馬總裁侯毅依然不改往日言語犀利的特點，直接向大品牌商“逼宮”。

今天的侯毅有了自己的底氣，在這次發布會上，盒馬宣布成立新品孵化中心——“盒馬X加速器”，打通投融資、商品研發、供應鏈支持、營銷推廣等內外部資源，為有潛力的新品牌、產品線和商品進行孵化和加速以及戰略投資，并計劃面向合作伙伴推出“五個0”舉措：即0啟動資金、0合作門檻、0渠道費用、0退貨成本、0元營銷大禮包。

簡言之，作為一家零售商，盒馬下決心要對自己的供應商體系開展“騰籠換鳥”行動了。對于商超渠道，主流品類中的大品牌一直是不好惹的，因為他們相當于是超市的標配。一個超市如果買不到可樂買不到某方便面是很奇怪的事。但是現在，侯毅有底氣帶著一幫新品牌“鬧革命”了。因為，新消費大潮之下，新品牌正如雨后春筍般崛起。

盒馬背后還有資本的支持。在侯毅出場前后，IDG董事總經理孫宇含和阿里巴巴集團副CFO兼戰略投資部負責人徐宏，也分別發表了主題演講。

為什么侯毅要發動這樣一場“革命”？

從新零售到新零供

作為阿里新零售的標桿和前沿陣地，盒馬一度舍命狂奔，除了盡可能多開店，還盡可能嘗試各種新業態，媒體統計過，達7種之多。盒馬可以說把市面上能試的業態都試過一遍。后來盒馬改為“保命狂奔”，在這幾年的摸索中，新零售也漸漸從熱詞變為了“明日黃花”，現在已少有人提及了。

事實證明，業態創新更多帶來的是場景端的改變。但是零售業本質還是要賣好貨的，整個供給側沒有質的飛躍，門店再新潮也沒用。

這一次，侯毅要講的是“新零供2.0”。三年前侯毅就提過新零供1.0，當時他也“警告”過大KA品牌，不改變則會被市場淘汰，只是態度還沒有今天這般斬釘截鐵。

彼時，盒馬的做法更多是從減輕負擔入手，用侯毅自己的話說：“在三年前提出了零售業與供應商1.0的改變，從那天開始，相信很多商家體會到了，盒馬不收任何費用，包括進場費、通道費、店慶費、條碼費等等。我們可以站在消費者角度，為消費者挑選他們真正需要的產品。”

可以這樣理解，當時的盒馬是希望通過自身的改變，來“感動”上下游和它一起變革，不過從結果來看，侯毅失望了。

“新零供1.0提出了我們另外一個目標，我們希望供應商能進行改革，或者說供應商能否為盒馬量身訂做一套盒馬體系？這條路走得比較困難，因為渠道費用很高，讓零售企業不堪重負，這種體系完全扭曲了商品價值。”

“量身定做”一般有兩種實施路徑。一種是和工廠簽訂獨家排他協議，讓工廠成為自己供應鏈中的閉環，這一做法是7-Eleven等便利店龍頭的常規打法；另一種則是走OEM自有品牌的路線，讓工廠按照自己的想法推出差異化單品，雖然產能并不排他，但是產品確是獨一無二的。這方面，沃爾瑪山姆和Costco，都是個中高手。而盒馬最近推出X會員店，顯然也是躍躍欲試。

當然，無論哪一種做法，品牌商或者供應商的利益都需要得到滿足。一種可能是零售商讓利，就是過去盒馬做的；還有一種辦法就是真正把蛋糕做大。當然，背后也存在著上下游話語權的博弈。

對于零售商和大KA來說，一般不愿意彼此得罪，主要是容易兩敗俱傷。且不說零售商拋棄大KA，一個反例是數年前藍月亮宣布退出大賣場等線下渠道，全力發展線上渠道。整個超市行業震怒，藍月亮成了行業公敵。但是兩年后，藍月亮又悄悄回歸了傳統渠道。因為藍月亮發現自己撤柜，高興的是對手。

同樣，如果真的把一些大KA品牌“趕出”盒馬，誰來填充內容？盒馬真的有這個底氣嗎？今天的新消費品牌，真的到了可以撐起舞臺的時候了嗎？

對于此，侯毅的思考是，“今天的中國，大量本土快消品涌現，正是滿足了這種需求，國貨崛起是迎合了時代，盒馬在為新時代做著努力。”

當然，盒馬不是坐等新品牌自己長大，“我們計劃孵化、加速、投資100個新品牌。不單單是孵化加速，更多是希望形成長期的合作伙伴關系。今天，有很多企業是專供盒馬的，盒馬銷售部門有10萬個企業在支持，后面還有千萬個企業不斷涌現，我相信未來盒馬生態體系內一定會誕生一大批有特色的上市公司出來，在這個基礎上，我們也愿意對一些企業進行投資。”

他甚至給出了具體方向，主要聚焦食品領域四大方向：老字號新品創新、餐飲零售化的新品創新、快速崛起的網紅品牌、包括KA品牌的新品創新。

在投資圈內，一邊做品牌一邊孵化同行，比較出名的是元氣森林創始人唐彬森，他還創辦了挑戰者資本。現在，侯毅也來挑戰“規則”了。

資本能否長效

對于侯毅的X加速器孵化品牌計劃，一位離職創業的前盒馬高管表示非常感興趣。不過他也想知道，資本的推動，究竟是短期激勵，還是會長期做下去？

在這位前員工看來，盒馬最大的價值是渠道和流量。但是一個品牌的成長，需要的是能夠從渠道價值延伸出來更多價值。

從管理架構上看，盒馬是認真的。負責新品牌100計劃的新品牌孵化中心，由盒馬總裁侯毅的助理旭林直接負責，向侯毅匯報。

在投資人看來，盒馬并不是一個傳統渠道，而是一個線上線下融合的新型渠道。孫宇含指出，從生鮮行業來看，目前傳統渠道菜市場以及大型超市都碰到了不小的困難。未來有兩類零售商會有更好的機會。一類是有突出的商品（差異化）能力；另一類則是場景創新類的零售商。顯然，盒馬希望自己兼而有之。

孫宇含還指出，目前線上零售的滲透率還不到20%，未來預計會達到50%。她相信線上零售是B2C電商、社區團購、即時電商三分天下的格局。而盒馬是屬于“倉店一體”的即時電商。

也就是說，投資人也看到，新型渠道價值和線上線下一體的流量價值，是盒馬最明顯的優勢。在未來的零售業格局中，盒馬會占據一個比較重要的位置。

但正如前述創業者所說，渠道和流量價值意味著一定“滯后性”。它更多解決的是“酒香也怕巷子深”的問題。

在與不同類型的品牌合作時，確實盒馬的價值點不一樣。比如和老字號的合作。侯毅認為，很多老字號有很好的商品，但是無法走向全國。而盒馬就是幫助他們更快觸達更多消費者，比如鮮花月餅。

在另外一些領域，侯毅確實希望盒馬能夠成為研發的推動者。比如新餐飲的零售化。“我們感受到中國連鎖餐飲這幾年發展迅猛，大量資本進入了連鎖餐飲和廚房，他們有大量好的產品成為了今天連鎖餐飲的爆款。比如去年，我們合作了一個做酸菜魚的供應商，他們的銷售也相當好，因為經過工廠處理過的魚片比手工做得更加好吃，它完全可以與盒馬聯合研發，做成到家產品，因此今天在上海市，專門成立一個部門對應餐飲渠道。”侯毅說。

事實上，當盒馬喊出要做孵化器的時候，市場上也會有隱隱的擔心。關于投資風格，零售圈曾經有“騰訊像安卓、阿里巴巴像蘋果系統”的說法。意指阿里在投資中往往會比較強勢。

不過，阿里巴巴集團副CFO兼戰略投資部負責人徐宏在演講中，似乎特意隔空回應了這種說法：“作為一個投資方，我們會安安靜靜的陪伴在被投企業伙伴身邊，我們更多的角色是助力和幫助，無事不擾，有事上門。”