7-ELEVEn中國擴店速度不增反降。
幾乎每進入一個新城市，7-ELEVEn的首店首日銷售額，必將破全球便利店單店日商記錄。2018年的南京珠江路店以35萬元的日銷，第一次刷新記錄；2020年底的煙臺首店日銷更是超過了75萬，第6次刷新全球門店記錄。
與越來越夸張的首日銷售額相反的是，7-ELEVEn的中國區(qū)擴張計劃卻進展緩慢。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，7-ELEVEn截至2018年底門店數(shù)量為1882家，2020年底為2147家，兩年時間僅新增255家。作為對比，羅森在此期間新增店數(shù)為734家，差距接近3倍。至于美宜佳過去兩年的開店數(shù)，那更是7-ELEVEn中國公司望塵莫及。
如今全國型的便利店品牌已進入萬店時代。在便利蜂和羅森先后宣布要在未來3年內(nèi)和5年內(nèi)，完成在中國大陸開出10000家店時。對比來看，7-ELEVEn卻從未談過達成該成就具體的時間點。
其實并非7-ELEVEn不想擴店，此前7-ELEVEn中國董事長內(nèi)田慎治，2018年接受36氪-未來消費 專訪時曾明確表示，7-ELEVEn下一步的政策就是要在全國增加店鋪數(shù)量，希望盡快在中國實現(xiàn)2萬家店的規(guī)模。
盡管柒—拾壹中國已經(jīng)成立16年之久，但是7-ELEVEn的經(jīng)營理念仍像典型的日本公司。這體現(xiàn)在其對于模式與商品過于追求極致等方面，如對于門店店型的絕對標(biāo)準(zhǔn)化，對于特許加盟商的嚴(yán)苛要求等。但在個人消費需求變化極快，各區(qū)域飲食習(xí)慣截然不同的中國區(qū)域，7-ELEVEn引以為豪的各種規(guī)矩反而在某些程度上變成了限制。
最直觀的體現(xiàn)就在于，在各個特許加盟地區(qū)中，門店數(shù)停滯不前。如進入2年的武漢地區(qū)，門店數(shù)仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進入武漢的羅森，門店數(shù)量已超500家。
各家便利店品牌釋出萬店計劃表達的另一層意思，表明便利店的基礎(chǔ)模式已經(jīng)成熟，目前已經(jīng)進入到各地區(qū)精細(xì)化運營并圈地的肉搏中。若是7-ELEVEn不找到一條更快的擴展方案，可能未來連繼續(xù)比賽的資格都很難保存。
01
不甚成功的模式探索
事實上，7-ELEVEn對于在中國的擴張模式，已經(jīng)經(jīng)歷過幾次迭代。
我們討論的7-ELEVEn中國區(qū)發(fā)展，其實是從2004年，伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業(yè)酒類集團合資成立柒—拾壹（北京）有限公司開始的。2008年，7-ELEVEn成立柒—拾壹（中國）有限公司，北京公司總經(jīng)理內(nèi)田慎治繼續(xù)擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理。
在此之前，7-ELEVEn在廣東地區(qū)開展的業(yè)務(wù)，是由香港牛奶公司與廣東信捷商務(wù)發(fā)展組建的合資公司所管理，不屬于內(nèi)田慎治掌舵的7-ELEVEn中國業(yè)務(wù)。上海與浙江地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，由臺灣統(tǒng)一企業(yè)持有，同樣不屬于我們的主要討論范疇。
2010年，日本公司伊藤洋華堂和7&i共同出資成立柒—拾壹（成都）有限公司，后柒—拾壹（中國）持股100%。相當(dāng)于成都地區(qū)的7-ELEVEn門店與北京一樣，同樣由日方直接管理。
此后，7-ELEVEn在內(nèi)地的擴張，便全部由柒—拾壹（中國）有限公司負(fù)責(zé)。初期，7-ELEVEn仍以創(chuàng)辦合資公司來解決外資公司面對各類地方政策的問題。2012年、2013年，柒—拾壹（中國）分別在山東和重慶建立合資公司，將門店開進青島市與重慶市。
2017年是一條分水線，那年，柒一拾壹（中國）將江蘇省7-Eleven經(jīng)營權(quán)，正式授予金鷹商貿(mào)旗下金鷹便利超市，授權(quán)期限20年。自此，7-Eleven正式開始以區(qū)域特許加盟為地域性拓張的主要模式，這是7-Eleven第一次提速擴張。
內(nèi)田慎治認(rèn)為，與成立合資公司相比，這種合作關(guān)系可使當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有意見與問題時可直接提出，不用顧及股權(quán)關(guān)系。
更詳細(xì)來看，7-Eleven的特許加盟指，選取當(dāng)?shù)仄髽I(yè)與日方簽約，取得地方性經(jīng)營權(quán)。日方提供經(jīng)營策略與指導(dǎo)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)負(fù)責(zé)店鋪經(jīng)營、招募加盟店、搭建日配供應(yīng)鏈、提供鮮食工廠等。
2018到2019的2年間，7-Eleven以該方式進入了湖北、陜西、福建、唐山、湖南、河南6個省份。
但是，7-ELEVEn的特許加盟拓店之路并不順利。首先，為保證每家店嚴(yán)格按照其標(biāo)準(zhǔn)制度運作，7-ELEVEn在選擇區(qū)域特許加盟方上，條件極為嚴(yán)苛。其合作對象為金鷹、友阿、三全等當(dāng)?shù)厥称坊蛏藤Q(mào)龍頭企業(yè)，這導(dǎo)致找到合適企業(yè)的難度也隨之增大。
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本身符合7-Eleven條件的地方企業(yè)就不多，而前期對于資金的過重壓力，以及漫長的投資回報期，又讓一些企業(yè)望而卻步。作為鮮食占比超50%的日系便利店代表，7-Eleven在門店運作一年內(nèi)的前期階段，必然會面對高額鮮食報損。與短保商品比起來，包裝食品等長保商品毛利極低，要控制損耗，實現(xiàn)盈利，每家新店都需要數(shù)月以至數(shù)年的磨合期。
與7-Eleven合作的地方企業(yè)不是風(fēng)投資本，這意味著他們的現(xiàn)金流極其有限。在已經(jīng)負(fù)擔(dān)了供應(yīng)鏈與工廠的費用，前期開店面臨高額虧損，且初期個體加盟商不多的時候，是否能熬過便利店緩慢的回報周期，是地方企業(yè)面對的問題。作為對比，在較為成熟的北京天津市場中，7-Eleven在開出首店后，花費7年時間才實現(xiàn)盈利。
此外，即使實現(xiàn)單店盈利，7-Eleven苛刻的選址條件意味著，其規(guī)模效應(yīng)所帶來的盈利增長，幾乎不存在。以湖南友阿此前宣布的開店計劃為例，2020年首年預(yù)計開出10家店，第二年增加至25家，其中包括5家加盟店；2022年開至55家，包括30家加盟店。
可以看出，在初期的5年內(nèi)，各區(qū)域的門店仍會以地方企業(yè)直營為主，且加盟店數(shù)量天花板極其有限。這意味著，地方企業(yè)的投入仍會繼續(xù)。
雖然將供應(yīng)鏈、鮮食工廠等生產(chǎn)重任交給地方企業(yè)，但7-Eleven仍然對加盟商與門店擁有極大的掌控話語權(quán)。工廠端的食物配方、門店端的店鋪選址指引、商品采購與配送時間；以及市場推廣及促銷活動仍全權(quán)掌握在日方總部手中。
在這種緊抓的模式下，地方企業(yè)對于7-Eleven這個品牌來說，更像是一個有地方關(guān)系，可以分擔(dān)資金壓力的代工廠。從模式到商品上，沒有什么話語權(quán)，對7-Eleven的本土化和地方化演變也沒有什么實際作用。
所以，這種地方企業(yè)費力不掙錢的模式并沒有使7-Eleven實現(xiàn)持續(xù)性擴張。2018年，7-Eleven全年新增門店數(shù)為238家，隨后便增速放緩，花費2年只開出255家。
更重要的是，7-Eleven的到店消費為其主要銷售渠道，在線上本地消費方式發(fā)達的當(dāng)下，到店消費的天花板很容易測算，且很難增長。
02
嚴(yán)守陳舊“標(biāo)準(zhǔn)”的弊端
7-ELEVEn認(rèn)為，“標(biāo)準(zhǔn)化”為其保持盈利的核心手段。從標(biāo)準(zhǔn)化的店型模板、加盟人員的篩選、晉升流程等組織架構(gòu)、到牢抓鮮食口味配方指導(dǎo)等。
內(nèi)田慎治曾反復(fù)強調(diào)，規(guī)模擴張不是最重要的，7-ELEVEn最看重單店盈利。所以，7-ELEVEn從新進地區(qū)授權(quán)合作方的選擇，到每家店的選址，都極為慎重。
以店型為例，7-ELEVEn設(shè)計了7個店型模板，每個模板都有其對應(yīng)的裝修、貨架位置、動線及預(yù)算。在北京，7-ELEVEn采用了3個主流模板。但全北京符合該模板條件的門店只有不到900家。即使只有一根柱子在主動線上，該店鋪也會被pass掉。
那么，強調(diào)單店盈利的7-ELEVEn，在面對符合要求的坑位越來越少的情況下，其穩(wěn)定運營的門店也面對極大的競爭壓力，所以會出現(xiàn)成都盛隆街、福興街等老店關(guān)閉的現(xiàn)象。
7-ELEVEn的這套經(jīng)營模式，放在10年前，或者說3-4年前，還稱得上是完美。但隨著經(jīng)濟發(fā)展與社會變革，同樣一套運營策略可能就跑不通了。如一、二線城市飆升的房租租金與人力成本，這使得7-ELEVEn單店盈利增長空間越來越小。
同時，在一眾新興日系便利店出現(xiàn)后，7-ELEVEn的品牌競爭力在減少。其此前獨有的自有及招牌商品，在大城市的競爭力在下降。與之相對的是便利蜂在盒飯上冒尖，羅森則在甜品、動漫年輕化上下功夫。相比起來，7-ELEVEn反應(yīng)遲鈍，而且顯得老化和平庸。
其實，7-ELEVEn也曾有過一些新模式的探索。以加盟模式為例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次開放區(qū)域加盟，這種模式類似于羅森的大加盟，即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)主要負(fù)責(zé)拓店。但由于種種原因，目前唐山市已關(guān)閉了所有7-ELEVEn門店。
對于商品迭代，事實上7-ELEVEn每周會上新30個左右的品項。但便利店為消費者提供的是個人需求購買的解決方案，而個人需求的變化正是最快的，7-ELEVEn在這方面，做的還不夠。作為對比，便利蜂每周會根據(jù)每家店各類商品的銷量，保留暢銷品，汰換20%的低銷品。
可以預(yù)見的是，7-ELEVEn繼續(xù)延續(xù)目前教條化的開店方案，在未來的幾年內(nèi)，在門店數(shù)上將會被其競爭對手遠遠甩在身后；門店品質(zhì)上，其第一名的優(yōu)勢將越來越小。
在近幾年興起的國產(chǎn)便利店品牌中，高密度開店鎖定區(qū)域后擴張的模式基本成了定式，只有在區(qū)域范圍內(nèi)形成一定規(guī)模后，便利店才能打出品牌效應(yīng)，同時攤薄成本。事實上在日本，7-ELEVEn正是密集鎖定模式的代表，其搭建的集成化供應(yīng)鏈體系也正是以高密度集中開店為基礎(chǔ)。此前在中國，日系便利店有足夠響的招牌與經(jīng)營優(yōu)勢，有足夠的底氣開單店實現(xiàn)盈利。這也是7-ELEVEn此前中國區(qū)擴張的模式。
但眼下，7-ELEVEn在各方面，都應(yīng)該做出改變了。
