宗慶后在管理企業和培養女兒上有一套自己的人生哲學。對于娃哈哈，他反對冒進，提倡家文化和剛柔兼容，還自創了一套管理體系；對宗馥莉，他認為要讓她在市場中學，放手讓她去做，自由發展。
杭州市清泰街160號，是一棟灰色的六層辦公樓。樓的正前方臨著街，周圍是一些帶著斑駁痕跡、凸顯舊時光的住宅小區，這棟辦公樓是娃哈哈集團的總部所在，曾多次蟬聯中國首富的娃哈哈創始人宗慶后就在這里辦公。
1987年勞動節，宗慶后把“杭州市上城區校辦企業經銷部”的牌子掛在了清泰街160號。在踏著三輪車給各個經銷商送校簿、送文具的過程中，宗慶后在一個個因偏食挑食而營養不良的孩子身上，看到了娃哈哈的商業前景。
34年過去了，娃哈哈總部大樓歷經兩次改造，依然矗立在清泰街160號。
已過而立之年的娃哈哈，渴望改變和創新。在新冠疫情肆虐的2020年，娃哈哈有了更多變化：破圈跨界、進軍電商、發展大健康等等，宗慶后本人還親自參與了幾場直播。而娃哈哈內部也在改革，試圖在家文化主導的管理模式基礎上建立起現代企業制度。
都說大象轉身難。年過古稀的宗慶后，如何帶領娃哈哈這艘“飲料界航母”走向未來，實現基業長青？2月3日，《中國企業家》與宗慶后展開了一場深度對話。
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以下為訪談內容（有刪節）：
01
談女兒宗馥莉
《中國企業家》：最早女兒加入娃哈哈時，你對她有期望嗎？
宗慶后：女兒在美國呆長了，肯定有一個重新適應國內環境的過程。不能給她太大壓力。
《中國企業家》：她現在管娃哈哈的品牌，你也是看著她在成長過程中逐步蛻變的？
宗慶后：真正要做（企業），銷售是最難的。她也是娃哈哈銷售公司副總經理。
《中國企業家》：她的表現超出你的預期了嗎？
宗慶后：現在我覺得她還是可以了。她是（浙江）省政協常委，比我還厲害。我看有一個報道，說她的提案（2018年提出的《關于推動制造業服務化，提升制造業高質量發展的建議》）還榮獲了“優秀提案”。
《中國企業家》：她的變化對你有什么影響？
宗慶后：她搞營銷不錯，在財務上管得也比較緊。所以，她公司（宏勝集團）的利潤率就會比我（娃哈哈）高。
《中國企業家》：你從她身上學到了什么嗎？
宗慶后：我從她身上學到了什么？我還沒有向她學習呢。
《中國企業家》：你讓她跟你學什么？
宗慶后：也沒有，我就讓她在市場上學，自由發展。萬一她做得有點不大對，提醒一下，這樣她比較容易接受。你要說教式的，她根本不會理你。現在年輕人都這樣，認為自己是最能干的、最好的。
《中國企業家》：你給她提過哪些關鍵性的建議？
宗慶后：她的發言稿有時候讓我來看一看。別的事情就很少找我了，因為她也比較聰明。
《中國企業家》：遇到過你給她提建議，她不愿意聽的嗎？
宗慶后：她主動找我來給她提意見，怎么會不聽呢？不是我主動去給她提意見。
《中國企業家》：你會當面夸她嗎？
宗慶后：不要夸她，夸她就飄飄然了。（笑）
《中國企業家》：你內心最認可她的地方是什么？
宗慶后：成熟。你要當一個企業家，各方面都要成熟起來。你以為企業家好當啊，不好當的。實際上企業家最辛苦了，原來大家說什么996，企業家哪有996，做得好的企業家一年365天，天天都在工作。
《中國企業家》：你們在家里會聊工作嗎？
宗慶后：也不會聊工作，現在她比我還忙。她不是（浙江省）新企聯會長嘛，下面有幾百家企業。
《中國企業家》：你們在討論的時候會有一些意見不同嗎？
宗慶后：大致上也不會有什么不同的意見。
《中國企業家》：平時你們父女倆是怎么相處的？
宗慶后：她有事才來找我，沒事不找我，我也放手讓她自己去做。
《中國企業家》：你覺得她和你最大的不同是什么？
宗慶后：也沒有什么太大的不同，因為她是我女兒。
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02
談直播和電商
《中國企業家》：2020年一年，對娃哈哈來說，最有挑戰的是什么？
宗慶后：去年，是娃哈哈經受住嚴峻考驗的一年。盡管整個經濟形勢比較嚴峻，但我們還是比較穩健，利潤有所增長。
為什么還能保持增長？一方面，（娃哈哈所在的）吃喝的行業比較好。不管經濟怎么差，吃喝總是要的。
另一方面，我們一直在創新。年輕一代對消費的要求不一樣了。早兩年，我們就開始籌備大健康產業，將老祖宗的一些有益健康的飲食秘方應用到產品研發之中，為中國的老百姓健康服務。
大健康產業是很有發展前景的。老百姓越來越關注健康，國家也很重視，出臺了《“健康中國2030”規劃綱要》。我們如今投資了廠房，各種設備也安裝到位了。后面我們還要去申請審批。但國家的相關審批標準還沒有下來，我們希望加快審批速度。
《中國企業家》：你在2020年參與了幾次直播，感覺怎么樣？
宗慶后：當時我就說直播是一個短期的東西。偶爾做一做，擴大一點影響力是可以的。（主播）拿著這么高的回扣，賣得又便宜，工廠虧損的話，怎么能長期做下去？
《中國企業家》：2020年，你們進軍電商的力度還挺大的？
宗慶后：因為我們有線下的零售商。我們把線上平臺搭好后，他們加入這個線上平臺就行了。不是說數字要賦能實體，促進實體經濟的進步嘛。
《中國企業家》：電商業務，你直接抓嗎？誰來協助你？
宗慶后：電商我直接抓，因為是新東西。我們的銷售公司和信息部（負責協助）。
《中國企業家》：娃哈哈的電商直接面向誰？
宗慶后：首先面向終端（零售商）。因為娃哈哈的終端都在銷售日用品和快消品，公司的經銷商和批發商都是銷售飲料的。將來，我也可以幫助其它廠家銷售產品。完善以后，我也可以直接面向消費者。
《中國企業家》：所以娃哈哈做電商，不會與原來的聯銷體系沖突？
宗慶后：不沖突。
《中國企業家》：你之前對電商有過一些不同的看法吧？
宗慶后：我始終說，電商創造了一種新的營銷方式，方便了消費者。電商如果規規矩矩做，特別是農村的產品能賣到城市，那是件利國利民的好事。但我反對燒錢買流量，反對銷售假冒偽劣產品。
03
談多元化、競爭力和年輕人
《中國企業家》：從食品到大健康，是一個非常大的戰略轉型。大健康的門檻應該比食品要高不少吧？
宗慶后：我們的（研發）水平也比較高了。光研究人員就有好幾千人。
《中國企業家》：除了產品研發，你對于大健康產業還有一些別的計劃嗎？
宗慶后：我們本來是做食品的，往大健康產品發展，是出于消費者需求的延伸，所以還是主業經營，并沒有過多去做其它東西。
《中國企業家》：過去這么多年，中國企業經歷過好幾波浪潮，多元化、房地產、金融、互聯網等等。這些潮流或風口來時，你其實都具備條件去做？
宗慶后：但我都沒有參與。我感覺我不適宜做這些，加上我的主業還是有發展前途的，所以就不參與了。
《中國企業家》：你不會覺得自己錯失了什么機會嗎？
宗慶后：這個沒有什么錯失。你感覺是機會，但你進去之后反而是虧本的。現在很多大企業都是發展太多，開發太快了，所以倒塌了。
《中國企業家》：你看了太多這樣倒下去的？
宗慶后：（有一些企業）過度發展，到處去做，反正名氣大了，貸款也容易，都幾百億、幾千億元的去貸（資金）。我認識一個房地產企業貸款幾千億元，這個賬什么時候能還上，利息要多少？我不知道他們怎么想的。
《中國企業家》：你對自己有一些反思嗎？
宗慶后：經常反思的。這件事做了之后，成功也好，不成功也罷，都要問問什么原因。包括下面（員工），我也經常叫他們反思。你不反思，稀里糊涂做，事情怎么可能做好呢？
《中國企業家》：娃哈哈34年里，如果你去反思，當時哪些決策可以做得更好？
宗慶后：沒有什么事可以做得更好。反正我們這么多年還是比較穩，也沒有出什么大的風險。你穩的話，員工也穩。員工知道我們有錢，也不大會倒。
多元化不是說不能搞，也不是說一定要搞。第一，看你的企業有沒有這個需要，你自己的行業有沒有做到封頂，再發展別的；第二，看你有沒有經濟實力；第三，看還有沒有機會。如果行業里人家都站滿了，你再擠進去，肯定沒有機會。這三個條件都不具備，你錢放進去就泡湯了。特別是現在，更難進入另外一個行業。
《中國企業家》：最近這幾年，市場上冒出來很多新品牌，跟娃哈哈競爭也是很厲害的。像元氣森林，年輕人很喜歡。你關注他們嗎？
宗慶后：公平正當的競爭是必須要有的。沒有競爭，企業不會進步。他們挑戰傳統企業，我認為是好事情，能刺激我們進步，也能夠刺激整個行業的進步。現在年輕人喜歡的零糖、零脂，我們也在做。
《中國企業家》：茶飲市場向高端走，消費需求還是非常大的。
宗慶后：現在老百姓的錢還不夠多，價格不能高得太離譜。但現在原材料成本在增加，你不提高價格就要虧損。
《中國企業家》：你認為娃哈哈的核心競爭力在什么地方？
宗慶后：核心競爭力包括好多方面：技術和設備都要先進，才能保證產品質量，老百姓才信得過你。
另外，員工隊伍很關鍵。一家企業的好壞，經營者起很大作用，但也要全體員工一起才能搞好企業。再加上我們還有好的營銷網絡，大家優勢互補、一起合作，都能贏利。經銷商不贏利，也不會幫你賣產品。
《中國企業家》：在技術上，娃哈哈相比其他對手有什么優勢？
宗慶后：我們現在有120多人的食品研究隊伍，博士、碩士等各方面的專業人才都有，我們也新添了很多儀器設備。我們不光抓產品質量，也抓風險評估。
我們經常檢驗原材料，發現新的問題，就立馬不用了，（將原材料）處置掉，怕導致質量問題。這方面我們還是比較先進的，同時我們開發產品的能力也比較強。很多人認為食品行業沒有門檻，實際上食品行業的門檻是很高、很深的。
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04
談公司治理和家文化
《中國企業家》：現在在娃哈哈的發展上，你花時間最多的事情是什么？
宗慶后：我們現在內部搞流程改造和崗位責任制，還有把各項制度也順便整頓一下。我希望每個員工都知道，他應該做什么，應該做到什么程度，什么東西是不該做的。而且要給他賦予責任、權利。這樣每個人都能自覺工作，才能實現基業長青。現在（公司）還是有一點人治，靠我這個人治啊，但我現在也在逐步放權。
《中國企業家》：你怎么保證員工都能自覺工作呢？
宗慶后：我們平時有津貼，也有獎金。年終有干股分紅，每年年底按照員工表現評定。
《中國企業家》：干股分紅能說得詳細一點嗎？
宗慶后：就是年底拿出4億多股份給員工分紅。（給股份）也分為好多檔次，根據員工表現和貢獻大小，綜合評定。評完以后，張榜公布。有意見可以提，最高可以提到我這。
《中國企業家》：員工離職了，股份就跟他沒有關系了？
宗慶后：離職就沒有關系了。員工表現不好，也可以不給。
《中國企業家》：這一套管理體系是怎么設計的？是怎么想出來的？
宗慶后：企業搞得好，要激勵機制跟競爭機制相結合。光有激勵機制，到時候也不行。還要有一個競爭機制，促進員工不斷進步。這一套體系是我設計出來的，我是當家人，要考慮這個問題。
《中國企業家》：在公司治理上，娃哈哈是非常有特色的一家公司。大家也會關注華為、格力是怎么治理的，以及任正非、董明珠在公司里的角色。你在娃哈哈是什么樣的角色？
宗慶后：我們有家文化，剛柔兼容，他們（任正非和董明珠）可能比較強勢。
《中國企業家》：那娃哈哈怎么剛柔兼容？
宗慶后：光是家文化，就會造成大鍋飯。既要有家文化，同時還要有嚴格的管理。實際上就是激勵機制跟競爭機制相結合的一種形式。你要關心人，要幫他解決困難，要有和諧的環境，我們強調有話當面說。員工相互我防你、你防我，這做人多辛苦啊？
《中國企業家》：員工會認為你是一個比較嚴厲的領導，還是比較親切的領導？
宗慶后：應該是既嚴厲又親切，同時他們把我稱為專家，有什么事情向我匯報，我也會給他們出點子，怎么去解決。（娃哈哈）所有事情都是我自己從頭到尾做起來的，所以比較了解。同時，在外面參展，跟廠家談判，我也做過，看得多，見識廣。你要說具體怎么做，我做不來。但方向是什么，我是知道的。
《中國企業家》：你印象當中，對員工比較嚴厲是什么時候？
宗慶后：我們剛開始創業的時候。剛開始創業，人家也不買你帳，我就會發發脾氣。這么多年下來，他們知道我能幫他們解決什么事情，他們也不會不聽話。年紀大了，脾氣太急對自己身體也不好。
《中國企業家》：現在公司里的匯報機制是什么樣的？
宗慶后：現在也不是說他們樣樣事情都直接跟我匯報。他們解決不了的事情，或者搞不清楚，才來跟我親自匯報。所以我現在輕松多了。
《中國企業家》：你的思想平時怎么傳達給底下的員工呢？
宗慶后：我們可以發通報，有時候也開例會。我們每個月都要開一次例會，把全國的廠長、省經理都叫回來開會，再加上副部長，一般有150人左右參加。大家一起總結上個月的工作，布置下個月的工作，有時候大家也一起開視頻會議。
《中國企業家》：現在娃哈哈有多少員工？
宗慶后：現在有3萬人，其中杭州有5000多人。我們現在有食品研究院，機電研究院兩個研究院，各有100多位博士、碩士在搞研發，同時還有兩個機械廠，專門制造機械設備，通過自動化和智能化，減輕員工體力勞動的強度。
《中國企業家》：娃哈哈生產的這些機械只給自己公司用？
宗慶后：我們首先滿足自己，外部訂單也有。大家都想減少人工，現在人工很貴，也很難管。
《中國企業家》：其實很多公司都有一個二號人物存在。但在娃哈哈，外界并不知道有沒有這樣一個二號人物？
宗慶后：實際上我們比他們的（二號人物）更多。我這兩年任命了三個副總經理，分管幾個部門，減輕了我的工作壓力，同時也鍛煉了他們。我也想退居二線，但退休是不可能的。我在后面做一下公司大的決策，不會出大的問題。
《中國企業家》：你說要退居二線，理想的狀態是什么樣的？
宗慶后：他們都能夠把事情做好，我看看大的局勢，這是最理想的。
《中國企業家》：那由誰來當沖在前線的指揮呢？
宗慶后：我現在要求每個員工要做什么事，什么事該做，什么事不該做，自己管自己，這樣任何人來領導都沒有問題。國家依法治國，工廠按照制度治廠。
《中國企業家》：現在離你的理想狀態還有多久？
宗慶后：改制還要三五年，沒有那么快。現在大家腦子里根深蒂固的習慣已經養成有一段時間了。
