生意的本質是賺錢。違背市場規律辦事，吃虧就是必然的。

01

這家歡喜，那家憂愁

上周，有媒體報道，喜茶和奈雪的茶將于3月向港交所遞交招股書。盡管，兩者迅速予以否認，但有細心的投資者發現，這兩個品牌最近都在四處招聘媒體公關，這也被視為在為上市做準備。畢竟，對其身后的資本來說，上市終究是最快的“變現”和“退場”方式之一。

在最近的四年里，喜茶經歷過4輪融資，累計獲得融資超過5億元人民幣，而投后估值也到了160億元。與喜茶并肩的，還有同樣主打高端產品的奈雪的茶，主打大眾品牌的蜜雪冰城、以及區域性品牌茶顏悅色等，都獲得了資本的關注。

截至2020年12月31日，喜茶已在61個城市開出695家門店，其中新開主力店202家，新開GO店102家；同一節點，提供到店自提和外賣配送服務的喜茶GO微信小程序會員超3500萬，全年新增超1300萬會員。

此外，一從業者表示，北上廣深這些發達城市一家店日營業額十萬左右，平均下來一家店日營業額七八萬，國內目前沒有任何一家奶茶店，包括奈雪、葉子、福建的SEVENBUS等新式茶飲沒有一個營業額可以與之媲美的。

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可以說，無論是融資能力，還是運營成績，喜茶取得的成績都足夠亮眼。

令人唏噓的是，上周，瑞幸咖啡宣布向美國紐約南區破產法院提出申請，目前正在與其利益相關者就公司財務重組進行談判。

值得注意的是，申請“破產保護”，不是申請“破產”。破產保護是指不管債務人是否有償付能力，當債務人自愿向法院提出或債權人強制向法院提出破產重組申請后，債務人要提出一個破產重組方案，就債務償還的期限、方式以及可能減損某些債權人和股東的利益作出安排。

“人話”就是：欠的錢我現在沒錢還了，我用法律手段把還錢時間往后推，還的金額和還錢時間待定，再商量。

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一分析人士表示，瑞幸這一波“破產”本質就是為了企業繼續活下去。雖然，其在資本市場名聲已臭，瑞幸原本的商業模式很難繼續做下去，但瑞幸的門店、客源和品牌影響力還在，尤其是大城市，瑞幸咖啡和絕大多數奶茶店一樣，仍需要排隊購買。

瑞幸的未來，很可能是委身于其他新式茶飲品牌幕后的資本，先破產退市，然后裝進某茶飲品牌打包上市，以提升茶飲品牌估值。只不過，現在仍持有瑞幸粉單的投資者就倒霉了。

喜茶的奶茶，瑞幸的咖啡，都以30元為原點，價格一個向上，一個向下，走往不同的方向。當瑞幸忙著補貼用戶時，喜茶正忙著賺客人的錢。瑞幸的故事足夠波瀾壯闊，但不真實。喜茶，則更接近現實，一步步走出一條新路。

前段時間，極度缺錢的瑞幸終于再度開放了加盟，加盟者需要支付給瑞幸咖啡前期投入的總費用在35萬-37萬之間，以瑞幸咖啡的加盟明細來算，這幾乎就得賣出1.6萬杯均價20元的咖啡，而且這還是不計原料、水電、人工等其他成本的情況下。即便盈虧點是單日三百杯，這都是一個不小的挑戰。因此，有業內人士將瑞幸咖啡此次開放加盟稱之為“割韭菜”。

而喜茶在深圳的第一家店，也是生意最好的門店之一，一個月利潤有30萬，在過去的5年的時間里，這家店已經給聶云宸賺了1800萬。此外，一位深度接觸過喜茶的行業人士表示，北京大多數喜茶的營業門店月營收一般在150萬-200萬。而喜茶的毛利大概是50%，凈利潤行業平均值控制得好的情況下在15%，也就是說喜茶單店凈利潤能做到22.5萬-45萬。

相比起至今都沒找到盈利路徑，甚至通過開放加盟來“二次造血”的瑞幸，堅持直營的喜茶至少實打實是賺錢的。

至少，在當下這個時間節點，喜茶與瑞幸相比，究竟勝在何處？

02

瑞幸向左，喜茶向右

瑞幸和喜茶同為飲品類網紅，但正如現實中的網紅那般、路子多樣，兩家企業的風格也大不相同。相比之下，喜茶顯然更善于隱藏野心。

首先，兩家企業對產品的重視度不同。

這里說的重視，不僅僅是原料成本的問題，而是對產品的用心程度。雖然，喜茶一直強調自己沖茶、自己打奶、水果新鮮，但以喜茶這么龐大的進貨量，哪怕確實比同行用稍貴一點的，攤分到每一杯上的價格也不可能貴出同行這么多。

事實上，相比起瑞幸所在的咖啡，喜茶所在的茶領域原本并非一個好賽道。

茶行業一直有“七萬茶企不敵一家立頓”的說法。中國茶品種是咖啡的幾十倍、上百倍，而且發酵程度也分多個種類，與咖啡相比，茶飲的標準化還任重道遠。但在找到了變身“肥宅水”的核心技術（靠糖分和咖啡因增加產品成癮性）之后，新式茶飲不僅風頭極盛，還產生了意外的效果。

喜茶雖然不是開創者，卻是其中的佼佼者之一。通常意義上，喜茶做完新品研發之后，上市當天會在門店外面擺一張新品海報。除此之外不會再做任何宣傳推廣，至于用戶會不會點這款新品只能靠緣分。此外，喜茶每年要推出最少20個以上的單品，而研發的產品數量達到一百多種。這些沒能上架的產品都在做灰度測試的時候被拿下了。

這是一種基于客戶認知做產品的創新模式，需要企業對客群進行深入長期的研究，從而找到一套產品線的劃分方式。這是當下客群最能接受和最有效的表達方式。

而瑞幸由于有星巴克這樣的“老大”橫在前面，采取的是典型的基于自身資源的產品創新模式，具體而言就是對自己的上游企業推薦和同行賣得好的產品進行模仿。無論是瑞幸對標星巴克還是小鹿茶入局新式茶飲，產品思路都大抵上是按這個路子來的。

值得注意的是，當初瑞幸推出新式茶飲產品的時候，快消君曾請教過瑞幸某上游供應商關于新品的看法，得到的反饋是“我們的原料都救不了它家的成品”——這家供應商長期合作的大客戶，也同樣包括喜茶、奈雪等企業?？梢钥闯?，對比同行，瑞幸的原料至少算不上優秀。

此外，兩家企業的營銷理念也不盡相同。

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2017年，瑞幸橫空出世，在北京銀河SOHO開出第一家門店。與新店同時出現的是附近方圓幾公里寫字樓電梯間貼滿的藍色海報，客人一樣如潮般出現——30元一杯的咖啡，客人們幾乎都是以接近0元的價格買到的。

在線上撒優惠券，在線下鋪天蓋地貼海報，把內容營銷當成電視購物來玩，這是瑞幸的經營之道。

相比之下，喜茶的營銷就低調得多。2017年2月，喜茶在上海開出第一家門店。沒有請代言人，沒有大范圍補貼客戶，但排隊的人流多到占滿半個來福士中心廣場。買一杯奶茶要等上2-3個小時。讓黃牛代買，30元一杯炒到100元。為了抑制黃牛，喜茶甚至要求實名制買奶茶。

喜茶的營銷風格，更像是“用最土的辦法，營銷最潮的產品”。喜茶最火的時候，最多要排6小時的隊才能買到，這本身就是一個自帶流量的事件。說到底，還是產品推動和線下“氛圍組”的協同效應，并不創新，但很有效。

無論喜茶是不是請了黃牛來排隊，最終的結果是把新店開業變成一場熱鬧的大戲，而線下的熱鬧，體現出的是喜茶對于品牌溢價能力的重視。

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瑞幸并沒有依靠星巴克帶來的三十多元價格錨點打造品牌，將毛利率做上去，而是瘋狂折扣搶奪低端市場。但喜茶大多數的營銷動作，都是圍繞著維持產品高定價的目的來開展。

實際上，喜茶的定價區間也是很受限的，定價過高會導致市場上出現同類型的產品競爭。通過營銷穩住價盤，再通過大企業的諸如成本管理等方法壓低成本，從而構成產品的護城河。這也喜茶的營銷手段相較于瑞幸更穩健之處。

事實也證明了，用錢燒出來的用戶忠誠度和品牌溢價性，真的差了些。

最后，值得注意的是，客戶群體的差異化帶來瑞幸和喜茶門店風格的不同，進一步拉大了兩者品牌調性之間的差距。這一點，也是瑞幸和喜茶最關鍵的不同之處。

瑞幸的客戶定位比較獨特，在于職場人士。 ?相應的消費場景就是，人們在上班途中到門店帶上一杯咖啡，或者工作間隙點個咖啡外賣。換句話說，瑞幸顧客的消費場景并不在門店。因此，瑞幸的線下門店通常裝飾比較簡單，一部分甚至開在老商業樓的角落。

喜茶的客戶，是線下商圈賣場的消費者，心態相對悠閑。消費場景則是在門店閑坐品嘗，或者邊逛街邊喝。正因如此，喜茶的門店無論是整體布局還是細節設置，都能體現出經營者的用心，更討好年輕消費者。

這最終導致了，瑞幸的門店體驗越來越像外帶店，離重視差異化消費體驗的年輕消費者越來越遠。事實上，瑞幸也做過年輕化嘗試。比如，在各個城市開出不同主題的門店，但由于門店數量較少，也缺乏更深層次的洞察和設計，對于整體品牌形象的拉動力有限。

相較而言，瑞幸，走得更快。從創立到上市，僅用了18個月。之后的種種，就是為了給之前的“快”一次次地補上漏洞；而跑在隔壁賽道的喜茶，要慢一些。自然，也經歷了很多曲折，被認為是有望“超越星巴克”的存在。如今，喜茶繼續受到頂級投資機構的追捧，公司規模和消費受眾不僅隨之增多也越發穩定了。

有時候，不怕慢，就怕停。就像那只跑得飛快的兔子，卻最終輸給了烏龜。