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從2017年起，增長黑盒每年都會根據過去一年的研究，發布“年度10大增長策略”，試圖為大家總結可復制的、可落地的思路，其中不乏我們親身實踐的戰術。

但戰術執行層面能夠解決的問題畢竟是有限的，我們則希望能再進一步，為企業家們帶來更有價值的洞察。

所以在2020年，我們研究和拜訪了近百家消費零售企業后，決定思考幾個更深刻、更本質的問題：為什么有的品牌能夠比別人增長更快？是什么驅動了它們的高速增長？

這其中既有年輕的新銳品牌，又有做出革新的傳統品牌-我們統一將這些取得爆發式增長的品牌稱之為新物種。

接下來，我將結合增長黑盒研究團隊一年來的觀察與思考，用數據和案例為大家闡述高速增長的新物種所具備的8大特征：

1.選擇增量的賽道

2.高速的上新和迭代

3.注重顏值的提升

4.年輕化的團隊

5.內化的職能分工

6.海量創作數字化內容

7.構建全渠道觸點

8.深度挖掘和應用數據

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選擇增量的賽道

如果把消費市場比喻成一個生態系統，那每個企業都是其中的一個物種。新物種想要融入這個生態系統并且繁衍下去，就必須找準一個生態位（niche），也就是選擇賽道。叢林、天空還是海洋？總之，必須擁有豐富的資源和廣闊的生長空間。

這意味著，能否定位一個增量的賽道，直接決定了品牌的增速與上限。很顯然，大多數新物種都選擇了去做年輕人市場，尤其是追求個性、熱愛新事物的Z世代人群（1995-2009出生）。

在中國，Z世代有2.6億人口，根據凱度和騰訊的研究，預計2020年同樣將占據40%的消費力-即接近18萬億的市場。而Z世代在2018年的月均可支配收入就達到了3501元，比全國居民平均基準高出了49.23%。

從CBNDATA的數據來看，95后人群的線上消費增速遠超其他年齡層。各個品牌都在圍繞他們的特質和興趣，向下拓展品類。

（圖片來源：CBNDATA)

如果再來看品類維度，通過青山資本最新的研究數據，我們也可以發現新銳品牌涌現的品類GMV高、增速快，且年輕人關注度高。

（圖片來源：青山資本)

Z世代已經成為部分品類核心的驅動力。以潮流消費品為例（服飾為主），可以看到過去兩年間Z世代對于該市場的GMV貢獻值顯著提升，而GMV增速更是超過400%。

（圖片來源：阿里研究院，增長黑盒）

選擇年輕人這個增量賽道，究竟會為品牌的業績增長帶來什么益處呢？我們來看一個令人印象深刻的案例。

作為最老牌的奢侈品之一，Gucci曾在2010年之后面臨多年增長停滯的難題，整個品牌已經到了危機的邊緣。其中一個重要原因就是以中年人為主的客戶人群，消費能力正在萎縮。同時，多年來產品的創意和設計也趨于死板。

集團高層洞察到年輕人消費崛起的趨勢，于是在2015年后開始大力改革，先后更換CEO和創意總監。整個品牌向年輕化轉型，將目標客戶由過去70后為主的X世代（1965-1976），轉向80后、90后為主的千禧一代（1981-1995）。

看看下面這張官網的對比圖，前后間隔不到一年：你很難相信這是同一個品牌。整個品牌由高冷的風格轉變為張揚鮮艷，同時，所有的營銷策略、產品設計、供應鏈甚至線下店面裝修，統統回爐重造，向千禧一代發起全面進攻。

Gucci也沒給自己留后路，甚至把大部分舊款商品清倉處理了-在2015年，你經常可以看到Gucci專門店門口掛著”半價甩賣“的海報，后面排著幾百米的隊伍。為了保證公司能夠把握住年輕人的市場需求，CEO還特意組建了數十人的“影子委員會”，全部由90后員工組成，跟著出席每次高管會議，專門給公司提改進建議。

僅僅經過3年，其千禧一代的營收占比就快速增長，徹底擺脫了過去陳舊的品牌形象。到2018年，Gucci的客戶中千禧一代的比例已經提升到62%。

（圖片來源：Gucci）

公司的營收也開啟了連續18個季度高速增長的火箭模式。

（數據來源：Gucci財報，增長黑盒）

不過新物種如何在短時間內打造出吸引年輕人的產品呢？其實Gucci做了一個很好的示范：品牌聯名。

從各種知名藝術家，到說唱歌手，再到North Face這種潮牌......這些IP的粉絲其實就是精準的年輕人群體，Gucci巧妙的把他們“洗”到了自己手里，大家也是雙贏。

回看國內眾多新銳品牌，也在通過聯名的方式快速獲取Z世代的注意。以代餐品牌Wonderlab為例，19年先后與喜茶、超級猩猩、甚至QQ聯名。2020年底的GMV比2019年底增長了900%，而這其中有很大一部分是喜茶聯名貢獻的。

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高速的上新和迭代

產品創新的速度一直是增長的核心驅動力，新物種往往有著非常快的上新速度，同時不斷進行著產品的優化和迭代。

對于一個品牌來說，新品正變得越來越重要。從天貓官方的數據可以看到，近年來新品的數量一直是翻倍增長，而新品銷售所占的GMV已經從2017年的24%增長至2019年的35%。

（圖片來源：阿里研究院，增長黑盒）

而從洞察到用戶需求，到產品被制造出來，卻是需要時間的。在2000年，一件新品從研發到上架，至少需要24個月。那時候信息傳播不發達，消費品的種類也比較局限，因此消費者的需求是比較穩定的。但放到今天，品牌要是花這么久去開發產品，等上市的時候消費者需求早就變了，市場也被競品瓜分完了。

如今，新品上架的周期普遍被縮短到6-18個月，但傳統品牌或者國際大牌還是明顯滯后于新物種。

同樣美妝行業為例，國際大牌的上新周期普遍在6-12個月，而完美日記可以縮短到3個月。僅在2019年，它就上新了2000個SKU。下圖的曲線可以很好的反映上新的差異：

（數據來源：天貓）

再來看看其它行業：

小熊電器：7個研發團隊共278名研發人員，每年開發新品超過100款，產品研發投入CAGR60%

良品鋪子：2020年上半年在售1500余款SKU，產品涵蓋14大品類，新品占比18.25%。

這是因為，新物種采用了與傳統大牌完全不同的產品打造流程，從需求洞察到決策的鏈條更簡單，使得時間周期被大大縮短，打造“爆款”的效率也提升了。

（圖片來源：天風證券，增長黑盒）

那么，新物種究竟是通過什么策略來進行高效的用戶需求洞察呢？

一方面是利用外部的公開數據，如電商銷售、社交輿情等（這個會在最后一節講到）。

另一個重要的手段，是通過與用戶的高頻交互，直接通過實驗和消費者反饋數據得出需求洞察，打破了消費品原有的問卷或焦點小組訪談的調研模式。

我們研究發現，許多新物種都在利用“體驗官”的模式來進行新品測試：在私域征集重度用戶，免費派發樣品，然后收集關于配方、包裝等賣點的評價。

花西子從品牌剛剛創立時，就在微博開始做“用戶共創”，2019年又把這套系統搬到了小程序上，至今為止已經有上萬名用戶參與了產品共創。

而在2020年，爆款頻出的元氣森林也開始利用小程序打造了同樣的體系，每次都有千人以上參與。

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注重顏值的提升

在今天，消費者對于顏值的需求正在急速上升。根據CBNDATA的數據，2020年消費者在各個品類搜索“高顏值”的滲透率是去年同期的2.76倍。

因此，新物種會特別注重顏值的提升，不論是產品外觀設計，還是品牌宣傳物料。

這一方面因為在基礎的物質需求豐富之后，人類會本能追求精神層面的價值。顏值正是反映了消費者對于美好生活的寄托。牛津大學的教授查理·斯彭斯做出大量的試驗表明，顏值不僅會影響人們對食物的興趣，還會改變食物的味道，就像我們總是會從“色”、“香”、“味”三個維度來評價美食一樣。

另一方面，顏值其實是高效的信息傳遞。如今產品的豐富度對于消費者其實是過載的，大家哪有時間坐下來慢慢對比每個品牌的賣點和功效，而視覺上的沖擊，往往會引發消費者的直覺判斷，促進購買決策。

我們可以借助輿情數據，來看看消費者對于顏值到底有多重視。

以咖啡行業的黑馬三頓半為例，其爆款產品的天貓評論關鍵詞中，Top10里有5個涉及外觀和顏值維度。

（數據來源：魔鏡市場情報）

babycare在母嬰行業也做出了顏值上的革新。從其爆款產品的天貓評價數據來看，消費者最多的評價還是“顏值在線”，關注程度甚至超過了產品質量本身。

（數據來源：天貓）

那么，新物種是如何把“提升顏值”這個口號落地的呢？先不談創始人本身的品味和審美，還有沒有其它的決定性因素？

我們觀察到的結果也很直接：投入足夠多的錢和心思，構建專業的設計師團隊，天天就鉆研設計這一件事，不放過每個細節。

舉個例子，babycare建立了一只龐大的設計師團隊，鉆研如何提升顏值。其CEO李闊就是工業設計師出身，特別注重產品的設計和包裝。據我們了解，單單設計天貓店鋪頁面的設計師就有150人，每人專注負責3-4個頁面的優化。加上產品設計師，可能有300人！babycare這家公司總共3000多人，設計師就占了10%。

（圖片來源：天貓）

再來看花西子，整個品牌中心一半都是設計師，還聘請了80人的外部團隊分包部分工作，其中不乏頂級的設計工作室，甚至還與中央美院進行了合作。

可以說，產品顏值這件事就跟人的穿衣打扮一樣，你有多在乎，別人就有多在乎你。

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年輕化的團隊

生意的本質還是人，我們會非常留意新物種的組織架構是否發生了變革，是否具有某些共性。

首先，無論是新誕生的消費品，還是傳統公司進行業務創新，在組織架構上都有一個共同的特征：團隊成員越來越年輕了。

我們隨機挑選了8家高速增長的消費品牌，對產品、營銷、技術等核心職能的近百位員工年齡進行了抽樣統計，72%的員工都是30歲以下，小于25歲的95后更是占到了30%的比例。

（數據來源：51job，增長黑盒）

最重要的一個原因是：這些新品牌就是面向年輕人市場，而同齡人最懂他們的需求-無論是產品的設計、營銷的創意，還是客戶的關懷服務。

Moody作為一家新興的美瞳品牌，從0增長到1億銷售額僅用了10個月時間，而其創始人慈然只有27歲，整個團隊也都是年輕人。因為他們面向的市場就是95后年輕人。

再以babycare為例，在2019年高速擴張時期，團隊的平均年齡只有23歲。因為公司主打的目標客群是90后媽媽。

另一方面，得益于年輕人“初生牛犢不怕虎”的精神。不論是產品還是營銷策略的創新迭代，都是重要的增長驅動力，少不了的就是不斷的試錯。年輕人沒有思維定勢和存量負擔，足以大膽嘗試各種創新手段，并從中積累成功經驗。也就是說，想要做創新的業務，就不能讓傳統思維的人來做。

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內化的職能分工

組織架構的第二個特征往往出現在新銳品牌身上：內化核心職能，不再依賴代運營機構。

傳統品牌一貫的做法是找專業的agency把各種工作外包出去，比如：找咨詢公司制定戰略、找TP運營天貓店、找4A公司策劃營銷活動、找IT公司開發技術架構、社群和私域也可以通通交給別人來做。

這種方式自然有巨大的優勢：讓專業的人做專業的事，有靠譜的供應商，品牌方只要少數的管理者就可以撬動巨大的生意。不過在數字化時代，這種模式的弊端也逐漸暴露出來：

1.部門之間割裂嚴重：不僅用戶數據和運營指標難以打通，還容易產生內耗和外耗。對于國際品牌來說，則需要花大力氣說服總部調配資源。

2.品牌與用戶之間的割裂嚴重：代運營公司和零售代理商是類似的地位，直接隔斷了品牌和用戶的聯系。品牌方獲取客戶反饋的速度也大大延遲，不利于優化迭代。

因此，許多消費品牌都將核心的運營職能進行了內化，從品牌、產品、設計、運營、投放等方面進行了精細化的分工。完美日記光在51jobs上就發布了超過400種崗位，而這種招聘邏輯對于傳統品牌來說幾乎是無法想象的。

（數據來源：51job，增長黑盒）

關于職能內化，我們再來看一個具體的例子：私域運營團隊的搭建。阿芙精油從2018年開始持續運營微信生態，構建了100人的團隊，私域年營收超過1.5億，增長速度非常可觀。

整個團隊的分工配合井然有序，前臺專注負責引流和轉化，而中臺提供內容、技術的支持，以課程和教育的形式對客戶進行持續孵化，提升客戶的LTV。從而打造出了一個完整的流程：朋友圈廣告獲客-公眾號與社群承接-護膚訓練營孵化新課-小程序和直播促進首單和復購。

（數據來源：增長黑盒）

不過消費品產業內的人才顯然非常稀缺，新物種是如何搭建出一支年輕化、職能內化的團隊呢？

根據我們的觀察，或許有兩種較為可行的方法。但核心是，錢要給夠：

1.跨產業招募人才：比如從教育、金融等運營鏈路較為類似且數字化程度較高的產業內尋找目標。一些在消費品行業很驚艷的策略，說不定是其它行業玩剩下的。

2.上下游產業鏈招募人才：比如從代運營等乙方公司可以直接找到產業內的專業人才。另外，BATJ等平臺的廣告服務部門，也擁有大量對口的崗位。比如在抖音內部，就有消費品廣告投放的高手，其中不乏自己跳出來創業做品牌的。

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海量制作數字化的內容

大家或許會有一個共識：新物種特別會“講故事”，特別擅長與用戶“搞關系”。事實上，品牌的底蘊和內涵，往往都是通過大量內容傳遞出來的，而內容引發的互動，進一步拉近了與用戶的距離。

用內容占領用戶的時間，入侵他們的心智，最終轉換成購買力，這是自古以來都存在的規律。

那么，在互聯網時代，新物種普遍具備的特征就是：重視內容營銷，制作海量的數字化內容，覆蓋視頻、直播、圖文等豐富的形式，不斷傳遞品牌的故事和對用戶的關懷。

不過同樣是為了營銷，新物種做內容跟傳統廣告的內容有什么不一樣？

早在1999年，一位營銷奇才、雅虎的營銷專家賽斯.高汀（Seth Godin）就試圖總結這背后的規律，并撰寫了《許可營銷》（permission marketing）一書。

根據他的理論，傳統營銷屬于干擾營銷（interruption marketing），是強迫人們把注意力轉移到廣告上（比如電視節目插播廣告）–營銷的競爭本質上還是用戶注意力的爭奪。在互聯網不發達的時代，這其實是吸引人注意力的最佳方式。但互聯網帶來的信息爆炸讓人們的抗性越來越強，傳統手段開始失效。早在2007年，統計就顯示：美國人平均每年要接觸100萬次廣告，即每天2700次。

根據賽斯的觀察，成功的營銷活動，都有一個規律：其內容獲得了用戶的許可和贊同。因此，他的理論把吸引顧客到獲得許可比喻成約會，從陌生人到朋友，再到終生伴侶。簡單來說，就是公司對外輸出價值，使得潛在客戶對公司業務產生興趣，從而愿意主動提供銷售線索、配合銷售跟進，最終完成轉化。

對比來看，傳統廣告像喇叭一樣在不斷騷擾消費者，并不能傳遞有價值的信息（outbound marketing）。而內容營銷則像磁鐵一樣主動吸引著消費者，讓消費者產生“有幫助”、“有意思”的感覺（inbound marketing）。這是因為傳統廣告更多聚焦在曝光環節，往往無法針對后續的用戶生命周期做出太多貢獻。而內容營銷則是覆蓋完整的消費者生命周期，提供差異化的價值。

另一方面，消費者的注意力明顯往數字化的渠道遷移，傳統的媒體廣告發揮的效果越來越有限。所以新物種更傾向于在抖音、小紅書、公眾號等渠道創作大量內容，更快的接觸到消費者。

我的合伙人Alan曾經有個形象的比喻：這些眉筆、眼影就相當于彩筆，美妝初學者們最想看的東西就是往臉上畫畫的教程。所以完美日記找了15000名KOL來當老師，做了幾十萬份教學視頻，也難怪消費者會買賬。

做內容本身就是一件成本高、難度大的事，新物種究竟是用什么方式來高效生產內容呢?

那就要靠大量的KOL或UGC，把內容生產“分包”出去。我們發現，不少消費品公司已經開始構建自己的MCN，打造人設IP。

我們就以最近股價大漲的尚品宅配為例。看似非常傳統的家具定制生意，被它賦予了強大的數字營銷能力，甚至超越了許多互聯網公司。

尚品宅配自建了全國最大的家裝行業MCN，旗下KOL超過300名，在全網擁有1.2億粉絲，僅抖音平臺就有8000萬。而公司從0打造的IP“設計師阿爽”的粉絲數竟然接近2000W。這就導致，無論你在哪個社交平臺關注或搜索家庭裝修方面的知識，總能出現尚品宅配的內容。

配合后續的落地頁“0元設計”收集銷售線索，再引導進店轉化，ROI可以高達10-20。

寶島眼鏡是一個更有趣的案例-它將全國1100家門店的7000多名導購全部培養成為KOC，在各大社交平臺創作內容，更像是一個“全員MCN”機構。它在大眾點評設立7000個達人賬號、800個小紅書賬號、200個知乎賬號，20個抖音賬號。2020年1-10月，僅圖文內容就輸出12000篇，瀏覽量超過千萬。而內容的方向就是為用戶提供眼部健康的知識。

（圖片來源：混沌大學）

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構建全渠道觸點

今天，消費者普遍出現的特征就是注意力越來越分散，信息的獲取越來越碎片化：

在10年前，消費者做出購買決策可能只需要5-7次觸達，而今天根據寶潔的估算則需要30次，否則消費者對品牌根本沒有感知。

在10年前，做電商可能只需要淘寶這一個中心化的觸點，就足以與消費者建立聯系。而今天根據騰訊的估算，品牌平均要跟消費者建立5.2個觸點，包含微信、抖音、小紅書等去中心化觸點。否則消費者很容易“失聯”。

所以，新物種基本不再依賴單一渠道的曝光和轉化，而是構建強大的全渠道運營能力，并建立DTC（direct to consumer）的體系。

我們研究過很多新品牌，大多數的確都是抓住了流量紅利，投入重金在單一渠道迅速起盤。比如花西子綁定李佳琦，HFP在公眾號投放了上億廣告，babycare搶占淘內資源位等等。但是他們在嶄露頭角后，無一例外拓展了大量新的營銷觸點，并不斷優化配置營銷投入的比例-公域/私域、淘內/淘外、線上/線上，都在試圖走全渠道（omni-channel）的路線-單一觸點的模式很顯然無法滿足品牌增長的需求。

全渠道營銷本質是圍繞消費者生命周期構建客戶旅程（customer journey），是設計多個觸點之間如何承接組合，在合適的場景讓消費者接受正確的信息，從而達到1+1>2的效果。

早在5年前，麥肯錫曾做過研究，構建客戶旅程帶來的回報遠遠大于運營單一觸點，能夠顯著提升客戶滿意度、提升留存和推薦，并且降低流失率。

（圖片來源：麥肯錫）

從另一個角度來說，構建直接觸達消費者的DTC模式，也是新物種在重點投入的方向。除了想繞開電商平臺和經銷商的高額稅收，更重要的是能夠有效的掌控用戶數據，敏捷反應。

如果要挑選一個全渠道營銷的案例，那我們還是要把目光放回完美日記身上。它從淘外流量小紅書起家，逐步擴展到千萬級別的微信私域，隨后建立了上百家線下門店，以DTC模式直接觸達2300多萬用戶。

根據我們推算，在2019年完美日記35億營收中，有28億來自天貓等電商平臺，5億來自微信私域，2億來自線下店。每個渠道都均勻分配了1000人左右的團隊，同時有一支200人的技術團隊來做全渠道數據的打通。

當然，構建完善的客戶旅程并不只是線上新品牌的專利，傳統品牌也能夠通過模式創新，利用線下服務來完成。

飛鶴奶粉近兩年來保持高速增長，年營收接近200億，穩居高端嬰幼兒奶粉top1，經常被人稱為“奶粉行業的茅臺”。然而，在2017年之前，它也曾面臨著增長乏力的困境。

通過戰略調整，飛鶴鎖定了高端奶粉的賽道，并決定從三線以下城市打開市場，繞開國外品牌在一二線城市的競爭。

那飛鶴如何去觸達目標客戶？作為一家傳統的生產企業，其80%以上的營收都來自于各種線下代理商門店，似乎很難有什么突破。但從2018年起，飛鶴獨辟蹊徑，每年猛砸9億預算，在全國舉辦超過50萬場線下活動，借助10萬+渠道門店建立了一套高效的觸達體系。

從母嬰店導購邀約客戶開始，到活動現場的奶粉試吃和親子活動，再到活動后的會員服務體系，飛鶴圍繞寶媽的生命周期進行了精細化的運營，ROI極高，推動了業績的快速增長。

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深度挖掘和利用數據

最后一點，新物種都非常重視數據的收集和應用，用來指導產品迭代與運營的優化。一套完善的數據系統，無疑能夠幫助公司打開“上帝視角”，看的更遠，更清晰。這體現在兩個方面：

首先是利用外部數據。

如果你去查詢一下招聘數據，就會發現許多消費品牌都會招募“爬蟲工程師”這個崗位，恰恰證明新物種其實在積極搜集外部情報-畢竟信息量直接決定了決策的速度和準確度，這也是他們反應敏捷的原因之一。

新物種既可以利用社交輿情數據感知用戶痛點，又可以通過電商平臺數據跟蹤競品的動向，還能利用廣告投放數據制定營銷策略。

舉個例子，根據電商平臺數據建立對市場需求的洞察，幫助品牌進行選品和定位。

以美妝行業來說，一些公司已經在利用機器學習和大數據，來研究產品色號與銷量的關系，從而找到最爆款的顏色。

研究的第一步是將天貓40000個唇彩SKU的產品圖片提取出來，根據圖片中的嘴唇位置去提取顏色，最后可以得到一個每個口紅SKU的RGB數據。

（圖片來源：魔鏡市場情報）

然后用25種顏色來進行K-means聚類，最終將40000種顏色簡化成了以下25種色號，再結合天貓銷量就可以看出大致哪些顏色賣的不錯。

（圖片來源：魔鏡市場情報）

其中12號這個顏色就是被完美日記的小黑鉆和魅可小辣椒壟斷掉了。

第二是利用內部數據。

前文提到，新物種往往都在全渠道構建了客戶關系，其中又包含大量線上渠道。

想要駕馭眾多觸點，打造完整的客戶旅程，就必須進行全渠道數據打通，從而進行個性化的服務，提升客戶體驗。

傳統品牌面臨的一個問題是數據的“分辨率不夠”，也就是人們常說的不夠“精細化”，對于消費者的認知其實是模糊的。

其主要原因，是很難對消費者身份進行統一，給每個人發一張標準的”身份證“。

長期以來，各大電商平臺為入駐商家提供的都是“人群包”數據，營銷的對象始終都是具備某些標簽的一群人，精確不到個體畫像。且各大平臺的數據都存在”數據黑洞“的現象，互相之間是很難串聯的。

你能借助平臺的能力（比如生意參謀），輕松看到消費者在每個平臺分別做了什么，卻無法看到每位消費者在全平臺完整、統一的行為路徑。

為了解決數據精細化的難題，許多新物種都試圖建立數據中臺，打通全渠道消費者數據，將用戶身份、瀏覽行為和訂單記錄匹配到一起，對個體消費者建立起清晰的客戶畫像。

客戶數據平臺（CDP）就是一種重要的解決方案。以下圖中的微信生態體系為例，我們可以從四種不同的營銷觸點收集數據，然后根據UnionID匹配用戶的身份，建立完善的用戶畫像，結構化存儲在CDP當中。然后通過打標簽和分層，我們可以針對客戶生命周期設計科學的運營模型。最后，通過與SCRM系統的打通，我們又可以在正確的時間，把合適的內容推送給用戶，提供更好的客戶體驗。

增長黑盒就曾根據自己的運營體系，打造過內部的CDP系統，接入多維度客戶行為數據，建立清晰的客戶畫像。

我們在研究數據中臺過程中，發現了一個讓人印象深刻的案例：孩子王。它雖然是一個母嬰渠道商，跟前文中的品牌方有較大的區別，但其獨特的“數據賦能”+“顧問式服務”的模式卻很值得參考。

孩子王設立了300多家門店作為服務場景，通過CDP將3300萬會員資料全部數字化，建立了400+個基礎用戶標簽和1,000+個智能模型。然后，利用數據輔助7000名導購與用戶互動，形成一對一的顧問式服務，大大提升用戶的忠誠度和復購率。據統計，孩子王98%的收入都來自于老用戶，2019年營收接近90億元。

孩子王為每個導購都配備了名為“人客合一”的app，不僅能快速建立起客戶綁定關系，還能通過后臺查閱自己名下客戶所有的消費、行為記錄。試想一下，當導購能清晰的看到客戶孩子的年齡、體質如何、買過什么產品、上一罐奶粉什么時間喝完....那后續的服務動作必然是恰到好處的。

在其2016年的招股書當中，曾明確指出公司投入了2個億來打造這套數字中臺系統。看看孩子王公司內部的“全渠道數據中心”面板，還是非常震撼的。

（圖片來源：孩子王）

其實，一套成熟的數據應用體系也是慢慢積累和優化而成的，如果一開始就在追求大而全的系統，是很難跑通的。想邁出第一步，關鍵在于思維上要建立起數據驅動的框架，以及精細化業務指標體系。

我們觀察到，許多新銳品牌在早期既沒有先進的技術和工具，人力又短缺，卻依然堅持用excel和“人肉”記錄數據，手工進行分析。比如私域的拉新量、活躍度、轉化率，甚至真人潛伏到競品的社群中，還有KOL渠道、信息流投放的ROI......他們依然可以從中獲取有價值的洞察，來指導自己的下一步行動。

結語

通過上面的總結，我們已經從產品、營銷、人才、技術四個維度，歸納了新物種8個優秀的特性。如果讓我用三個字來概括的話，那就是效率高。這不僅體現在生產效率和品牌傳播效率上，還體現在內部的執行力上。

然而，新物種本身并不是完美無缺的，它們能夠平地起飛，也算站在了國貨崛起的時代風口上。想要保持長期穩定的增長，面臨的挑戰也不會少。

對于新銳品牌來說：

1.靠著數字化渠道固然能夠更快的起盤，但畢竟中國40萬億的社會零售市場有75%來自線下。回頭再殺入傳統渠道進行競爭，是一場硬仗。

2.設計和包裝很重要，但增長的核心還要落到產品本身。新銳品牌大多沒有生產能力，完全依靠OEM工廠。如何通過供應鏈管理和優化，甚至建立自己的生產線，提升產品質量，也是一個重要的問題。

而對于數字化轉型的傳統企業來說：

1.原來越是成功的企業，存量負擔就越大，創新業務在初期必然不會有太大的投入。如何爭取到更多的內部資源，不是一件簡單的工作。

2.組織架構的問題必然需要很長的調整周期，數字化人才也會面臨短缺。