最近，在大To C領域日漸貧瘠的時候，消費賽道卻是一片生意盎然的綠洲。2019年之后，在這一片土地上開墾的人們明顯多了起來。

2020年新冠疫情令大部分消費品公司遭遇重創，但優秀的新興品牌們依然沒有停止前進的步伐。例如在疫情期間方便食品賣爆了，自嗨鍋創始人蔡紅亮下了決心，要自建核心供應鏈，因為疫情導致了部分供應鏈中斷，自嗨鍋的生產需要將二十幾種原輔料混合在一起生產，一旦有1-2種原輔料供應不上，整個成品生產就會受到很大影響。

蔡紅亮一方面在2020年5月和10月，分別完成了自嗨鍋B輪和C輪融資；另一方面快速自建了8個工廠，以確保核心原輔料的穩定和優質的供應，這些工廠還能為后續新口味的研發和測試提供靈活性。

另一家經緯系公司鐘薛高，在今年初開始挺進線下，通過前期在線上積累的品牌勢能，大受歡迎，取得了500%的增長。而在此之前，人們很難想象高單價的冰激凌，會在線下獲得這樣的成功。

在研究消費領域時，不少人會按照日本或是歐美的發展做對標，但我們認為中國最終會走出不一樣的道路，因為中國的基礎設施在全球是獨一無二的，無論是移動互聯網（數據）、供應鏈、物流等基礎設施的方方面面，這都會催生出獨特的機會，也會令一些公司的成長和估值大不相同。

我們從2010年后，第一波淘品牌崛起時就開始關注消費賽道，當時投資了裂帛、七格格等核心淘品牌。此后我們持續看好中國在消費領域的發展潛力：

●2015年投資了生活方式品牌野獸派、母嬰知識服務及電商平臺年糕媽媽等等；

●2016年投資了在線旅行平臺客路、個人護理品牌植觀等等；

●2017年投資了高端閑置交易平臺Plum（紅布林）、二手交易平臺多抓魚等等；

●2018年投資了新零售生態平臺KK集團、高端雪糕品牌鐘薛高等等；

●2019年投資了高端無添加酸奶品牌簡愛、兒童奶酪品牌妙飛、海鮮電商供應鏈平臺味庫海鮮、新零售生鮮品牌歡樂番茄等等；

●2020年投資了新興方便食品品牌自嗨鍋、健康食品品牌王飽飽、新銳母嬰國貨品牌bebebus、新國貨美瞳品牌moody等等。

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截至2020年12月數據，僅展示了部分項目，順序不分先后

由于消費產品是十分多元的，成長邏輯也各不相同，所以我們這篇寫法會有點不一樣，將簡單說投資邏輯，更多以公司作為焦點，反過來看新消費的趨勢。

尋找“成熟品類的革新者”與“新品類的定義者”

如果要用一句話來概括我們對消費領域的投資思路，那就是去尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”。

“成熟品類的革新者”就是在一個已經比較成熟的大品類里，去尋找在縫隙中創新的品牌，例如酸奶品類中的簡愛、雪糕品類中的鐘薛高等等。

“新品類的定義者”則是定義了一個新賽道，開創了一種新的需求，例如自熱方便食品品牌自嗨鍋、烘焙即食麥片品牌王飽飽等等。

此前，消費品公司受制于線下網點的數量，很難出現快速爆發。但如今受益于互聯網，成長速度大大增加。

與全球歷史上最成功的消費品公司一樣，增長勢能一定來源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術。例如耐克抓住電視轉播普及的機會，贊助球星代言崛起；LV抓住歐洲火車普及的機會，開發出了輕便、耐磨的旅行箱……

而當下中國就處于這樣一個大變革中，最近兩年越來越明顯。

首先是消費者端的變化，一代人有一代人的品牌，如今的核心消費者是“Z世代”（泛指1995年-2009年間出生的人），就會有不同特征。他們生活在富裕時代，沒有經歷過物質匱乏的時期，這對消費行為會有很大影響。

“這種影響不僅僅是價格敏感度的問題”，經緯中國合伙人王華東說，他從游戲行業看到了一個相似的典型例子。2-3年前，王者榮耀等新一代游戲崛起，《征途》等大消費型游戲沒落，背后的原因就是用戶變遷。70后或是80后經歷過物質匱乏的時期，他們的消費心理更傾向于花錢買一套厲害的裝備就可以擊敗對手，立即獲得快感。

但王者榮耀所設計的游戲規則，主要花費在皮膚上，順應了95后用戶個性化的需求。同理對于消費品而言，70后、80后更希望通過高級的品牌來展示自己，但95后則是在追求自我和個性化。

在這種變化下，新一代消費者對海外大牌沒有那么強的追逐，而是關心產品本身，和品牌所宣揚的價值觀。一些符合新潮流趨勢的品牌，就有了新的機會。

第二是中國的渠道非常多元化。在美國，各個業態之間的迭代順序比較明顯，往往是一種業態不行了，再轉移去另一種。但中國由于線下零售本身不強，各種業態幾乎是同時在發展，從C2C電商到B2C電商，再到最近的生鮮電商、社交電商。線下也是，從大賣場、便利店，到精品超市，都處于繁榮期。

這意味著任何一個品牌，如果能找到適合自己的渠道，都可以發展起來。比如牛奶，巨頭蒙牛和伊利占據了絕對的市場份額，但“認養一頭牛”依然可以通過社交電商渠道做出小幾十億的規模。因為這個渠道相比于品牌，更認可團長的推薦。更不用說小紅書、B站，直播帶貨等新興的營銷手法，完全改變了過去公司依賴品牌廣告的策略，而是通過更碎片化的多渠道近距離接觸消費者。

第三則是中國成熟的供應鏈，這是所有的基礎。中國自改革開放后做世界工廠積累的產業鏈，已經極其成熟，我們能看到一些新消費品牌從線上起家，供應鏈在初期依賴代工，也能交付出不錯的產品，就是基于中國成熟的供應鏈體系。

基于這三點，我們要用新的眼光來看待消費賽道的新興事物，對于很多公司不能再依賴傳統的思考模式。

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DTC品牌崛起正在解構傳統巨頭，是全球趨勢。數據來源：CBInsight

對于一個新興的消費品牌，想要成長起來并不容易，需要在產品（定位）、營銷、渠道、供應鏈四個方面沒有短板的基礎上，再至少有1個長板。最終成長起來的新興品牌，都是一個組合打法。

諸多新興品牌，都是在產品力作為基礎的情況下，每一家都有自己的特點，比如鐘薛高、王飽飽在于線上營銷，自嗨鍋在于品牌推廣，簡愛酸奶、妙飛奶酪在于線下渠道的建設。下面，我們就按產品（定位）、營銷、渠道和供應鏈三個方面，通過核心案例來分析。

01

產品（定位）

● 產品本身的兩個真理時刻

任何消費品的底層都是產品本身，借鑒寶潔的工具，看一個產品是否足夠好就是去看兩個真理時刻。

第一真理時刻，是把產品放在貨架時，是否引起了消費者的注意力。如果沒有這一點基本上沒有后面的其他，什么使命、愿景、價值觀，都沒有用。

第一真理時刻是初創公司尤其要保證的，可以設計獨特的品牌色，可以設立獨立的杯型，但總的來說，必須得讓消費者從那么多的產品里第一眼看到你，有嘗試你的欲望。

第二真理時刻，是消費者買了第一次之后還會不會有第二次，這考驗了產品是否有足夠的積累。

簡愛酸奶創始人夏海通對兩個真理時刻理解頗深，簡愛酸奶也是這么做的。在產品上，簡愛率先做到了零添加、無糖的同時，口感不酸澀。

對于酸奶來說，做簡單的產品反而是更難的。最初，中國酸奶市場充斥了大量通過調味制成的低價酸奶，有各種口味，市場風向是把味道越做越復雜，這是賺快錢的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一個趨勢，但這意味著價格高、保質期短。

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但在市場沒那么成熟的時候，簡愛的確度過了一段非常艱難的時期。夏海通認為：“最終決定產品生命周期的，是公司的價值觀和產品技術積累。”

雪糕品牌鐘薛高也在產品方面有新的突破。傳統冰激凌市場競爭激烈，但同質化也十分嚴重。絕大部分冰激淋都是圓的、方的，或是夾心的時候，鐘薛高做出了瓦片型的，給產品一個鮮明的視覺符號，而且很簡單、干凈，令人記憶深刻。

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與簡愛酸奶一樣，鐘薛高也對產品做到零添加，食材本身更好，呈現出更好的風味。無論是簡愛還是鐘薛高，它們都符合了新一批消費者審美提升的需求，包括視覺、味覺和品牌感三個方面，與傳統品牌的產品形成鮮明差異。

在實現這種進化的背后，也是公司在組織架構上的升級。傳統消費品公司，研發和品牌往往是兩個獨立部門，但鐘薛高等一批新興品牌，通過把兩個部門打通，然后培養出類似互聯網公司產品經理型的人才，這種綜合人才也是伴隨新興品牌出現的新物種。

● 定義一個新品類

簡愛和鐘薛高都是在成熟品類的縫隙中成功找到了新的成長機會，對于自嗨鍋、王飽飽這樣的新興品牌來說，則是另辟蹊徑，自己定義了一個新賽道。

海底撈的關聯公司頤海國際，于2017年推出了自熱火鍋產品，在此之前這塊市場幾乎是空白。自嗨鍋在2018年成立，最初通過自熱火鍋切入，但很快找到了自熱米飯的新細分賽道，成為了做出“大單品”的突破口。

在產品價格帶上，自嗨鍋切中了介于原來的3-5元低端方便面，和40元以上外賣市場之間的市場空白。最初通過主打戶外/野外場景，運用凍干技術來保存食物的味道和營養。

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如今，自嗨鍋這個名字幾乎就等于自熱米飯/火鍋，能用公司名稱去定義一個賽道，是產品和品牌的巨大成功。

烘焙麥片品牌王飽飽也是類似的成長路徑。最初創始團隊通過自媒體投放測試，在眾多類型中選出了麥片這個品類效果很好，并且麥片毛利比較高、產品形態有很大優化空間。

在王飽飽推出烘焙麥片產品之前，國內沒有人主推這種類型，因為國產麥片根本不是這種產品形態，幾乎全是沖飲型，而且針對中老年市場。但烘焙高纖維麥片口感不同，還可以直接食用，例如王飽飽推出了酸奶果然多烘焙麥片、草莓優脆乳烘焙麥片、蜜桃烏龍烤燕麥等新穎產品，王飽飽是開創者。

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還有一些品類可能在國外比較成熟，但在國內還是空白。比如妙飛奶酪主打兒童奶酪棒這一小眾市場，獲得了高增長。

奶酪這一產品，多數是一些80后、90后在海外生活、留學時所接觸到的。奶酪的確富有營養，把它做成棒狀后，就迅速從一個食材擴展到兒童可以拿著吃的零食場景，雖然目前整體規模小，但增速十分驚人，目前在原材料獲取和生產設備方面，還有一定壁壘。

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定義一個新品類需要十足的冒險精神和耐心，但一旦成為行業頭部，回報也是十分驚人的。

● 品類的天花板低嗎？擴品類能力如何？

擴品類能力，決定了一家消費品公司的天花板。

推出爆款僅僅是第一步, 最終能做多大，取決于品類本身和豐富度。全球消費品巨頭中，沒有一家是做一個窄產品線的，都是有無數的產品線，達能、瑪氏等巨頭都是如此。

自嗨鍋在自熱火鍋/米飯成功打造爆款之后，至今已經推出了100多款SKU，大大超過了最初的產品范疇，擁有自熱火鍋/米飯、煲仔飯、粉、面、鹵味等多品類產品矩陣，覆蓋自熱、沖泡、快煮、即食等主要食用方式，逐漸覆蓋整個方便速食。自嗨鍋的市場天花板，也從自熱食品的200億，擴大到了方便面所占據的1000億。

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另一家正在做出努力的公司是鐘薛高。鐘薛高在雪糕品類上取得了成功，但雪糕是典型的季節性生意，到了冬季銷量下滑嚴重。

于是鐘薛高開辟了速凍食品作為第二條賽道，推出了“理象國”水餃，與鐘薛高定位于高端雪糕市場一樣，“理象國”水餃也定位于高端水餃市場。

創始人林盛說：“之所以選擇水餃，我們有一個簡單的邏輯，就是圍繞消費者的冰箱做文章。”

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一方面是因為速凍食品與冰激凌銷售的淡旺季差不多是反的，可以有效形成銷售季互補；另一方面則是基于鐘薛高，已經建立了不錯的冷鏈體系和經銷商體系，鐘薛高的線下經銷商，相當一部分是在夏天做冰激凌，冬天做速凍食品，冷鏈和經銷商渠道都可以在速凍品上復用。

另外，速凍品市場本身，在未來10年都將維持一個不錯的增長趨勢，因為越來越多的年輕人沒有時間做飯或是不會做飯。一部分人會選擇外賣，但如果有更好的產品供給，也會有更多人選擇速凍食品和方便食品。

渠道品牌KK集團，也把自己定義為一個新零售生態平臺，能夠不斷孵化出新的品牌，且成長為比較穩定的業態。

KK是國內主打進口品集合的連鎖精選品牌，黃色的Logo和集裝箱、白色的貨架、黑色的數字、經典的黃白黑配色支撐起了整個店面主視覺，也成為女生們拍照打卡圣地。

繼最初的進口品買手店KK館，KK集團于2019年5月推出了大空間爆款集合店KKV，有飾品墻、面膜墻、口紅墻、紅酒墻等等，極富有視覺沖擊力。2019年10月，推出了純彩妝集合店THE COLORIST調色師。

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今年10月，KK集團又推出了第四種業態——潮玩集合店X11，X11集合店主要銷售盲盒、手辦及公仔，包含了眾多潮玩文化品牌，整體風格偏向二次元。KK能夠基于數據驅動，不斷孵化并穩定經營新品牌的能力，是其成長的基礎。

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總之，產品（定位）對于一家消費品公司來說是重中之重，消費品相比于其他高科技賽道，技術壁壘更弱，一點點的技術優勢無法保證一家公司能領先多久。

“消費品沒有守成的，是守不住的，不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心在哪里，是不是可以永遠走在前面。”簡愛酸奶夏海通曾說。

02

營銷

● 媒介環境的快速變化

我們常說，每一代人有每一代人的品牌，其背后的原因就是，每一代人使用的媒介渠道都在快速變化。

林盛認為，從鐘薛高到理象國，雖說只有短短的兩年，但整個營銷環境的變化非常大，原來鐘薛高所用的很多營銷方法，到了理象國可能都不能復用。它不像中國原來的市場，十年中在方法論上都沒有太大的變化。

如今，流量形式已經變成了網狀結構，對消費者的觸點非常分散，每個人都在影響身邊一波人，這意味著很難再通過統一的途徑去觸達所有用戶。

lululemon是對這個趨勢的把握最為成功的。在瑜伽這個細分品類，初期缺乏流量中心型的明星，lululemon通過大量中腰部KOL打造品牌，擁有上千名“運動大使”，人數眾多令耐克、阿迪達斯無法通過出高價簽約來競爭。

所以這個趨勢對于新品牌來說是利好，無論是王飽飽、鐘薛高、自嗨鍋，還是今年增長很快的美瞳品牌moody，他們都在踐行通過多渠道、多次觸達同一撥消費者。

例如很多品牌通過在站外種草，然后在天貓、京東直接搜索品牌名字購買。消費者在看抖音、小紅書、快手、B站時，對想買的品牌已經被種草了。

王飽飽就是最早一波用投放美妝的方法，來投放食品品類的品牌，大量運用小紅書和B站等新興渠道做“飽和攻擊”。這與王飽飽創始團隊的能力也有很大關系，他們之前就有成熟的美食KOL運營經驗。

自嗨鍋也使用了明星帶貨的方式，在李佳琦和薇婭影響力尚不如現在的2018年初，創造性地運用明星帶貨，通過邀請明星試吃并發微博等方式，打造出“半個娛樂圈都在吃自嗨鍋”的共振話題。自嗨鍋還廣告植入了《安家》《囧媽》《少年派》《盜墓筆記2》等影視劇，使品牌知名度迅速打開。

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自嗨鍋植入電影《囧媽》

一個品牌有多少訂單是用戶在天貓里直接搜索而產生的交易，也是我們非常重視的指標，這意味著品牌力是否夠強。有一些品牌可能80%來自于淘客，那就僅僅是花錢導流而產生的銷量。

從私域流量、短視頻到直播，媒介渠道變化迅速，對于創業者來說，需要對此保持最大的敏感度和警惕性，隨時觀察新變化。

● “如同lululemon般”的品牌力

如今的市場，已經不是一個單純靠營銷、傳播，就可以有好成績的時代。

消費者買或者不買一個商品，不再是簡單的功能性需求。在功能性外，附加的是生活方式、對身份的認同等等。《第四消費時代》提及：“現代年輕人的想法是，和購買商品的這種消費方式無關，只要能夠和別人建立聯系、建立一個共同的圈子，那么其他都無所謂。”

lululemon可以說是這方面的最佳范例。lululemon一邊順勢也一邊造勢，順應了人們更加強調衣服的舒適度，率先提出了“athleisure運動休閑”風，喜歡lululemon的女孩們甚至可以把好看的瑜伽褲穿進辦公室。

社群營銷是lululemon消費者教育的一大利器。當lululemon向新城市擴張時，就會聯系當地最紅的健身教練或瑜伽老師，給他們提供免費的服裝，并在門店內掛上宣傳海報，在提升lululemon知名度的同時，也增加了老師的影響力。截至2019年，lululemon在全球擁有1500多名門店大使，他們帶動了一個熱愛運動、追求健康生活的高質量粉絲群體。

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lululemon摒棄了耐克和阿迪達斯常用的頂級體育明星代言的方式，而是選擇打造“腰部KOL”，設立了”運動大使“計劃

當然，lululemon也投入了巨大的財力來發起大型品牌活動，圍繞瑜伽或運動，例如倫敦的熱汗節、溫哥華的10K跑等。如今，消費者的注意力很分散，很難再通過幾個廣告、幾篇軟文或是幾個KOL就能搞定消費者教育。lululemon也盯上了正處于快速消費升級過程的中國市場，在中國擴張迅猛。

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lululemon在北京故宮舉辦的室外瑜伽活動

“一個關鍵的認知是，單純從生活方式而言，中國與全球是趨同的。”野獸派創始人Amber認為，當消費水平到一定階段，人們都會喜歡在家里插點花，放一點香薰，生日送個花，或者周末去滑雪。

生活方式品牌野獸派，就圍繞著“治愈”這個情緒來發展，無論是花還是香水/香薰，都是一種治愈情緒的商品。在疫情后的今年下半年，這類產品反彈速度很快，人們在疫情后更加關注家和情感表達。

基于這些新變化，野獸派也調整了線下策略，關閉了一些低效的商場大店店型，保留的線下大店轉向做體驗店，會有開放式展覽和打卡活動，而不是純零售功能。那些承擔純零售功能的線下店，則是由充滿花藝元素的核心店鋪，和碎片化的小面積精品店構成。

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要想通過引領一種生活方式來完成消費者教育，不僅僅依賴于營銷，還與公司的企業文化有關。新興品牌需要吸引到熱愛這種生活方式和價值觀的人，讓他們加入公司，再去從點點滴滴向外傳播，關于這一點所有公司都需要向lululemon學習。

● 內容突破與打造爆款

當你已經想清楚了品牌力的構成與方向，那么如何引爆一款產品？

林盛總結鐘薛高的方法論有三點，第一是產品突破，第二是內容突破，第三是外圍造勢。首先肯定要有更好的產品，人們都追求更好的生活，這是人性。

同時，產品突破和內容突破息息相關。當給產品賦予的素材點太少的時候，即便擁有再好的KOL，也很難產生話題傳遞給用戶。當李佳琦在推銷口紅的時候，他有很多的內容可以分享，包括色號、成分，抹在自己手上、嘴上有什么效果。但到了賣雪糕的時候，“他拿著一根雪糕，背了一遍賣點之后就沒話說了，咬了一口，說來說去就是好吃，從那時候我就感覺特別吃虧。”林盛曾說。

吸取教訓后，鐘薛高打造的一款爆款，就是這方面的優秀案例。2018年雙十一的時候，鐘薛高推出了一款“厄瓜多爾粉鉆”的雪糕。

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這款產品用了原材料極為稀缺的天然粉色可可，呈現出女生很喜歡的粉色，而粉色的天然冰激淋在市場上是空白點；另外在風味上，加入了日本非常昂貴的一種柚子。當然價格不菲，光生產成本就近40元一支，終端售價為66元。

但不到十個小時，兩萬片全部售謦。這款產品從一開始，原料、風味、顏色，本身自帶的話題點就很多，引發了大量用戶的好奇，為鐘薛高打造高端雪糕品牌起到了很大作用，這種由產品突破，引發內容突破，再帶來品牌力提升的方式，比鋪天蓋地枯燥地向消費者說產品很好吃有效得多。

近年來，新崛起的一些渠道品牌也在內容突破上做足了功夫，內容是一個寬泛的概念，也有可能通過視覺來呈現。

KK集團創始人吳悅寧認為，一定要抓住00后一代，這是彎道超車的最好機會，因為他們有嘗試新東西的好奇心和消費欲望：顏值即正義+社交即貨幣+個性即動力。

KK集團旗下旗艦品牌KKV和THE COLORIST調色師的店面，都極富有視覺沖擊力，黃色的Logo和集裝箱、白色的貨架、黑色的數字、經典的黃白黑配色支撐起整個主視覺。以前你很難想象一個年輕女性去超市購物會拍照，并上傳到社交網絡里去。

KKV主打1000平方米以上的大空間店型，內含2萬多個SKU，囊括了美妝、個護、配飾、酒飲、零食、服飾、文具、玩具等共14大品類，有飾品墻、面膜墻、口紅墻、紅酒墻等等，都是打卡拍照的網紅地標。

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說了這么多，總結為一句話就是：“沒有靈魂的產品，再很難突圍了。”

03

渠道和供應鏈

● 多渠道擴張是核心能力之一

如今，大多數新興品牌都是從線上起家，這給人們帶來了一個極大的誤區，就是你的銷量能夠按照初期的高速持續增長。

但實際上這基本不可能，當線上面臨瓶頸時，多渠道擴張就十分重要。“所以我們不僅僅會看線上的銷量，還很關心團隊的綜合渠道能力，如果一個新興品牌不能把渠道多元化，那天花板會受限。”經緯中國合伙人王華東認為。

同時，這一點又與產品結構有關，產品結構能否支撐做多元化渠道？如果品類或產品的毛利太低，就很難去做線下。此外還有一些細節，例如設計包裝是否適合線下陳列等等。

鐘薛高在今年實現了500%的增長，很大程度上要歸功于線下。鐘薛高進線下的速度非常快，從2019年12月開始聚攏第一批經銷商，然后在差不多3個月的時間里，滲透進了所有主流便利店，一共接近10萬個渠道。

林盛將這種速度歸結于品牌勢能：線上品牌勢能積累得越高，進線下的效率就越高。“鐘薛高線下的基因，其實是遠遠強于線上的。線上最大的紅利其實是品牌紅利，而不是銷售轉化的紅利。”林盛說鐘薛高在2019年純線上的時候，大概覆蓋100萬消費者，但今年鋪了線下，受眾可以增加到2000萬人。

品牌勢能包括用戶知名度和滲透率，線下的核心在于動銷。只有足夠好的品牌勢能，鋪到線下后才能有更好的渠道政策。多數品牌擴展到線下所遇到的核心問題是，你要平衡線上和線下的利益，所以在渠道選擇、價格設定、產品形態等方面要花更多功夫。

烘焙麥片品牌王飽飽，也是成功擴展到線下的新興品牌。今年初，王飽飽已經實現了線上業務穩定增長，并且與第二名在銷量上拉開了差距。通過在線上積累的足夠的品牌勢能，從今年3月份開始，王飽飽開始挺進線下，每個月都有高速增長。

當然，先線上再線下，還是同時一起做，要根據每個團隊的特點來定。比如王飽飽是重新搭建了一個線下團隊來做，但像自嗨鍋這樣創始人是從線下起家，就選擇了線上線下一起做。

不過，自嗨鍋也沒有因多渠道擴展而放緩品牌勢能積累。自嗨鍋初期要與海底撈旗下的頤海國際、統一、康師傅等巨頭競爭，必須要快速高舉高打搶占用戶心智，所以早期有一半以上的資金投放在了品牌營銷上。

● 線下業態拐點到來

今年有一些新興渠道品牌非常火爆，例如KK、HARMAY話梅等，他們在過去一年里急速開店，搶占了商場里原本屬于屈臣氏們的位置。

這些新興品牌店往往都是網紅們的打卡地，馬卡龍配色、ins風等等非常吸引眼球。在KK集團創始人吳悅寧看來，對于商場購物中心業態，中國的“Mall經濟”大約發展了20年，上一個年代的傳統企業太自信了，他們依靠紅利成就了過去的業績。但現在競爭越來越激烈，傳統企業們一直也沒有孵化出新的品牌。

1996年-2007年是購物中心“1.0時代”，這十年的主力店型是超市和百貨，他們實際上是“二房東”的角色；“2.0時代”是2007-2018年，主力店型代表是快時尚、奢侈品店等等。

“每一代人有每一代人的品牌”，對于渠道品牌來說，基本上是十年一個迭代周期，主力店升級換代的拐點已經到來。如今十年了商場里轉來轉去，快時尚還是那幾家，消費者會審美疲勞。另一方面中國的商業中心面積不斷增長，但電商帶來的分流、租金上漲、人工成本上漲，這三條線把線下零售從業者壓得夠嗆。

這時候，誰能占據商場里第三代主力店的空白？場景式貨架是諸多新興品牌采取的方法，它區別于以往超市的開放式貨架，變成了“口紅墻、面膜墻、飾品墻”等等。年輕人習慣于輕松的購物環境，甚至不需要帶來壓迫感的導購，這是新興集合店的打法。

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KKV店中既有進口的優質品牌，又有亮眼的新潮國貨，在商品品類上不斷貼近年輕人的喜好。白T恤、牛仔褲、小白鞋，是出自KKV的DTC衣品，屬于年輕人的百搭神器。進口零食、養生湯包、紅酒墻、寵物用品、文具手帳等等，符合年輕人多元且碎片化的消費趨勢。

KK集團最大的能力，是能開創新店型并穩定運營，當然這也經歷了很長時間的摸索和迭代。

1.0版本的KK館成立于2014年，面積在80-100平方米。當時創始團隊觀察到線上電商解決不了最后一公里的配送的問題，于是把店開在社區，以暢銷的零食、美妝、個護、母嬰四大品類切入。

但運營一年后，團隊發現這個模式和線下超市重疊太多，效果并不好，于是開始把目光投向大型購物中心。2015年隨著網易考拉、天貓國際等跨境電商崛起，KK館想抓住進口零售的風口，開了第一家400平方米的2.0版本KK館，選品上主打進口零售，門店內還有咖啡和書吧供顧客休息。

第一家單店模型運營很好，但在隨后的全國復制遭遇了問題。在一些內地的店面中，銷量很快給團隊潑了一盆冷水。看起來熱鬧的門店，商品購買的轉化率卻下降了，一線城市業態復制到內地后出現了水土不服的問題。

于是，KK館開始做減法，去掉了書吧、咖啡，裝修回歸極簡，貨架從2.0版的實木顏色變成白色，墻面裝飾全部去掉，回歸純白。商品品類在海外進口品的基礎上只做精選和爆款。

2017年，3.0版本的KK館問世，至今已經運行的比較穩定。一般面積在300平方米左右，店內SKU有3000個，包含美妝、個護、零食、家居、文具和配飾六大品類，每年淘汰近5000個SKU，每個月上新300-400個。

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基于這些經驗，KK集團又持續孵化新業態，推出了純彩妝集合店“THE COLORIST調色師”，和潮玩集合店X11。

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能夠不停開創新店且能穩定運營并不容易，KK背后是建立了一個數據中臺作為基礎，來支持前端不斷孵化新業態。KK集團在商業模式的底層是反傳統的，不同于傳統渠道依靠進場費賺錢的玩法，KK和所有零售品牌合作都是零進場費。

KK的方式是通過數據選品，好就留下，不好就得把位置騰出來。先搞定供應商，拿到穩定和低成本的優質貨源，然后搞定商場，因為現在能吸引大量線下流量的爆款店型并不多。最終大量復制店型，提升銷售規模和復購率，此時就可以從供應商那里爭取到更好的商務條件，賺的是商品的差價。這是一個非常好的“飛輪效應”。

對于渠道品牌而言，我們非常注重業態模型的穩定性和可復制性。大多數渠道品牌在早期業務模型很難穩定，復制能力就會受限，擴張越多甚至虧損越多。無論是哪一種品牌，重要的依然是打磨了多久、認知能力有什么邊界、對上下游的整合能力處于什么水平。從0到1看業務構建，從1到10看迭代和組織，而最終決勝于價值觀。

● 自控供應鏈是必經之路

中國的供應鏈已經為全世界代工多年，供應鏈優勢已經足足的到位了。此時如果有一些更懂C端的創業者，擁有對市場的理解和感知，是更容易在供應鏈紅利的基礎上迅速做出一個新品牌來。

與傳統公司需要花費數年時間來建立工廠不同，我們看到近年爆紅的很多新品牌，例如三只松鼠、元氣森林、李子柒等，都是依靠OEM代工來迅速把產品落地。2015年后，大量外貿工廠轉內銷，同時很多二代接班，他們對接觸新品牌抱有濃厚興趣。

基于中國成熟供應鏈所提供的技術基礎和人才，很多新興品牌走出了一條先代工再自控的道路。

鐘薛高在生產端，就是與代工廠深度綁定。新發布的水餃品牌理象國，則是完全整租了一個工廠，自己管理設備和人員，走入“自控型代工”。

王飽飽為了實現低溫烘焙和大塊果干添加，也是深度綁定了代工廠，根據新需求來改造生產線。

疫情后，自嗨鍋在自控的道路上更加大刀闊斧，一口氣在今年自建了8個工廠。因為整個方便食品在疫情期間賣爆了，但自嗨鍋的生產需要將二十幾種原輔料混合在一起生產，一旦有1-2種原輔料供應不上，整個成品生產就會受到很大影響。

成立僅一年的美瞳品牌moody，也從一開始就重視起供應鏈。moody在今年4-6月兩個月內，迅速完成了兩輪總計6000萬人民幣的融資。

美瞳從最初視力矯正的醫療用品，正在快速過渡到日常消耗的快消品，很多消費者對其認識都屬于美妝產品。以moody的銷量為例，因為疫情1-3月份幾乎沒有銷量，但在4月上到了300萬的銷量，6月就達到了1000萬，雙11則實現了高達4000萬的銷量。

美瞳是一個既古老卻又很新的品類，目前主要有兩類，一是有品質保證的傳統品牌，例如強生、博士倫，但它們無法滿足年輕消費者追求時尚潮流的花紋和顏色，另一種是日韓品牌，時尚潮流但購買渠道受限，只能是代購和微商，安全性和質量難以保證。

由于美瞳是一個快時尚生意，很多花色隨著一個潮流或者一個話題，突然間就火了，對供應鏈的反應速度要求很高。moody創始人慈然認為，如果一直跟隨別人，很可能就會反應慢，需要培養領導趨勢的能力。

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這背后一方面要求更好的設計能力，另一方面就要求更加柔性的供應鏈，需要縮短新產品生產測試的周期。如今，moody已經開始自建工廠，以期更快的反應速度。

對于渠道品牌KK來說，供應鏈也是投入最大的一塊。數據驅動是KK的殺手锏，除了參考線上跨境電商和線下進口渠道的數據，KKV將全國線下門店的商品管理、ERP、陳列、補貨等所有環節的信息打通，總部的選品團隊會對商品銷售數據進行及時分析，開發新品和跟蹤供應鏈。

KKV上新的測試期是兩周，新品會根據區域和商圈的特性去匹配，放在人流量大的門店里最好的位置。如果測試效果不好，商品就會被盡快下架。通過每個月的選品和留存，擺在貨架上的都是爆品、精品，月采購量大，供應商會給予優惠價格。只有這樣KKV才能有商品價格優勢，大部分能與淘寶、京東等線上商城保持一致，有些品類甚至更低。

供應鏈對于新興消費品牌來說，就像原來是打游擊戰的，打游擊戰往往就地取材，靠山吃山。但是當上了一定規模之后，就變成了大軍團作戰，與游擊戰最大的不同是，大軍團作戰打的不是前方，而是后方。所以消費品公司往后發展，做重是個必然選擇。

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隨著一批消費賽道獨角獸上市，熱錢正在涌入。但消費品牌并不會脫離零售的本質，不能把增長想的太容易。一個可能是增長曲線在從0到1階段，依靠線上實現指數型增長；然后進入平臺期，隨著進軍線下和擴品類實現“臺階式增長”。

“至今銷售額超過20億的新興品牌沒有幾個，這是作為投資人必須要認清的事情。不能去假想一個品牌今年做1億，明年5個億，后年就能做到20個億。”經緯中國合伙人王華東說，擴品類和多元化渠道的能力是重中之重。

總之，基于中國成熟的供應鏈基礎，隨著消費者端的變化、Z世代的崛起，和中國渠道的復雜、多元，與全球歷史上最成功的消費品公司一樣，增長勢能一定來源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術。這使得今天在消費領域尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”，變得格外有意義。