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-年輕人想吃健康方便且美味的餐食，和不會做或沒時間做之間的矛盾，帶來一個被巨頭忽視的巨大市場：把半成品菜肴簡單加工之后即可“秒變大廚”，在特殊的2020年，預制菜的市場潛力被激發。

只需簡單加熱一下，在家也能立馬吃到餐廳級口味的紅燒肉、糖醋里脊等菜肴。這個原本方便于餐廳后廚快速且標準化出品的預制菜（又稱半成品菜），在疫情激發下，正潛入千家萬戶的家庭中。

疫情初期，天貓整體預制菜銷售額一度相較去年同期同比增長70%，部分品牌增長超400%。除淘寶、天貓等傳統電商平臺外，預制菜也成為了盒馬鮮生、美團買菜，以及社區團購、新型火鍋食材超市等新零售渠道中不可或缺的新品類。

而在今年火爆的直播帶貨中，預制菜也賺足眼球。羅永浩帶貨信良記小龍蝦5分鐘，累計銷售額達2000多萬元。

以西貝莜面村、海底撈為代表的餐飲巨頭，也在預制菜上“大展拳腳”。西貝莜面村推出了預制菜品牌“賈國龍功夫菜”，10月還開出預制菜首家門店。而海底撈的“開飯了”系列產品，已在其各大官方渠道全面上線。

相比于C端需求快速被激發，今年疫情導致餐飲連鎖化加速，B端餐廳店似乎更迫切地需要能提升出菜效率，降低用人成本的預制菜，上游供給端借此逆勢增長。

疫情之下，預制菜第一股正蓄勢待發，預制菜品牌蘇州味知香食品股份有限公司（以下簡稱“味知香”）1月份申請A股IPO，上周由證監會宣布首次過會成功。

這個介于餐飲和食品之間的品類迅速出圈，也引發了創投市場的關注。預制菜B2B平臺找食材年初剛成立，5月平臺單月GMV便達5000萬，并拿下了青松基金、零一創投共計8000萬人民幣A、A+輪融資；專注于牛排品類的大希地6月獲得近億人民幣B輪投資，投資方不乏紅杉中國等知名一線基金，據悉，大希地或將于明年上市；以及還有新型預制菜超市萌魚科技獲得了元璟資本等天使輪融資。

和中國有著相似餐飲習慣的日本，預制菜市場滲透率已達60%，有神戶物產這類年銷售超2500億日元（2018年數據）速凍食品巨頭。

而當下突然出圈的中國預制菜迎來哪一發展節點？新增長背后的底層驅動因素又是什么？to B or to C不同路徑后的選擇邏輯是？C端市場增長空間有多大？從to B轉向 to C又面臨哪些挑戰？預制菜到底是誰的機會？未來是否會成為阿里和美團的新戰場？帶著以上問題，我們采訪了

找食材聯合創始人兼總裁崔恒亮

麥子媽創始人兼CEO翁博成

不等食品創始人兼CEO張岳

銀河系創投合伙人徐建海

凡創資本投資經理陳越

本文核心要點提示：

1.餐飲連鎖化催生預制菜新物種：既屬于餐飲又屬于食品；

2.中長尾餐飲企業預制菜自供給難題催生新機會；

3.預制菜和復合調味料或成為堂食、外賣之外的主流飲食解決方案；

4.新人群、新渠道、新技術讓預制菜進入高速成長期；

5.中國預制菜的高速發展依然是先to B 再to C，且to B的餐飲渠道占大頭；

6.預制菜to B核心拼的是如何做到規模效應最大化；

7.供給端的供給特性決定了預制菜零售端呈現的多樣性；

8.預制菜處于有產品無品牌階段，未來或至少有10億級品牌誕生；

9.預制菜品牌自建供應鏈幾乎是必備要素；

10.無論更像餐飲還是更像食品，預制菜都可能演變成阿里與美團的新戰場。

沒有疫情，也注定會爆火的預制菜

中國的預制菜已有數十年的發展歷史，但長期處于不溫不火的尷尬境地。這個傳統餐飲食品行業，為什么需要預制菜？以及預制菜興起后又催生了哪些新機會？行業又有哪些新的增長驅動力？

1. 餐飲連鎖化催生預制菜新物種：既屬于餐飲又屬于食品

20世紀90年代前后，隨著麥當勞、肯德基等連鎖餐飲巨頭來到中國，中國開始逐步進入餐飲連鎖化階段。對于餐飲連鎖品牌而言，出菜的標準化和效率，以及用人成本是核心難題。

為解決這些痛點，一些頭部的餐飲店開始建立中央廚房，讓專人負責采購、選菜、切菜、調料等各個環節，把半成品和調好的調料一起，通過統一的運輸方式，趕在指定時間內運到分店，分店的后廚只需要簡單的烹飪就能迅速出菜。

中央廚房里送往分店的半成品菜就是普遍理解的預制菜。隨著冷凍技術和冷鏈運輸的技術等食品工業的發展，除了中央廚房，還有食品工廠作為預制菜的供給，比如有綠進食品、好得睞、新雅粵菜館等預制菜食品工廠，因此預制菜既有餐飲屬性也有食品屬性。

2. 中長尾餐飲企業自供給難題下的新機會

中央廚房對于餐廳的益處有三，一是大規模統一采購下，餐企可以提高上游采購的議價能力，保證菜品品質的標準化；二是降低后廚人員的配置，減少人力成本；三是為各大門店節省后廚面積，減少租金。

在多重利好下，連鎖餐飲行業一度掀起了自建中央廚房的熱潮，2016年我國限額以上連鎖餐飲企業數912家，中央廚房普及率達到70%。但看似一片紅火之下，其實是一地雞毛，很多連鎖餐企高估了前端門店的需求量，忽視了整個經營環境的式微。2015年限額以上中央廚房產能利用率已不足50%。

凡創資本投資經理陳越提到，餐企自建中央廚房體系單次投入達千萬級且覆蓋半徑有限，使用率如果達不到一定比例，餐飲企業很難負擔中央廚房運營成本。所以一般有上百家門店、區域密度足夠的頭部餐飲企業才會自建中央廚房，大多數中長尾的餐飲企業缺乏自建的基礎。

由此一批整合餐飲企業制作預制菜需求的第三方中央廚房因運而生，比如有經緯中國投資的綠成供應鏈，和智投資投資的佳源央廚，五源資本投資的三旋供應鏈。

而在食品工廠端，預制菜食品工廠一直較為分散，區域性明顯，沒有絕對頭部的企業出現。在銀河系創投合伙人徐建海看來，原因在于不同于西餐餐飲結構簡單，中餐有八大菜系，每個菜系都有很多的SKU，下游餐飲店的需求是多樣且分散的。而上游供應預制菜的工廠，在重資產的設備限制下，為了追求規模效應最大化，預制菜企業大多只能專注于最擅長的2-3個品類。

味知香首次公開發行股票招股說明書（申報稿）中還提到，受限于早期冷凍技術和冷鏈運輸的高成本，預制菜企業只能小范圍銷售。找食材正是看準上下游分散，信息不對稱，交易主要在線下等痛點，試圖構建預制菜B2B平臺。

3. 新人群、新渠道、新技術讓預制菜進入高速成長期

找食材聯合創始人兼總裁崔恒亮提到，粗略計算，目前上游預制菜企業大概有2萬家，平均年銷售額在1500萬左右，也就是預制菜市場大概有3000億的規模。在疫情之前，2019年上游預制菜工廠年銷售額增速也已達到20%左右。

對標食品工業成熟的日本，中國預制菜占凍品市場20%左右，而在飲食習慣類似的日本則占到 60%，這意味著預制菜未來則有潛力成長為萬億級市場。

雖然市場前景巨大，但預制菜以往屬于資本關注的邊緣地帶。凡創資本陳越提到，預制菜產業上游的工廠高度分散、重資產投入、利潤微薄，對VC而言不算是一個有高回報率和成長性的市場；同時預制菜生產工藝較為成熟，很難出現驅動行業突破和變革的新變量，所以一直是資本關注但不是最熱門的領域。

為什么今年預制菜突然成為了一個小風口，尤其是年初疫情期間，很多資本在關注這個賽道？背后驅動行業增長的動力是什么？

多個采訪對象表示，疫情只是一個催化劑，即使沒有疫情，預制菜發展也到了一個高速成長期。崔恒亮提到，日本的預制菜品高速發展期為70年代末、80年代初，而中國目前社會結構的核心指標都跟日本70年代末非常類似。比如人均GDP增長放緩，人均家庭的人口數在3個左右。

這種社會結構帶來的問題是，勞動力成本很高，優秀的廚師稀缺，有流量的餐廳位置租金變貴，而預制菜可以緩解餐飲企業這部分的難題。

疫情之下，一批餐飲企業被淘汰，餐飲連鎖化加劇，B端餐飲店對預制菜需求激增。山西證券研究報告表示，對標準化出菜要求更高的餐飲外賣及團餐市場在高速成長，也進一步推動預制菜市場的高速增長。

在不等食品創始人&CEO張岳的理解中，家庭年輕化、趨小化，引發了年輕人想吃健康方便且美味的餐食，和不會做或沒時間做之間的矛盾。這是外賣、方便速食等不能全部解決掉的，尤其是今年疫情，長期被迫待在家中的年輕人，嘗試到了預制菜這類兼顧健康方便和煙火氣的品類，預制菜有望成為新一代消費者的飲食解決方案。

麥子媽創始人兼CEO翁博成認為，預制菜C端零售上也迎來了渠道紅利，生鮮電商、社區團購、新型火鍋超市是預制菜很好的落地場景。而抖音、快手等社交電商也給了預制菜品牌占領消費者心智的營銷機會。

此外，液氮冷凍技術和冷鏈物流基礎設施的逐漸完善，讓預制菜企業保證餐飲口味最大限度還原和銷售半徑的擴大。比如液氮冷凍技術能實現超級速凍（比一般凍結方法快30~40倍），使細胞內和細胞間隙中的水同時凍結成冰晶體，使細胞組織不受破壞，因而解凍后食品能最大限度地恢復到原來的新鮮狀態和原有的營養成分。

C端的需求被激發后，一直難以突破天花板的上游供給端，也找到了新的增量市場，順勢向直達C端的預制菜品牌發力。比如專注龍蝦等水產的信良記、專注家庭主流用餐品類的麥子媽，都在to B端的基礎下開拓C端品牌。

至此，預制菜分化出to B和to C兩條路徑。to B端有第三方中央廚房等經營模式的創新，以及抓住中長尾需求的B2B平臺。to C端參與者也眾多，餐飲巨頭、凍品巨頭、食品工廠龍頭、以及渠道端的零售巨頭和餐飲平臺都在參與，同時預制菜市場還涌現了預制菜超市、新型調味品品牌等新機會。

（小飯桌繪制了預制菜部分代表項目信息，數據來源于企名片，歡迎大家來留言區補充）

預制菜To B占大頭

拼的是規模效應最大化

食材供應鏈要么流向B端餐飲、要么直接流向C端。日本預制菜市場，to B和to C端占比比例是6:4，而中國預制菜市場，目前to B和to C占比比例大概在8:2的階段，且兩大市場都在高速成長期。

在徐建海看來，中國的電商渠道發展過快，讓預制菜在C端迅速出圈，但實際上，中國預制菜的高速發展依然是先to B 再to C，且to B的餐飲渠道占大頭。

陳越也是類似看法，而to B模式下，最核心的底層邏輯是通過專業分工盡可能做到規模效應最大化和成本最低。

To B模式中有兩大主流方向：一是生產端的經營創新，二是運營端的平臺型機會。

1.生產端的經營模式創新

（1）從小鍋飯到炒大鍋飯的價值在于：成本控制和品質保證

在生產端，食品工廠往往是在有限的品類中，盡可能覆蓋更多的分散的下游客戶，把單個SKU生產成本控制到最低。而中央廚房這類OEM代工廠模式，是在有限半徑內，盡可能集約大量餐廳的分散化需求，把配菜、洗、切、配等容易標準化的部分做到最大程度的規模經濟。

比如以往1000萬建立的中央廚房僅為自己所用，如今一個投資了3000萬的中央廚房便可以為10個以上的品牌服務，大家共同分攤折舊、生產、管理物流等成本，提高效能之外能實現各方利益的最大化。

但中央廚房是一個偏重資產的行業，生產不同的品類需要調換生產線，在每家餐廳有多個SKU的情況下，把需求合并同類項做到規模經濟并不簡單。有行業人士認為，從炒小鍋飯變為炒大鍋飯，能給餐飲企業到底能帶來多大的價值要打上個問號？

佳源央廚創始人陳亞春在一次采訪中提到，中央廚房不僅僅是將一個個百平米的廚房集中到一個一萬平米的地方，而是靠食品科學和食品工程做中餐工業化。

陳亞春認為中央廚房的核心價值體現在成本控制和品質保證上，而這一切的核心是“標準化”，企業需要從原料、生產、管理、系統、人才等多方面實現標準化。比如佳源央廚自主研發ERP系統和全程溯源系統，來提高中央廚房的SOP標準化作業程序和SOC安全管理平臺的水平。

（2）找準更易標準化的垂直行業實現突圍

第三方中央廚房一定是多客戶、多SKU、多SOP、小批量、高頻、柔性的運轉模型？在陳越看來，企業要在多客戶、多SKU、多SOP和小批量、高頻、柔性之間平衡好，并實現規模經濟難度很高。在佳源央廚、綠成供應鏈等綜合類第三方中央廚房之下，選擇某個垂直行業做第三方中央廚房也是個好的選擇。

比如三旋供應鏈就專注于烤串、火鍋食材這類容易標準化的品類。烤串和火鍋肉品往往需要現穿和現腌制，傳統的食品工廠受限于儲存和運輸條件，很難去滿足這部分需求，第三方中央廚房剛好補缺。專注于特定品類的情況下，第三方中央廚房也好盡可能實現規模效應最大化。

而食品工廠也是類似的邏輯，找到有很高附加值的品類是突圍的關鍵。比如專注龍蝦等水產的信良記、墮落蝦等，從源頭開始控制原材料、生產等，把成本控制到最低。而龍蝦這種品類不僅可以有較高的客單價，而且在轉向C端的時候，品類小吃、佐餐等特性為其帶來更大的發展空間。

除此外，還有調味品邏輯。比如不等食品認為，預制菜在還原餐飲堂食中，核心在于調味品，洗、切等簡單和低毛利部分可以外包給其他工廠，不等食品把高毛利的調味部分剝離出來抓在手中做好標準化，快速復制到更多客戶的預制菜。

2.運營端的平臺型機會

（1）上游供給注定分散，在下游需求爆發后，催生平臺型機會

頭部的食品工廠有一個成熟的渠道體系可以直接服務頭部的餐飲商家，中央廚房也主要服務一二線城市、有一定規模的中型餐飲企業。而長尾的工廠和長尾的餐飲商家之間的匹配交易以往一直沒有人來承接。

在2013年左右，麥子媽創始人兼CEO翁博成創業之初原本想做一個預制菜B2B平臺來匹配上下游需求，但當時長尾的餐飲商家對于預制菜還沒有足夠的認知，上游也沒有足量且穩定的供給。同時考慮到自身資源有限，翁博成還是選擇了為頭部餐飲企業服務。

經過幾年的發展，又一家看準長尾上下游的匹配痛點，想以B2B平臺模式切入的企業找食材出現。崔恒亮提到，在上游2萬多家預制菜企業中，有很多都能穩定供應優質的預制菜，上游供給已經趨于飽和，它們需要的是足夠的銷售渠道拓展自己的銷售半徑。“一般上游最頭部的預制菜企業，最多也就能做到3-5億的年銷售額。由于中餐的復雜性，未來上游預制菜工廠依然難有較高的集中度。”

而在下游，下沉市場的餐飲店對于預制菜的認知在逐步建立，除了上文提到有降本增效需求外，下沉市場的餐飲店由于沒有很優秀的廚師，核心還要解決出品難題。徐建海也補充道，預制菜是餐飲店改善利潤結構的一種方式，比如說原來一桌菜可能是賣300塊，通過預制菜來做菜品結構的調整可以賣到400塊。因此在上下游分散和下游需求正爆發的情況下，預制菜行業有了平臺型機會。

（2）對上游供給有控制力和自建物流是核心競爭壁壘

崔恒亮認為時間點已經成熟，但是單純把原本層層批發的線下模式搬到線上也沒有太大價值。

找食材核心要解決兩大問題：一是降低餐飲企業的決策成本，找食材會通過有推廣師團隊，把多個上游工廠的新品打包帶到各縣城給餐飲店和廚師講解，以及通過集合多品牌的城市站供下游客戶挑選，一次性給它們配齊所有需要的預制菜品類。

為了對于產品有很好的控制力和供給能力，以及對下游客戶有足夠的粘性。找食材還自研自營預制菜品牌，目前聯營和自營占比9:1，未來自營占比還會進一步提高。

二是冷鏈物流問題，從省會城市到縣城的整個冷鏈物流，以往大多是個人車主在做，所以對于餐飲店來說，食品安全和物流的服務體驗都很差。所以找食材選擇自建物流網絡，把物流服務標準化精細化。

實際上，相比于食材供應鏈平臺、凍品B2B平臺，強勢的區域性貿易商或許是預制菜B2B平臺最應該率先攻克的部分。平臺需要不斷挖掘能為客戶提供的價值，像美國食材供應鏈巨頭SysCo一樣做到區域性龍頭，之后通過并購完成市場的占領。中國預制菜生產未來有望出現至少10億級以上的B2B平臺。

此外，在市場很大的情況下，未來或許有新的參與者進入。徐建海認為B2B平臺對于資源整合能力很高，其基本上要具備三大能力：

一是有上游工廠資源，在識別上游供給端品質和實際交易上，試錯成本不低，有供應鏈資源的企業會更有優勢；二是有研發能力，這意味創業公司能掌握高附加值和毛利率的品類，同時也更了解下游餐飲店中廚師的需求；三是有自建的物流網絡，好的客戶交付能力是增大平臺粘性的核心能力之一。

有產品無品牌的預制菜，或引發巨頭之戰？

盡管預制菜在餐飲渠道占比更高，且率先高速增長，但是預制菜在C端的增量空間也是食品業和餐飲業不容忽視的地帶。預制菜介于餐飲和零售之間的特性，也讓其供給和零售很多元。

1.誰來供給？如何零售？

預制菜作為凍品的細分品類，附加值和毛利都高于凍品速食。安井食品等速凍巨頭正是看中預制菜的這一點開始布局。而預制菜與針對“懶人”設計的復合調料一起有機會解決用戶在家吃飯的大部分問題，可以是堂食、外賣之外的第三大補充業務，其中在復合調料上，今年就有小熊駕到這類to C的復合調味料新品牌，其雙十一成交了70萬單，累計銷售額也達到了700多萬。

而餐飲巨頭也在通過預制菜和復合調料布局餐飲零售，同時還有一批有自研自產能力的預制菜工廠也在順勢開拓C端零售。

那到底由誰來供給？張岳認為，預制菜本質上是做餐飲口味還原，餐飲企業更有優勢。“未來餐飲零售化80%是餐飲企業來做，20%交給其他新品牌。”

但還有部分行業人士認為，餐飲企業只能在自己已有餐品上有優勢，預制菜只是其基于自有客群的延展業務，很難滿足全部消費者的多元化需求。同時凍品和預制菜還是有很大的差別，凍品巨頭來做也是得“另起爐灶”，新的創業品牌還是又很大機會。

而供給端的供給特性也會決定它在零售端呈現的多樣性。比如從中央廚房出來的預制菜，以餐飲門店為流量入口，通過餓了么、美團、以及門店小程序等線上平臺售賣。而從食品工廠生產出的預制菜，也可以通過淘寶等傳統電商平臺、或者其他生鮮電商、社區團購平臺、食材超市來售賣。

值得一提的是，今年在速凍火鍋料上，興起了以鍋圈、懶熊火鍋等為代表的主打家庭火鍋全套解決方案的火鍋食材超市，而預制菜市場也有萌魚科技這類預制菜社區超市的出現，萌魚科技在社區或者商圈開店，把工廠的預制菜送到門店后只需加熱，即可通過外賣或者到店自提銷售給消費者，通過標準化供應鏈和低客單價，能切到美團上不好服務的客單價在30元以下的需求。

而西貝莜面村的預制菜品牌“賈國龍功夫菜”也在商圈開出首店，餐飲老板內參的記者在實地采訪中提到，賈國龍功夫菜線下體驗店是為了日后爭霸外賣或其它線上市場。據工作人員稱，未來賈國龍功夫菜還將廣泛布局在高鐵、飛機、機場、京東等線上線下平臺。

峰瑞資本在《疫情過后，生鮮、餐飲、食品的新格局》一文中提到：在外賣、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關于吃的場景里，一個場景的增加，就意味著其他場景的減少。

在未來供給和零售的不確定情況下，他們推斷：如果預制菜主要在零售場景里賣，最后可能它會被零售巨頭收割；假如它經由餐廳通過我們日常點外賣/找餐廳的餐飲入口美團、餓了么來觸達用戶，它又會壯大了餐飲平臺的力量。預制菜不論它最后更像餐飲還是更像食品，都可能會演變成阿里與美團的新戰場。

2. 有產品無品牌階段：自建供應鏈幾乎是品牌必備要素

無論供給和零售模式如何多元，對于觸達消費者的預制菜品牌而言，依然離不開產品、渠道、營銷等能力的構建。預制菜有哪些差異化路徑，以及核心競爭力如何構建？

產品端，在品類的決策上，選擇普通家常菜品類還是選擇高附加值的品類，決定了預制菜品牌是走求規模還是求利潤的路線。比如麥子媽選擇了普羅大眾的餐飲品類，如酸菜魚、水煮牛肉這類即家常但又稍有難度的品類；麥子媽的選品邏輯是，一要要滿足家庭場景下的需求，二是選擇經由餐廳驗證過的品類，因為這是精準抓住消費者需求的捷徑。

而像信良記、不等食品則是從龍蝦、蟹類這類有高客單價的品類切入。除了高客單價外，這類產品具有小吃、佐餐等性質也為其帶了很多想象空間。