前些月，雕爺曾發文《老霸主焦慮萬分，他們正在被新銳品牌“干掉”》，一時間，創新者心潮澎湃，紛紛贊同。
的確，在國運當紅，互聯網正成為基礎設施的時代背景下，每個消費品都值得重新做一遍，霸主們也應該為此而焦慮萬分，但坦率地說，要真正“干掉”老霸主們，確實不是一件容易的事。
當前，消費者已經過了對物質在功能層面的需求，需要更好，更美，更能引發情緒共鳴的好產品。但需要，不等于消費；需要，不等于持續消費。
任何一個創新消費品牌，如果沒有敬畏之心，單單因為我的產品更好，就想挑戰霸主，干掉老霸主，我勸還是洗洗睡吧。霸主們的護城河，遠非是一個家喻戶曉的品牌，這么簡單。
前方的路，還要走很遠，隨時都有坑，隨時都有陷阱。
也在前不久，筆者與太古可口可樂潘利華先生見面交流了一番，聊到創新消費品牌的崛起，關于走入線下的話題，一些有意思的觀點分享給各位，期望能給到創新者們一些啟發和思考。
01
為何走入線下？
關于為何要走入線下，我想每位創新者們都有自己的答案，但總結下來無非是四類：要么是線上流量成本越來越高，要么線上增長遭遇天花板，要么想成就全國性品牌，要么品類的消費屬性決定了必須要走入線下。
但似乎很少有人想過，走入線下是不是一個最正確的決定？
關于這一點，潘利華談到，“我并不認為創新消費品牌們走入到線下，是一個明智之舉。每個人都應該把自己的優勢發揮到最大，這才是最佳的策略。”
絕大多數創新消費品牌要走入線下，核心是在滿足不斷滋生的欲望。今年我做2個億不夠，我得做5個億；做5個億不夠，我得做10個億；做10個億不夠，我得做到100億，400億，要想做到可口可樂一樣大，成為世界第一飲料品牌。
無限制地放縱欲望，是罪魁禍首。如果回到原點看，在線上做好，滿足一部分忠實的消費者，講好的故事，說好的訴求，活得七七八八，也非常不錯。
有些創業者們覺得，自己辛辛苦苦，費了這么大勁，才建立起一個品牌，走到線下收割，難道不應該嗎？
在潘利華看來，恰恰是當你想去收割的時候，也就是你邁向倒閉的時候。難道做一個小的，做我力所能及的事，不可以嗎？這些創業者非常清楚地知道一個全新的品牌，掌握了一個打爆新品的方法論，如何從0到1，1到10，一年賺個2000萬。既然沒有把握將2000萬賺到2 個億，為什么不能做出10個品牌呢？
舉個業界非常著名的失敗案例—恒大冰泉。當時的恒大冰泉，可謂是風光無限，廣告做得非常好，也砸了很多的錢。為什么恒大冰泉做不下去，產品不好嗎？一瓶礦泉水，有非常好的概念，需求也很明確。
但最終失敗告終，核心原因是什么？太快了。要想做好線下的生意，需要非常細致，非常復雜的地面部隊管理，產品是基礎，運營是關鍵。
線下的生意，事實上已經被巨頭們建立起了一圈一圈的隱形護城河。這些一圈又一圈的護城河，可不是用一點點錢就能解決的問題。
走線下要組建一支龐大的隊伍，你說我有錢，也可以去組建隊伍。但你組建的隊伍有戰斗力嗎？不可能，潘利華解釋到，為什么軍隊三天兩頭要出去操練，一兩年要做實彈演習訓練，因為不知道哪一天要打仗。現在訓練的目的，就是為了打仗的那一天，能夠發揮出最大的作用，而并不是說我明天打仗了，今天拉了一支隊伍就可以打。
走到線下，為什么要談軍隊。因為線下的生意異常復雜，門店的管理，投資的策略，費用的到達，舊貨的處理，破損的處理，門店費用是通過公司發還是經銷商發，怎么解決市場費用100%達到門店，怎么去售點對賬，要不要提供賒賬，如果產品損壞，在哪里銷毀，在門店還是經銷商拉回來，拉回來怎么確保數量是正確的，是換貨還是給折扣錢，等等。
在真實的市場里每天都會產生這些極其瑣碎和復雜的問題，這跟線上to C的生意，完全不一樣。
可能你覺得這是“老派們”的想法，以前是要穩扎穩打，但現在是新興時代，但再怎么新興時代，人的能力，組織的能力，是慢慢生長出來的，不會因為互聯網的到來，原來5個月時間學習，現在2天差不多學會了。
當然，并不是說你一定不要走入到線下，只是想讓創新者充分了解，走入到線下的難度和挑戰。當知道前面充分坎坷和荊棘時，你才會深度思考，是不是真的有必要走入到線下，什么樣的原因，讓你不得不走入線下。
02
生意增長還是創造價值？
前段時間，看到李叫獸一篇文章，題目叫《越想增長，越難增長的怪圈》，感觸很深，也非常建議各位創新者們深讀。
坦率地說，當我們想走入到線下，很多人的出發點就是“生意增長”。今年做到了2個億，明年設置目標3個億。1個億從哪里來？顯然，線下是一片處女地，好開墾。
挖個高管，組個團隊，產品自帶光環，這些KA賣場，CVS便利店，還有各類新零售渠道，談判空間也有，線下全是增量。自己不做，讓別人做了，豈不是很虧。
正如李叫獸所說，當你有這樣的增長思考時，很容易陷入到增長的瓶頸。短期有量，長期焦慮。因此，當我們在思考增長時，應該想什么？李叫獸給出了3種勇氣，我想也是3個關鍵衡量判斷的標準：
1． 面向未來而非面向過去；
2． 面向用戶而非計算利弊；
3． 積累價值而非抓取資源。
所以當一個創新品牌走入時，必須思考：是基于品類洞察的趨勢判斷，還是大眾群體的需求考量？線上和線下的生意邏輯完全是不同的，線上做的是小眾群體的大眾場景，而線下做的是大眾群體的細分場景。
線下的大眾群體，對該品類是不是有未被滿足的需求痛點，是不是需要被你拯救，如果站在長期看，是不是有非常強烈的品類升級需求。
當創新者們準備進軍線下時，要認真思考自己到底是做哪部分細分，是細分人群，還是細分品類，還是細分場景。相應的，產品要如何匹配？
思考清楚這些，我們反過來再看具體如何走入到線下？
03
如何走入到線下？
創新是抓手，所在的品類才是本質。創新者們在線上打爆產品時，很少考慮“場”的問題，只需要將人與貨進行有效匹配就行，所以說在線上做的是“小眾群體的大眾場景”，而當要走入線下時，創新者首當其沖要考慮的是“場”，即“大眾群體的細分場景”。
在線下，場與貨的匹配問題。當錨定了場，即找到了人。具體如何找到場，「新經銷」畫了一張線下場的地圖，方便各位找到對應的線下作戰地點。
在線下先確定場，根據場的特性和場背后的人群特性，再設計模式，再重構產品。這里必須強調，在線上任何的觸點都可以是場，都可以促成交易，所以不用太考慮場的標準畫像是什么，但是在線下，必須要有場的標準畫像。
上圖中，左側列是當前線下的主流場的劃分。我將其分為老場和新場，新與老并沒有嚴格的標準，主要是以出現的時間，成熟程度為標準，其后對應的是具體渠道。
右側列是城市區域，核心還是跟目標消費群體與資源投放有關。同時，也是為了在前期入局時，快速找到相應匹配的標桿市場有關。
當一個新產品入局線下時，如果沒有充分的調研或精準地判斷，最好不要設限一定適合一二線城市，四個類型城市都測試。當然，如果資源和團隊有限，只能選一個城市，我建議選“中位數”，比如中部省會或二線城市，典型的如無錫，蘇州，寧波，武漢，南昌，長沙等。這些城市的消費生態趨同，無論是消費水平，還是消費理念，既能代表大多數的未來，也能代表一部分的現在。
回到具體的場中，無論是新場還是老場，考驗的是“靜銷力”，什么意思？當產品擺在貨架時，只靠包裝和名稱，沒有人告知，沒有多余的信息傳遞時，能否吸引消費者購買。
1. CVS便利店/KA賣場
坦率地說，當前的創新消費品更多的還是是偏向年輕消費群體為主，線上都能獲取到這些年輕消費群體的標準畫像。所以根據品類的屬性、消費特征，可以首選CVS便利店和KA賣場。
雖為首選，但投資也不小。在沒有任何銷量下，條碼費、進場費等就是一筆不小的費用。建議先找區域CVS便利店或KA賣場試點，觀測靜銷力。
2. O2O電商
因為疫情的影響，O2O到家增長迅猛，尤其表現在社區團購和O2O到家業務上，但就當前來看，需求還是以補貨和囤貨為主，探索性消費占比小，主要還是暢銷品為主。
當然，這并不是說不能進，除了社區團購外，O2O到家背后的消費群體與創新消費品相對比較匹配。同時，能夠直連消費者，洞察消費需求。前期可以測試，適當投資。
這里要提醒一點，做平臺型O2O，首先對應的門店得有鋪貨。最好的選擇是自營型O2O電商，比如盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市等。
3. 傳統流通小店/社區生鮮超市
這類渠道的背后消費群體，嚴格意義上說沒有群體畫像，即是所有的消費者。如果要進駐這類渠道，核心調研的是對標產品的價格和毛利空間。
零售價格決定了消費規模，毛利空間決定了渠道推力。因此，即使一個產品再創新，再好看，再有品質，如果不是主流價格檔位，在沒有品牌認知的背景下，也很難產生購買。
當有了主流價格和毛利空間后，建議選擇通過B2B平臺（如京東新通路、阿里零售通）前期做探索，核心目的是找到目標終端網點的標準畫像，靜銷力好的網點。有畫像了，后期根據終端畫像，在推進各區域經銷后，建立標準的網點鋪貨畫像。
以上是渠道方面的選擇考量，總結下來，當創新消費品牌入局線下時，不要設限渠道的選擇，先試點，找準場的畫像，再復制擴張。不要為了追求鋪貨率，覆蓋率，一下子鋪開。
線下靜銷力的觀測，需要一定的反饋周期。千萬不能為了短期的業績增長而增長，入局線下，先找到線下生意扎根的土壤，再謀求擴張。
除了場的選擇，還有最重要的一環，線下組織梯隊的建設。
按潘利華的觀點，選擇幾個城市，先把隊伍拉起來，再摸索出一套經驗。比如說做上海，集中資源，做上海的目的不是為了上海市場，而是為了鍛煉隊伍。當你在上海做了一兩年，慢慢摸索出線下市場操作的規律，和解決市場問題的方法，真正鍛煉的是你的隊伍。
再將這些隊伍，拉出去到各個城市去，作為每個城市的負責人，訓練他的隊伍，至少這樣不會是全國一盤棋都是新的，每個地方的長官都已經被系統里面訓練過。
04
結語
剛剛說到了很多線下場景的選擇話題，但回過頭來，創新消費品當要走入線下時，首要面臨的難點是：往往很多創新產品無法滿足主流用戶的需求，而所謂的“主流用戶”，則是這些老霸主們的忠實客戶。
因此，保持敬畏之心，長期主義的品牌價值，場景與用戶的需求滿足，積累組織能力，找到線下土壤，摒棄短期的業績增長，為未來而不是為過去。不是收割，不是放量，而是不斷建立和積累，與目標用戶建立認知、建立關系的通道，交易只是結果，而不是過程。
