新消費導讀
近年來，健康食品領域可謂是“風起云涌”，隨著代際文化更替以及消費理念改變，越來越多的消費者開始關注健康食品，這個領域也誕生了一些優秀的品牌。這其中，就有一家企業，2年內業績暴漲2000%，品牌下多款產品占據天貓細分類目第一，雞胸肉單品更是火爆全網。為此，我們牛犢會邀請到了鯊魚菲特品牌創始人，也是牛犢會會員之一，強小明強總給大家分享鯊魚菲特品牌背后的增長秘笈。以下為分享的精彩內容：
今天的直播，我想從三個方面去分享我們是怎么去做鯊魚菲特的：
第一個就是我們在做鯊魚菲特這個新品牌的機會洞察。
第二個就是我們做電商的三大底層的運營思維。
第三個就是我們創業所用的一個核心工具模型——MVP
首先我簡單做個自我介紹，我自身的話主要有兩段創業經歷，第一段創業經歷做了夢想十方，這個工作的話做了有8年多時間，一直在做食品行業電商代運營，所以是一個食品行業的資深電商老兵，服務過五芳齋、稻香村、華美等品牌，從2017年開始，我們進行二次創業創立了鯊魚菲特這個品牌。
目前這個品牌是全網雞胸肉銷量第一品牌，也獲得了梅花創投、不惑創投和青山資本的投資。鯊魚菲特品牌的定位是一個全場景的健康即食品牌，主要瞄準的是95后的Z世代年輕人群，我們主打的是全場景全品類概念，目前已經開發了100多個SKU，覆蓋了早中晚三餐的主食場景、佐餐場景和休閑零食場景。自從2017年創立以來，相對增長速度還不錯，目前每月訂單超過60萬單，訂單額超過3000萬。我們也請了品牌形象代言人彭昱暢，從各種大促數據來看我們的很多品類也都是全網第一的，去年我們還獲得了天貓整個大食品類目頒發的一個最佳貢獻獎。
Z世代新消費品牌機會洞察
我覺得做消費品之前，一定要了解人群的需求在發生什么樣的變化？他們產生了哪些新的需求？我們能提供什么樣的產品解決方案？
Z世代跟我們成長路徑是不一樣的，他們現在是整個互聯網消費中非常關鍵的一個力量。他們是伴隨互聯網成長起來的一代，他們的消費更容易被互聯網影響，所以通過互聯網去做一個新興的品牌，是很容易在他們這個群體中得到共鳴的。他們對原來傳統的很多老品牌，就沒有太大的忠誠度了，他們更愿意選擇他們所喜歡的東西。
所以我們看到最近兩年很多新興的網紅品牌在快速崛起，它們基本上都對原來的話都是一個顛覆式的創新。比如說像元氣森林對可口可樂的這種飲料市場，比如拉面說對傳統泡面的市場，比如說三頓半對傳統咖啡的市場等等，它其實都是瞄準這樣的一個新人群的。
我們認為現在是國貨新消費品牌崛起最好的時代，為什么呢？
因為我們觀察到一個特點，現在年輕人他們的文化是平行的，無論他們在杭州、上海、北京，還是在新疆、拉薩，我們可以通過有限的幾個頭部的APP，就可以很快的建立覆蓋全國的年輕消費者的品牌認知。這跟我們小時候的成長環境不一樣，物理半徑限制了消費品牌的拓展，但是通過互聯網的APP，我們的品牌就很容易打破地域區域限制，從一開始就建立一個全國性的品牌，通過互聯網把產品賣到全國。所以現在的消費品的增速會非常快，只要你的產品得到驗證以后，你就很容易獲得銷售規模的快速增長，因為互聯網它是沒有邊界的。所以我們認為現在其實就是我們做新消費品牌最好的時代。
而在95后的消費市場里面，我們觀察到有兩種消費力量在快速崛起。第一種就是健康消費，我曾經看過丁香醫生的一個報告，分別做了一個90、80、70后群體的自我健康評分。發現一個很反常的現象是什么呢，其中90后對自我的健康評分是最低的，其實這跟生理現象是相反的，理論上應該是年齡越大，身體越差，但是評分的結果反而是90后對自我的健康評分是最低的，也就是意味著從心理上他們覺得自己是一個亞健康極其嚴重的群體，一個很大的健康焦慮就誕生了。所以帶來了大量的健康消費，無論是健康食品、保健品各種類型的健康消費。
第二種的話就是懶人經濟，各種懶人經濟的產品在快速增長。據歐睿國際的報告，這是一個千億級，而且還在高速增長的市場，他們對肉類、零食、烘焙、谷物做了一些分類。這個就是我們鯊魚菲特當時所參考的一個規劃市場，對我們后面的產品結構也是一項重要參考。
所以我們鯊魚菲特所瞄準的人群市場，最主要的就是懶人經濟和健康消費，這是天貓官方的關于代餐人群的報告中的一張圖，提到了新人群的一些消費關鍵詞，其中“方便”和“健康”這兩個關鍵詞已經超越了“口感”，口感就是我們講的美味度。
其實在上一代的食品的食品的市場里，更多是以口感美味去驅動的，所以有誕生了很多食品的大品牌，比如說衛龍、周黑鴨、三只松鼠，供給側特別豐富。但是以方便和健康去定義食品的時候，我們能想到的供給側的產品就非常少，能想到的品牌也非常少，這就產生了一個消費需求未被滿足的供需不平衡。我們就判斷它這里有一個新品牌誕生的機會。所以我們以核心關鍵詞去定義我們要做的市場，就是以方便和健康的理念在做。
于是在17年的年底，我們鯊魚菲特推出了第一款產品，就是一款常溫即食雞胸肉，它的核心關鍵詞其實就是方便和健康。我們的目標人群，就是有運動健康習慣的人群，吃雞胸肉是一個剛需行為，但是他們原來的解決方案是自己去買生的雞胸肉回去水煮，很不方便。
所以最近幾年的話我們也得到了整個線上渠道的一個正向反饋。從18年到現在，我們增長超過了20倍。這也驗證了一個模式，在這個時代通過互聯網，如果你把產品選對了，人群選對了，滿足了一個需求，一旦得到驗證以后，你把頭部的幾個平臺做好，那么你的銷售就可以做到非常快的增長。在以雞胸肉為驅動以后，我們又用同樣的方法論，打造了一系列的小爆品，比如說魔芋面、全麥面包，雞肉火腿腸等等，形成了一個小爆款的矩陣。
我們鯊魚菲特就是希望可以用“方便”加“健康”這樣的關鍵詞，把我們大眾剛需的飲食重新做一遍，比如早、中、晚餐，又比如說運動或者辦公室場景下的休閑飲食，就是各個場景下的剛需的一些食品，我們重新做一遍，所以我們跟有些網紅品牌做的不一樣，比如說wonderlab他們的奶昔可能是科技感更強一點的產品，但是我們瞄準的是更剛需的、更貼近食材本身的產品，比如雞胸肉、面包、面條，這些更符合我們原來傳統的飲食習慣，在這個基礎之上，我們希望再做到美味和高性價比。
那么我們現在構建的是什么樣的品牌呢？我們現在最主要是圍繞三個要素在構建我們的品牌，就是“人群”+“標簽”+“場景”。
關于人群，我們瞄準的核心人群是95后，其實在最早的時候我們團隊內部也有過爭議，我們到底是做年輕人的市場，還是做已經有運動習慣的80后、70后那一批人的市場。最終我們發現其實已經形成習慣的這批80后、70后，你再去教育他新的東西其實是很難的，因為很難改變他們固有的思想。但是當我們去觸達年輕消費者，順應著他們需求的變化去做一些新產品，他們的接受度是非常高的，所以我們就明確我們要做年輕人的生意。甚至我們看到我們現在的消費群體里面已經有高中生消費者。
我們整個品牌的標簽是“低負擔飲食”，也就是低油低糖低脂低卡這樣的一個低負擔飲食標簽。我們希望給年輕人傳達的概念是：在鯊魚菲特吃到的產品都是低負擔的食物。也就是說只要是低負擔的食物，大家常識范圍內的東西我們都可以做。
最后一個要素就是場景，我們圍繞著用戶的飲食場景去布局我們的產品，比如我們做的第一個產品雞胸肉，最核心的應用場景是午餐場景，但是午餐只吃雞胸肉是不行的，所以我們基于這個場景去做雞、鴨、牛、魚、糙米飯等等產品，做了午餐場景的產品以后我們再去做早餐場景的產品，我們希望通過這樣的方法更好地去服務我們的消費者，同時也更好地占據市場份額。
所以我們觀察到很重要的一個現象，品牌的打造方式在逐漸發生一些變化。我之前服務過的很多傳統品牌，比如五芳齋、華美，他們更多是以品類在驅動，五芳齋代表粽子品類，華美代表的是月餅品類。因為他們過去多年的積累都是在傳統的線下渠道，渠道鋪設周期長，回款周期長，所以聚焦一個品類更容易讓渠道和消費者認可。
但是到了互聯網電商時代，通過線上渠道可以快速觸達消費者，內容的傳播到反饋周期非常短，變化又非常快。所以這個時候我覺得也可以用功能和場景去定義我們的品牌，我們鯊魚菲特打的低負擔飲食這個概念，圍繞早、中、晚餐場景，每一個場景我們都可以提供不同的解決方案。如果消費者認可我們的功能標簽，那我們做的產品，消費者都可以接受。
那么怎么去判斷消費者接不接受呢？我們可以從電商的數據反饋來判斷，就是看轉化率，比如說，你在做雞胸肉的時候轉化率很高，去做蕎麥面的時候，轉化率也非常高，就意味著消費者對你這個定位是認可接受的。如果你是做雞胸肉的品牌，當你去做蕎麥面的時候，你的轉化率對標不過那些做蕎麥面的品牌，可能消費者對你的品牌定位是不認可的。最終我們的數據驗證了，我們鯊魚菲特在多個品類上都可以做到轉化率優先于同行，成為行業的爆款。也就是說消費者是認可我們的品牌定位的。所以我們認為以互聯網為主的新消費品牌，可以以功能和場景去驅動。
在這方面我們有一個基本驗證過的路徑。首先，我們通過一個高勢能品類的產品去建立一個信任錨點。我們最初之所以選擇雞胸肉，是因為在最早的健康食品中，雞胸肉是一個普遍認知度極高且極其剛需的一個產品，只要你做了雞胸肉，大家就知道你是做健康食品的，所以很快就能建立我們的品牌定位。
其次就是就在獲得消費者信任后，基于功能和場景去做產品品類的拓展。
最后我們再通過更深度的一些例如私域運營，然后去更充分的獲取市場占有份額，現在我們也在做會員電商。
以上就是我想分享的，我們對于我們品牌所瞄準的人群和市場的機會洞察，以及我們的品牌定位
打造新電商品牌的三大思維
我想分享的第二塊，就是在做電商品牌時，我們實踐的三大基礎思維——流量思維、轉化思維、客單思維。
這里有一個我們經常會講到基本公式，做電商的時候，銷售=流量*轉化率*客單價，其實這個不僅是做電商，做其他生意都是一樣的。
1、流量思維
我們認為一切生意的前提都是流量。在電商的環境中，很多時候會有人問“我們的產品特別好，但是為什么賣不出去？”因為你不懂這些電商平臺的流量運營機制。
關于電商的流量，我們宏觀上把它分為兩種，免費和付費流量。經常聽到流量紅利這個概念。比如說最近的直播電商可能帶來一波新的流量紅利，我們過去做了8年多電商運營，經歷過所謂的電商紅利，微商紅利，到短視頻紅利，再到直播紅利，那么我們怎么去理解紅利這個詞？
我們團隊是這樣去看的，它有兩個衡量維度，第一個維度的話，免費流量特別大，比如淘寶天貓早期你只要開店就有大量的免費流量，又比如說前幾年只要做短視頻，你就有大量的免費流量，再比如說現在你只要開直播，你就有大量的免費流量，你不投廣告都行。有大量的免費流量就是紅利的一個表現，一旦你發現某一個平臺，你只要做一些事情，就能獲得大量的免費流量時候，它就是一個很好的流量紅利期。
第二個維度其實更重要一點，我覺得從長期主義考慮的話，有低成本的付費流量也是一種紅利的表現，因為有免費流量的紅利往往是短暫的，但是可能付費流量成本相對比較低的紅利，實際上周期可能會比較長。比如現在的抖音，它還是屬于付費流量成本相對比較低的平臺。當然每個行業的屬性不一樣，流量紅利沒有絕對的定義，有對比才會有紅利。
所以在做新品牌的投入的時候，我們很多時候會提到戰略虧損，我們界定戰略虧損的核心依據就是免費和付費流量之間的關系，平衡點在哪里？
我舉一個案例，就是我們在做華美月餅的時候，曾經在48分鐘內我們在天貓賣出了50萬盒月餅。同一個小時在線人數350萬人，進店人數110萬人，賣了50多萬筆訂單。因為我們當時找了很多的流量主來推動這次活動，這個活動取得了一個非常好的效果，一個小時就把我們預計的兩天的量都賣完了。但是這個活動本身的虧損是非常嚴重的，單次活動的虧損是超千萬，那么我們為什么要去做這一場活動？
其實我們當時對天貓系的整個流量做了板塊的劃分，比如說在這張圖里，我們看到的流量主，他們是要拿CPS傭金的，我們要讓他們去幫忙做推廣，就必須要分傭給他們，同時消費者也要能得到優惠和福利，品牌方勢必是要虧損的。但是我為什么要這么虧損？因為除了這一部分的流量，我們看全局和全時間段里面還有其他幾個部分的流量，它有很多免費流量是可以去平衡虧損的。比如有一塊是整個手淘的搜索流量，這單個超級爆款產品，為我們在中秋期間貢獻了將近二百萬的免費搜索流量，這二百萬的免費搜索流量，價值是非常高的，因為免費流量不用花錢，而且用戶質量高。然后另一塊是官方活動的免費流量，當時我們這場活動把整個官方聚劃算淘搶購的活動周期往前拉了將近15天，這15天官方給了大量的免費流量，只需要給一個扣點就行了，這個流量也是可以帶來盈利的。
所以計算整個中秋兩個月時間，付費流量和免費流量的占比，是能盈利的，那么這個活動就可以去做。所以在一定的周期內，你要知道你的流量的板塊劃分，如果你需要做一些戰略性的投入，你一定要算清楚之后你從哪個地方可以得到免費流量的回饋。
在現在這個時代，我們認為所有的品牌都必須做好流量的組合拳。我們內部又把流量分三種，第一種是公域流量，公域流量就是指各個平臺的免費流量，比如說天貓的搜索、抖音里面的短視頻、抖音直播等等，你不用投廣告費就能拿到的流量。第二種是商域流量，商域流量就是各種付費的流量，比如CPC、CPS、CPM廣告的流量，以及直通車、鉆展、信息流等等。其實你只要能做到一個平衡點，在公域免費流量和商域付費流量之間做到不虧本甚至可以盈利，說明至少你的商業模型是能跑通的。但是現在的任何平臺只要它是開放的，那么它的公域流量一定會越來越難獲取，商域流量越來越貴。所以第三種流量，就是私域流量，現在我們要把我們所有的用戶導到我們的微信里面，然后通過會員制的方法去綁定。
2、轉化思維
我們認為轉化是一切消費品或者說是一切生意的本質。流量獲取其實只是一個技術活，你懂投放就行，就能把流量引過來，但是引過來以后消費者買不買單？就不是投放所能決定的了，而是由你的產品和你的品牌所決定的。
轉化的本質是信任，因為消費者信任你，他才會被轉化去下單。但是信任不僅僅取決于消費者跟你這個產品之間的關系，平臺因素也非常重要，因為每個平臺的基因不一樣。所以我們品牌方在做不同渠道的時候，一定要特別理解各個渠道的信任因子是什么。
我們看電商的發展歷程，最早的電商是以天貓、京東為代表的平臺，這一類電商的核心信任因子是銷量。早期時候，銷量越高，消費者越容易相信這個產品是好的，就會下單，銷量就是最早一代平臺電商的信任因子。所以刷銷量也好，做爆款也好，都是傳統電商最主流的轉化手段。
到了第二代，在整個社交關系興起的時候，其實社交電商的核心信任因子已經不再是銷量，而是社交關系，因為在微信里面，你買不買取決于你是否信任曬單的那個人，所以你們之間的關系是最核心的信任因子。
再比如我們鯊魚菲特有最核心的三大渠道，天貓、京東和拼多多，其實都是傳統的平臺類電商。即使這三大渠道都是平臺電商，它們的信任因子差異也是非常大的。
在天貓毫無疑問是銷量，銷量加評價加買家秀。在京東可能就是物流、快遞速度，在拼多多，可能就是百億補貼活動加低價。那么我們在每個平臺的運營策略也是不一樣的，我們做運營一定要擅長理解這個轉化思維。
3、客單思維
截圖上面展示的是我們同一款產品在三大主流平臺的價格，其實平臺之間的價格是不一樣的，但是我們的產品在三個平臺上都是這個品類的爆款產品。很多品牌方會有一個誤區，認為消費者會全網比價，而且只選價格最低的，所以用同一個價格策略去覆蓋所有的平臺，這其實會喪失競爭力，因為在不同平臺上的競爭對手可能是不同的，競爭對手的策略可能也不一樣。實際上大部分消費者不是這樣的，如果消費者總是去全網比價，理論上就不會有這么多平臺存在了。我們要了解我們準備進入的渠道和平臺，它的定位是什么，以及在這個平臺上的競爭對手是誰。
所以正確的定價策略應該是基于不同的平臺，針對其中的競爭對手，去靈活制定產品價格。
新品牌創業起盤工具——MVP
我們創業做鯊魚菲特，其實在踐行一個創業方法論——MVP。MVP其實是源自于《精益創業》的一個理論模型。
其實我們在做鯊魚菲特之前，我們還做過另外一個自主品牌茶葉。因為我們早期做代運營公司做得還不錯，考慮到最終肯定還是要做自己的品牌，就開始做了茶葉。其實進入了一個完全陌生的賽道，對供應鏈等基本是無知的。當時我們覺得這個品類還不錯，然后基本就“All in”了，最終虧的很慘。
后來我們在反思這個項目的時候，就做出了很多改變，再后來就直接引用到了我們做鯊魚菲特這個品牌上，這也是我們現在最主要的一套方法論。其實做任何一個項目，我們都要打造MVP的模型。應該先推一個極簡的原型產品，然后以最小成本去試錯，如果這個路徑是錯的，就可能快速的失敗，廉價的失敗，而不是像我們之前做茶葉，什么東西都沒有驗證，就“All in”進去了，付出了昂貴的代價。MVP核心的關鍵詞就是最低成本和快速驗證。
為什么我們認為這套模型特別適合現在的電商創業，因為電商的渠道在變，流量在變，消費者習慣在變，產品在變，很多東西都在快速變化。每當我們認為我們看到了一個風口，要去“All in”的時候就很容易敗得“體無完膚”。我周圍有很多同樣在創業的朋友，最近幾年屢次看到，往往可能因為一次決策的失誤，就把所有原來掙的錢都虧進去了。
我們在做鯊魚菲特的時候，花了一年時間去打磨MVP模型。我們當時觀察市場，注意到消費者的痛點需求是什么。第一是年輕人對于低脂高蛋白食物的需求，這是對產品物理屬性的需求。第二是制作不方便，你需要去超市買菜，然后要去廚房自己烹飪，做出來的東西還不一定好吃。那么針對消費者的這些痛點，我們就提出了一個解決方案，我們要做一款常溫、即食、多口味的雞胸肉，解決了上述的痛點。
我們是怎么去驗證的呢？我們當時開了一個淘寶店，注冊了一個商標，又去印了一小批包裝，然后找工廠，把產品做出來以后開始去賣。當時我們整個團隊在0~1的過程中，沒有一個全職員工，主要的錢也就只花在產品上，所以驗證的成本也是比較低的。第一款產品做出來其實是挺難吃的，我記得早期我把這個產品寄給我周圍的朋友，收到的所有反饋都是負面反饋，大家反饋說“你們這個產品太難吃了”，我們其實挺沮喪的，一度讓我們懷疑我們做的這個事情是不是對的。但最終我們還堅持下來做，為什么？因為我們從我們的目標用戶那里得到的反饋是正反饋，而我周圍的朋友都不是我們的目標用戶，我們的目標用戶在購買我們的產品，并且在復購，而且他們在幫忙轉介紹，這幾個指標對于食品行業是非常重要的指標，滿足這幾個指標，我們認為這個產品的方向至少是沒有錯的。當這些消費者給了我們很多正向反饋的時候，我們更加堅定了我們的痛點驗證是對的，所以我們跟消費者溝通，去迭代產品，改良配方和口感。而沒有因為早期周圍朋友的一些負面反饋，把這個事情否定掉。
我們越做越大，但即使到現在的話，大家可能還是會有一些爭議性的觀點，說雞胸肉不好吃，既然這個東西不好吃，那么它是否能做的大。但實際上我們收到的正向反饋越來越多，我們現在一個月有六十多萬筆訂單，而去年一年才做了六十多萬筆訂單，前年一年才做了五六萬筆訂單，越來越多的消費者選擇了我們的產品，而且我們天貓店鋪的老客戶購買占比超過了35%，各項的數據給了我們很多驗證反饋，所以我們更堅持我們做的事情是對的。
在產品迭代的同時，我們開始做組織迭代。從最早的人員兼職，到后來我們組建專業的天貓團隊，現在我們有了專門獨立的人事財務團隊。渠道也在迭代，從最初的淘寶，做到天貓、京東、拼多多、抖音、快手，再到一些私域以及線下渠道。整體一直在迭代，其實都是用的這一套方法論。
所以現在我們的整個產品也是比較豐富的，我們有100多個SKU，覆蓋了早中晚的主食產品，還有一些佐餐的產品，并且現在每個月我們大概還能出五六款新品，整個產品一直在升級和迭代。渠道方面我們從單一渠道做到多渠道，從直營到分銷，從線上到線下，其實在這個時候就是一個做“加法”的路徑了。組織架構方面，最初全部都是兼職員工，逐漸開始組建獨立的天貓運營部門，獨立的財務部門，獨立的產品部門，獨立的市場部門。
我們有信心，鯊魚菲特在這樣的MVP模型下，3年做到10個億，5年做到30億，因為當模型跑通了以后，其實很多事情就會變得簡單，對于我們來說多做一個爆款，其實是一個可復制的事情，多做一個渠道，也是如此。
我今天的分享就到這里，謝謝牛犢會以及新消費內參！
