比如拉面說成立一年，月銷百萬，狂掀“泡面革命”；還有像老干媽的風味豆豉，一個大單品能賣40多個億，并且成功走向全世界；太二憑借主打老壇子酸菜魚成功登頂餐飲品牌，半年營收 5.38 億……
市場在用腳投票，很明顯的一個趨勢是，在新消費品品牌的崛起過程中，“跑馬圈地”進行擴張的時代正在逐漸結束，現在的創業者和資本都偏好于能從細分品類切入市場、有足夠差異化來支持甚至獨立形成新品類機會的品牌。
從青山資本前段時間列舉了一些近兩年前來消費者心智中出現的比較火熱的新品類名詞就可以窺探一二，聚焦一款產品、錨定一種風格、搶占一個品類，更容易在小眾群體中引爆。
造成這種趨勢的原因也并不復雜：
一是數字化技術和運營效率的提升。其實消費者的細分需求一直存在，只不過今天隨著云計算、物聯網、大數據、人工智能等等數字化技術的崛起，再加上渠道和媒介的分散化，讓供應鏈和品牌方有各種各樣的路徑去了解和精準觸達消費者，挖掘他們背后的深層需求。
二是隨著產品、渠道、信息的過剩，以前簡單的、小的差異化，已經不足以進入消費者的心智了，主導權正在從企業轉移到消費者手里，傳統意義上的信息屏障也不復存在。
主權的轉移，也就意味著消費者需求由千人一面到千人千面，再到一人千面，個性崛起帶來個性化需求爆發，比如顏值、性價比、高品質、社交屬性等等，多元化和垂直細分化已經成為必然趨勢。
那么，品類競爭的獨特價值是什么？
我認為，差異化競爭最好體現方式綜合體就是品類，而不是品牌。
對于企業來說，品類是內涵，你的品類決定這個品牌是什么樣的差異化，塑造品牌就是外在的形象氣質，而品類是獨特性和感知體驗的內在升華，是從消費者的認知出發，幫助消費者降低決策成本，在眾多競爭對手中選擇你。
比如，我想買一臺冰箱，會想到西門子；我想買一臺空調，格力會是我的最優選擇。
消費者一般都是先做品類思考，再聽品牌表達的。
回歸到當前企業的基本商業邏輯，企業的競爭是以品牌為單位，而塑造品牌的核心方法，就是開創并主導一個品類。當你在品類上卡位成功的時候，才有機會在行業中產生影響力，變成領導品牌。
因此，品類是差異化最本質、最直接、最有效的表達方式。
這一點對于那些初創品牌尤為關鍵，是從巨頭的存量市場中上廝殺出自己的一條細分賽道的不二法門。
所以，我們看到大部分品牌開始拋棄過去按年齡、收入等粗放的客群劃分方式，從更細致的維度給消費者貼上各種各樣的標簽：
比如關注新的用戶人群（如Z世代、單身、中產、精致媽媽）；關注新的使用場景（如養生、熬夜、一人食、健身）；關注新的產品需求（如成分黨）；關注新的情感需求（如炫酷、顏值主義）等……
圍繞火熱的品類新概念，在這個以“細分人群”為橫軸，以“細分場景”為縱軸的新賽場上，顆粒度正在變得越來越細。
比如目前市場上的幾個國貨新挑戰者，它們突出重圍，更普遍的做法就是集中火力，聚焦某個品類大單品，通過差異化、微創新、新渠道，打出自己的特色：
你是麥片，我是有凍干水果的麥片，這就是王飽飽麥片。
你是燕窩，是干燕窩，我是鮮燉燕窩，這就是小仙燉。
你是鹵雞爪、虎皮鳳爪，我是先炸后鹵更好吃的虎皮鳳爪，這是王小鹵。
你是沖調咖啡，我是三秒速溶的三頓半……
你是方便面、半干鮮面，我是有肉有料的拉面，我是拉面說。
而放眼茶飲細分領域，也出現了多個一個品類帶火一個品牌的現象。書亦燒仙草，七分甜的楊枝甘露，都推出了超級單品杯裝，在消費者心目中占據獨特位置，讓燒仙草=書亦燒仙草，芒果飲品=7分甜。
這意味著什么？意味著中國任何一個細分市場都值得你好好去做。
因為任何一個細分市場，它的規模都可能比你想象的要大。從一個細分品類快速起勢，快速占領消費者心智，持續推新品，達成從產品到消費者的閉環，永遠蘊藏著無限的生意。
01
入局品類創新3個正確姿勢
品類卡位戰是挖掘自己獨特的價值，不是為了細分而細分，非常考驗戰略眼光、行動速度和韌勁。
我總結了三個能夠讓初創品牌入局品類的核心要點：?
第一，品類分化。
即在現有市場上開創新品類，切分現有品類的市場份額，包括分化價值、分化人群、分化場景、分化使用方式、升維。
而真正有效的細分需要通過場景和用途，要深入研究消費者在不同的場景下使用產品要達成的目的，即：需求在先、產品在后。
它有可能是針對一個小眾的需求，同時是非標準化的。但現在小眾并不意味著未來也小眾，否則你很難成長。因此這對創業者的認知有很大考驗，要能對品牌的潛力有清晰的判斷。
就像沃爾沃，是先有安全還是先定位市場？先有安全。沃爾沃不是針對家庭消費者設計安全。奔馳適合乘坐、寶馬適合駕駛，沃爾沃就是安全，安全最適合賣給誰？家庭。
然后應用到每一個環節上，消費者一來就問你結婚了沒有？有孩子沒有？有孩子必須要買沃爾沃，保護你的家庭。
另一個案例是小熊電器為例，在小熊電器的產品線上，我們可以看出品牌對消費者的極致洞察。
首先，它滿足了年輕人的細分需求。
工作中的年輕人壓力越大，回歸到生活中就越“懶”、尤其是小家電，簡單便捷是第一訴求，比如榨汁機、面包機、煮蛋器、養生壺等等，都滿足操作簡單、功能細分且場景化強等屬性。
舉個例子，越來越多年輕上班族開始選擇自帶午餐，但一大痛點是微波爐的加熱容易造成食物水分和口感的流失。
于是小熊電器研發了電熱飯盒，除了能蒸飯蒸菜還能煮湯，這體現了小熊電器在洞察用戶需求之后，在產品研發時不僅僅停留在某個功能的改變，更多是一種新品類、新生活方式上的挖掘。
第二，巨頭看不上。?
基于新的媒介、新的渠道還有亞文化，從中可以找到很多傳統品牌不會玩，甚至玩不轉的機會點。?
比如江小白，一開始大廠是看不上的，覺得高粱酒是一個相對小的品類。但江小白就是抓住了朋友圈的興起、社交媒體的興起、年輕人約酒文化的興起，一炮而紅，成為“年輕人的二鍋頭”。
反而現在很多大廠也開始跟風，但殊不知在年輕人眼中，最鄙視的就是跟風。?
?第三，巨頭來不及。
這種創新形式更多是開創全新品類，即發現全新需求。
因為是新品類，就成功的避開了老品類用時間積累起來的優勢，獲得了搶占消費者心智的機會！
比如「拉面說」選擇了一個獨特的賽道：“傳統方便面打不上來，外賣又很難比這便宜”的細分市場，從日式速食起手，將產品定價集中在12元-20元之間。
它生生的從巨頭把持的方便速食行業，撕下了一個高端細分市場，殺出了一條生路，而且是一條很有錢景的路！
不夸張的說，康師傅與統一這么多年不遺余力在扭轉的“不健康”泡面形象，在「拉面說」上被真正的實現了，讓消費者不用去拉面館，在家吃面也可以吃出高級儀式感，讓那些對美食講究，卻又懶的都市年輕人找到心與胃的深夜食堂！
而最后當傳統品牌終于看到這個潛力了，也看得懂怎么玩了，但是你已經獲得了生存的能力，在市場上占有一席之地，巨頭也打不死你了。
02
品類是結果，不是原因
選定了賽道和價值定位還不夠，如果沒有核心價值的有效傳導也沒用。
在近幾年的一個產品不好，往往并非是產品本身不好，而是沒有進行系統運營，這個市場上被不懂運營的企業所糟蹋的好產品實在是太多了。所以我有一個觀點要重點強調：品類是結果，而不是原因。
創新品類重要的是節奏。我認為中國企業打造品牌一個很重要的缺陷是缺乏耐心，都希望賺快錢，沒有投入足夠的時間和耐心去建立一個品牌。
所以很多品牌賽道選對了，但還只是停留在產品賣點、包裝、概念、配方、工藝上做文章，沒想到如何走得更長遠，至少要比別人多跑幾步，從而陷入品類陷阱而不自知。
一個靜態的好產品只是產品成功的必要條件，但并不充分，只有再加上動態的系統運營（包含團隊組建，產品開發，戰略制定，商業模式、內容種草…），才有可能具備了成功的充要條件。
最后，我覺得品牌的終極還是用戶。一方面是有效觸達用戶；另一方面是你能不能讓目標用戶區隔你的競爭對手，形成屬于你的品牌心智。
聚焦一款產品，錨定一種風格，切入細分品類，是鞏固最大優勢、進行戰略規劃，而不僅僅是用一個名字、一個口號，停留在自嗨上。
所以，除了聚焦產品，聚焦區域；還要聚焦你的業務，主攻供應鏈壁壘；聚焦心智，建立消費者對品牌的文化認知。
03
品類再擴品
但細分同時也意味著天花板，它是新品牌起盤的絕佳切入點，但卻裝不下品牌創業者長遠的野心。
比如，以我們常吃的涪陵榨菜為例，盡管烏江將榨菜作為立足之本，但是畢竟榨菜是一個小品類，無法承載推動烏江持續做大做強的重要任務。
對于榨菜而言，在消費者心中就是用來吃粥、下面的小菜，其核心價值在于調節清淡的飯菜，增加消費者的食欲，正是因為這種認知與用途，使榨菜的使用范圍、用量和頻率都存在一定的局限性，難以實現爆發性的增長。
為了實現整體業績的突破，烏江一直在尋求從榨菜延伸到其他品類的機會，其在幾年前提出了從“小烏江到大烏江”的發展戰略，明確了打造“佐餐開胃菜第一品牌”的戰略目標，要從榨菜單一市場擴展至整個佐餐開胃菜市場。
為了實現這個戰略目標，烏江積極開發了新品海帶絲、蘿卜干，同時逐步向紅油、豆瓣等植物調味品、泡菜、紅油味產品等進行延伸。
所以不少細分品類發展到一定的階段，都會和涪陵榨菜一樣面臨擴品類的問題。
怎么做呢？
品類產品系列化。圍繞某個主打核心產品構建一個產品系列，甚至還要打造若干個大單品。
我們講大單品不要只是看形式，大單品不是孤立的，它也是有組合有系統的。
要實現品類的產品系列化，其實質就是針對消費者及其需求的深度挖掘，通過這種方式可以打造出大單品群。
比如，鮑師傅核心拳頭產品是肉松與芝士，以肉松小貝撬開市場，然后在小貝的縱向口味延伸，橫向的品類擴展，研發了蛋黃酥、鳳梨酥、提子酥等一系列現制產品。
HFP也一直在做“成分黨”，通過一款玻尿酸原液打開切入藥妝市場，然后再布局煙酰胺、蝦青素、寡肽等等，以此來不斷滿足更多的細分需求，由此圍繞著核心大單品構筑起一個牢固的護城河。用互聯網的說法，叫高頻打低頻，從玻尿酸這個品類切入，是可以把藥妝市場覆蓋掉的。
通過上面的案例我們可以發現，品類的產品系列化是圍繞著大單品的品牌核心定位來進行補充，系列產品都是圍繞著大單品來形成一個群體作戰，并且在消費者心智中能夠形成對品牌的統一認知。
企業的最終路徑，是用品牌突破品類的限制，讓消費者不用再提玻尿酸，也能想到HFP、記住HFP。
04
小結
最后，針對以上幾點，我們再來回顧一下從細分品類切入賽道的關鍵要領：
①錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90后人群。
②選定一個細分賽道切口，不只是打造差異化，更加高效地提供市場價值。
③精細化運營，在細分品類中打造第一的用戶心智。
④借助品類第一的品牌認知，實現相關性品類的拓展。
每個行業都可以找到新機會重新做一遍，當品牌走上了流量紅地毯，站在聚光燈下，至于你能不能持續獲得流量又贏得消費者心智，就要看品牌自己長期的運作能力了。
