渠道、流量、媒介等等的新變化，降低了新品牌拿到入場券難易程度的同時，也將它們置身于和傳統品牌及更多同類一處廝殺的競技場。是不是賽道切得夠細分，就能另辟蹊徑？抑或渠道鋪得夠快夠廣，就能一炮打響占據用戶心智？還是IP與產品故事聊得夠透徹，才是最抗打的黃金甲？關于新品牌的護城河，哪個維度才是喧鬧場中創業者最該抓住的核心？我們請來了國際品牌資深人士、美護創業老兵、消費個護和健康飲食新一代大熱品牌掌門人，一塊兒來聊聊，關于新品牌護城河的一二三。
從左至右：凱輝基金董事總經理康毅、相宜本草聯合創始人嚴明、Usmile創始人陳建群、聯合利華北亞清潔個護財務總監彭雯、Wonderlab創始人肖國勛
*本文基于凱輝消費論壇“消費新思考”中圓桌“如何打造新品牌的護城河”嘉賓討論所摘錄編輯而成。
01
個性化成為當下消費者最大的標簽
康毅：我們看到行業里涌現出了這么多的新品牌，到底是市場上發生了什么變化帶來了這些機會？
嚴明：從互聯網到移動互聯網以后，消費者的自主性越來越強。以前可能是從產品、渠道來談，而現在我們說的以用戶為中心或者講私域也好，其實都是圍繞著用戶，并且能夠形成互動。當下渠道變得更豐富、消費更多層次的時候，我們作為創始人，如何去滿足消費者的需求，正面臨著更大的挑戰，當然行業也將更加豐富多彩。
陳建群：為什么今天有那么多品牌能夠起來，最大的原因應該是我們的基礎設施發生了轉變，信息的可獲得性變得更高，更加去中心化，所以每個人都能夠發聲，都表現出自己的個性并且越來越強烈，因此更多的機會和產品出來了。特別是當大公司航空母艦式的編隊往前在開的時候，就給了一些新的品牌一些土壤和機會，從那一點點亮光里面開始去拓。
彭雯：我們在問什么東西在變，其實從來沒有變過的核心就是，消費者想要好東西這個事情一直沒有變過，只是以前沒有人提供給它。如果回到八十年代，只有中央一套那么一兩個關于海飛絲的廣告，你讓消費者想出來我要一個歐萊雅的專業洗發水，他也想不出來這句話。而現在看整個中國市場，一定會越來越小眾化，因為消費者的需求越來越刁鉆。在人性的驅動下，給一波一波品牌不停的推陳出新的機會，再加上更好的基礎設施，離消費者更近的品牌越多。
肖國勛：大家應該拉長時間的視角而非僅僅切片式地來看這幾年消費行業的熱鬧。我們回看，寶潔成立在道光十八年，聯合利華和開云基本上在一戰后就創立了，這過去一百多年的幾波品牌崛起，我思考大致有四個條件，1）供應鏈技術或者整個產業技術的巨大提升 2）因技術的提升而推動產品力的提升，表現在應用、體驗和設計上 3）媒體流量渠道的變化 4）消費者的代際發生變化。不過有意思的是，在國外這四個因素基本是依次發生的，但近幾年的中國，這四件事情同時發生了，因此帶來了很多變量、很多角度的新機會。”
02
快速起量是把雙刃劍
康毅：過去幾年消費品牌的崛起，看到新品牌從零做到一個億的時間越來越短。我做了十多年的消費品投資，原來覺得很慢的事情，現在兩三年一眨眼就成了，作為投資人很擔心一不小心就漏掉了大魚。作為創業者，面對現在（新）品牌的快速起量和聲勢，你們擔心什么？
陳建群：我們的品牌做到一個億大概花了兩三年的時間。為什么那么快，因為現在通過新媒體，大家觸達用戶的方式很直接，我們有機會抓到一個點快速放大。但這是機會，也可能威脅。機會是指借助資本和媒體的力量，你能夠快速做到十個億甚至更多，在這么高的位置尋求變革和突破。但擔心的是起的快，怎么快起來，就怎么快死掉，這個雙刃劍很考驗企業創始團隊的功力。
嚴明：現在是各種場景變了，手段變了，達到某個點銷售額的時間被縮短。但有一個東西沒有變，那就是品牌建設。現在的一個新品牌，可能可以快速的，加上資本的推動，達到一定的銷售量和高度，但我覺得還稱不上品牌。真正的品牌應該是經得起風浪上下，至少兩代人以后企業還在，這時候才稱得上品牌。我自己也做投資，看重的不僅僅是短期的銷量，更是未來持續的發展。做品牌就是做難的事情，延遲滿足，但是難的事情一旦做成以后，它的護城河會來的更加堅實。
肖國勛：最重要是看賽道夠不夠大，池塘里捕不捕的到鯨魚。只有大賽道里才有空間，這是最前提的一件事情。我大學第一份工作在寶潔，當時管比較大的前三名的分銷商，我覺得做的生意還挺大的，第二份工作是做房地產，我一年管十個億的生意。體量決定了你做的事情，對于快消品來說，不同的賽道做的事情難度是不一樣的，想起量快要選一個大賽道，這是最核心的。第二個事情就是操盤要敏捷和穩健，其他都是順其自然。我們其實沒太關注前端的東西，因為很多新的消費品，生于流量，死于供應鏈。供應鏈能不能支撐，后端所有的東西能不能把這個事所謂又快又好地做出來，這個事是更關鍵的。
彭雯：作為成熟的品牌公司，每個月看行業里的小品牌的時候，看到它們的市場份額我們都很焦慮，但是通常我們會多看兩個值，它的增速，還有它的復購率及上新品的速度。復購率說明這是一波買賣，還是后面有持續的消費者的喜歡，上新品的速度就是它的供應鏈，包括它后端的研發能力，能不能讓這個品牌繼續往下走。通過多看這兩個維度，我們去判斷這是今年這一波的故事，還是可能會成為未來兩到三年的趨勢。
03
唯快不破？
康毅：說到巨頭和新品牌之間的競爭，你們各自覺得自家的優勢在那兒？
肖國勛：這個問題挺有意思的，我們每天都面臨這樣的情況。作為一個新創品牌，作為挑戰者，你個子小，能量小，怎么辦。我們看體育界，看梅西怎么踢球，MBA里保羅怎么打球，經常就能找到答案——節奏的變化。你的節奏更快，有非常強的自身特色。而對比起來，大企業可能涉及更多的流程，現在非常熱鬧的整個產業環境的變化，很少有企業表現出像創業公司這么高的效率。舉個例子，我這次在上海談幾個合作，大家都表示整個周期要18個月。18個月一個商業周期對大公司來說很正常，但對一個創業公司來說，等你做出來上線就發現這一波已經過去了，是沒法滿足現在的市場需求的。所以創業公司的機會就是節奏，不斷地強化自己的長板，形成自己的戰略，地盤越來越大之后，我再去搶著干下一個階段的事。
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嚴明：當初我們在創立的時候，我說有幾樣東西可以和外資比較，第一比如早期做差異化的定位，像相宜本草我們做中草藥，相對來說我們卡了一個比較小的位置。第二，我們決策快，當初在2008年開始快速起步的時候，開始投廣告，因為我們決策速度快，所以最終以二分之一的價格拿下了本來是一個消費巨頭要拍下的廣告位置。第三，我們能做大公司不一定愿意干的事情，比如說長假我們所有的高管總監以上的，至少三天時間在一線，越是長假我們越不去休假。因為節假日恰恰是品牌零售的旺季，是爭奪人才的好時機，對基層BA多一些關懷和考慮，TA就能反饋給消費者更好的服務。
彭雯：面對當下的情況，我們是這樣做的：開辟新的團隊，向外部開放聯合利華的能力。比如向某一個非常小的但是跟我完全在同一個賽道上的初創公司，開放我的供應鏈和研發能力，如果有些賽道我跑不來，我可以跟你攜手一起跑。這個做法說實話這在業界算很快大膽了。為什么？比如很實際的一點，對那個創始人來說，沒有辦法像聯合利華那樣負擔如此高昂的研發費用，我能談下來的價格和它談下來的價格差別還是很大的。所以這就是看大象用什么心態，如果我們可以更開放，是可以一起跑的，只不過我占一部分，你占一部分，時間長久之后，是不是變成我產品線的一部分，這是更開放的思路。其實大象在改變，但是很多時候還是會求穩，以及身上背負的很多長期以來基礎建設的東西，慢慢要把它脫下來，需要時間。
陳建群：我覺得我們比拼的是誰更能夠理解用戶，誰離客戶更近。現在很多新的品牌、新的人群，其實一出來就長在數字化、信息化里，包括交易、內部流程、組織結構、甚至內部孵化。我們沒有包袱，能用數字化的工具，去理解和服務用戶。從一開始就數字化，用這個構建所有新的東西，這是大公司很難一下子就做的，有可能是一個機會點。
04
穿越時空的品牌
康毅：我們在討論新品牌的成長速度很快，但其實還不能算一個真正的品牌，還沒有擁有長期可持續的護城河，一種可轉移的信任。所以對于新一代的消費創業公司來講，怎么樣在跑的快的時候跑的更好？品牌的護城河怎樣建立？
嚴明：我做品牌首先要堅持兩個，一個是長期主義。因為品牌是靠積累的，你的產品有特色，工藝技術上過硬，營銷要抓取時機和好的契合點，不斷地沉淀和積累。第二，用戶主義。現在用戶的變化特別快，尤其是移動互聯網時代，做品牌的如何去跟隨用戶的變化，這是至關重要的。最終當然還是要有相對應的組織來保障，因為所有的東西是靠人做的。
陳建群：關于品牌護城河，我每天也在想、在做。在思考的整個過程之中，我們對于品牌的護城河這件事情，長期來講是悲觀的。因為長期來看，品牌沒有護城河，包括技術和專利。那當下我們怎么做呢？我們只是很樂觀地活在當下，比拼的是誰更理解用戶和消費者，把TA服務好。今天我們開玩笑說像五條人這樣的樂隊起來了，如果有一個企業能夠給它做一個五條人拖鞋，那會是一個很酷的事。誰知道五條人以后會做成怎么樣，但這對用戶就是有價值的。我們更傾向于自己在眾多的聲音里面抓泛內容，所謂的萬物皆可泛內容。你的產品、視頻都是內容，你的內容只要能夠跟用戶溝通，用戶對你就會打標簽，打完標簽你就是一個品牌。在這些變化之中抓出一些點，嘗試去做。
彭雯：所有的護城河跟你剛才說的一樣，消費者的洞察。在我認識的所有創始團隊里，我最欣賞的創始人是TA能夠展現出來對消費者每一個細節，包括使用細節，比如不同地區的消費者在洗頭的時候，水質對泡沫有任何影響。如果TA的細節能細致到這個地方，TA的消費者洞察一定不會錯。不是說只談流量、技術，而是反復談我的產品給消費者帶來什么價值，加上持續地對產品有極致的要求。只要一直保持這個初心，品牌就是被保護的，這個品牌就可以持續走下去。
肖國勛：世界上有不同的對于品牌的理論，大家有不同的類型。所有的品牌拋開來看，一個品牌成長有三件事情。第一，構建品牌獨特性資產，可以是logo、價值、口號，可以是像英特爾一樣的幾個聲音，大家一看就知道是你。第二，營銷大滲透、拉新，忘掉用戶復購，忘掉私域流量，就只是所有的東西你看怎么去用去爭取新顧客。第三，渠道大滲透，也就是無限提升消費者購買的便利性。你去看一個持續很多年的成功品牌，無一例外這三件事情想的非常清楚，沒有一分營銷費花在這三件事情以外的，逐步護城河就搭建起來了，你的品牌獨特性資產就想的很清楚了。根據你的品牌獨特性資產，在這個基礎上再去不斷地變。麥當勞就把它的金拱門當做品牌的獨特性資產，在紐約百老匯門口的招牌，十幾個金拱門——傳承到現在大的品牌都是非常清楚自己到底哪些東西是不變，哪些東西是可以變的。Wonderlab也是，除了logo以外，任何一個地方一定要可以看到克萊因藍色，看到克萊因藍色會想起Wonderlab，這是我們一開始想清楚要沉淀下來的東西，然后再通過渠道的方式，來不斷地觸達消費者，形成積累和對顧客的挖掘——品牌應該是可以穿越我們的技術、消費者的代際然后沉淀下來的東西。
