一場“黑天鵝”事件，讓餐飲業(yè)發(fā)生了很多變化。?
6月2日，樂凱撒比薩以公開信的形式向外界宣布了降價決定，并且特別強調(diào)“不是短期促銷，而是長期降價”，部分產(chǎn)品的價格降幅在20~25%。
01長期降價只為做大市場
創(chuàng)業(yè)10年，樂凱撒全國已經(jīng)擁有130多家門店，主要集中在廣州、深圳地區(qū)。
樂凱撒降價事件已經(jīng)張羅了半年時間了，實際上與疫情沒有什么關(guān)系，去年就研判了未來消費結(jié)構(gòu)變化，認(rèn)為會走向日本1990年以后的經(jīng)濟。
從日本90年以后走出那些品牌里面，又找出了對標(biāo)的品牌：優(yōu)衣庫、豐田汽車和麥當(dāng)勞。
?“學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫的基本款和爆款的產(chǎn)品矩陣，做品質(zhì)很好、性價比很高的產(chǎn)品邏輯；另外，我們學(xué)豐田的精益生產(chǎn)，內(nèi)部減少七大浪費，這是我們的基礎(chǔ)邏輯。”樂凱撒比薩創(chuàng)始人陳寧說道。
推行時薪制，從以天排班計薪變成以小時排班計薪，門店時效提升30%；
強化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，外賣訂單利潤由42%提升到49%，增加了訂單利潤和線上競爭力；
控制供應(yīng)鏈成本，在豬肉漲價和泰銖升值的情況下，通過SKU精簡和供應(yīng)商集中，讓食材降本10%，全年食材成本占比穩(wěn)定；
持續(xù)沉淀基本款產(chǎn)品矩陣，通過不停的微迭代和食材升級，增強產(chǎn)品自信；...
?“疫情實際上拖延了我們的節(jié)奏，在疫情期間，先要讓同店數(shù)據(jù)好看，所以4月8號發(fā)動了“黑暗森林行動”9.9購100元優(yōu)惠券，優(yōu)惠時間持續(xù)到5月31號，接下來就是夏季，六一不需要做什么活動，生意肯定很棒，然后6月2號呢，就發(fā)出了“長期降價”的一封信。”
其實，不是簡單的降價，拉長整個時間軸，最終是由什么驅(qū)動的呢？由愿景、使命、價值觀驅(qū)動。
?“我們想成為一個什么樣的品牌，我們在未來的十年或者更多的十年里面，想托管消費者的什么需求，基于這個點才做變革。”陳寧說道。
另外，樂凱撒開始在深圳和廣州改造門店做炸雞，將其品類定位成披薩X炸雞，也就是新的門店模型可理解成麥當(dāng)勞，把漢堡換成披薩。
現(xiàn)在門店只有一條烤爐生產(chǎn)線，用了十年時間把烤爐研究明白了，準(zhǔn)備再用五年時間研究炸爐，豐富了產(chǎn)品線和消費場景。
?“我們看到炸雞有突圍的機會，隨著傳感器技術(shù)和冷鏈物流的發(fā)展，可以吃冷鮮雞而不需要吃冷凍雞，冷鮮雞的特點，就是嫩到出汁，這就是機會點。”陳寧說道。
內(nèi)部抓精益生產(chǎn)減少浪費，還有推行數(shù)字化，積累了下一周期的競爭能力。
6月1日，樂凱撒昆明首店正式開業(yè)，打響了深入西南地區(qū)的第一槍
在疫情后也出來了一些優(yōu)質(zhì)低租的點位，他果斷加快步伐，改變了原來新開34家門店的計劃，轉(zhuǎn)而加碼到70家。
樂凱撒18、19年在優(yōu)化門店，快速關(guān)閉了租金太高，業(yè)績不好的20家店，“快速關(guān)店、謹(jǐn)慎開店”在年底就顯出了成效，集團利潤比2018年增長了6000萬元。
為了順應(yīng)擴張，在開店策略上，樂凱撒將從原來集中優(yōu)勢資源的“根據(jù)地”打法做出調(diào)整，把目光投向潛力市場，采取“插紅旗”打法。目前，昆明、南京、杭州等市場都進入了公司的視野。
此外，門店的組織管理和分紅機制也將做出調(diào)整。最近在做一個老員工請回來的動作，一些老的管理組流失到其他企業(yè)，借著這個機會請回來，有了組織力保障。
02 10%降幅帶來20%客流增長
無獨有偶，麥當(dāng)勞也在同一天發(fā)布聲明，稱將于6月8日開啟“超值早餐月”活動，價格最低壓到3折，只需5元。
除了周一會員日半價活動，從6月4日開始到7月6日，麥當(dāng)勞全線薯條單品開啟買一送一超值活動，餐廳柜臺和甜品站還有多款甜品或飲料可以享受第二杯半價的優(yōu)惠活動。
關(guān)于降價，麥當(dāng)勞表示，自己在中國國內(nèi)有超過50家食品材料供應(yīng)商，95%以上的食品材料在本地采購，它有能力規(guī)模經(jīng)濟效益來降低成本。
在餐飲行業(yè)有個1∶2的理論，即企業(yè)一次的主動降價，每10%的降幅可帶來20%的客流增長。對于麥當(dāng)勞、樂凱撒這樣的頭部品牌來說，這個比例應(yīng)該能夠達(dá)到1∶3甚至更高。
陳寧也做了測算，假如降價動作帶來了30%來客數(shù)增長，利潤就能持平，如果超過30%來客數(shù)增長，就比以前做得更好，這是一個關(guān)鍵的數(shù)字。
如果將麥當(dāng)勞產(chǎn)品毛利率按照60%來算的話，降價后，麥當(dāng)勞和樂凱撒的門店每平方米的產(chǎn)出只會更高。
相比于單品降價導(dǎo)致的收銀損失，門店每平方米的產(chǎn)出無疑是衡量一個餐飲企業(yè)是否健康的更為關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)。
更為重要的是，降價后帶來的客流增長，未來很可能會轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞和樂凱撒的穩(wěn)定客源，這對于需要更上規(guī)模的麥當(dāng)勞和樂凱撒來說，顯得尤其珍貴。
麥當(dāng)勞降價的目標(biāo)，除了保客流外，還有就是搶奪肯德基的市場份額，肯德基也很快做出了降價的市場反應(yīng)。
對于肯德基和麥當(dāng)勞而言，如今已不得不正視真功夫、麗華快餐等一批來自本土的快餐連鎖對其經(jīng)營業(yè)績的沖擊。
這些本土快餐連鎖企業(yè)，或憑借靈活的銷售方式，或豐富的產(chǎn)品線，給洋快餐帶來了不小的運營壓力。
但從現(xiàn)在市場反饋來看，麥當(dāng)勞顯然是已經(jīng)嘗到了降價的甜頭。
03 性價比將是餐飲業(yè)新常態(tài)
中國家庭杠桿率高達(dá)110.9%，六個錢包買房、投資股市，讓很多人債務(wù)壓力山大；再次，以前大家盲目樂觀、超前消費，積蓄不多。
因為這次疫情都開始節(jié)制消費，以前是賺一塊錢敢花九塊，現(xiàn)在是一分錢掰成兩半花，能省則省。
“人們收入縮水，報復(fù)性消費是不可能了，反而還要降低消費層次和頻率。比如以前經(jīng)常跟朋友聚餐，現(xiàn)在一個月也難得出門一次；以前大吃大喝，現(xiàn)在一個快餐就行；還有的人都開始習(xí)慣在家做飯了。”
如果說疫情防控是狼，那么“消費降級”就是兇猛的老虎，它的影響更長遠(yuǎn)更深刻。
人們在信心不足，預(yù)期未來收入減少的情況下，會更加趨向于理性消費，縮減消費欲望。這讓餐飲復(fù)蘇的路更漫長，行業(yè)競爭更激烈。
“我覺得接下來會是日常剛需的回歸，這個階段，餐飲的品質(zhì)和品牌是根基。”大師兄肉夾饃·陜西面館創(chuàng)始人鄭如師說。
其實，越是危險的時候，消費者就越抱團兒，越是選擇相信品牌的力量。
人們不再追求炫耀性消費，而是更加實在，每一分錢都花得有價值。對品質(zhì)、品牌的認(rèn)同也更加強烈。麥當(dāng)勞、太二等復(fù)業(yè)后出現(xiàn)排隊現(xiàn)象就是如此。
這個時候，餐飲企業(yè)在食材品質(zhì)上，堅決不能以次充好，為節(jié)省成本降低食材標(biāo)準(zhǔn)；另外可以在生產(chǎn)工藝事下功夫，比如提倡現(xiàn)做現(xiàn)賣，明檔、現(xiàn)做、直取，提高消費者價值感知。
大品牌、高品質(zhì)、低價格，企業(yè)的主動示好對消費者來講無疑有著強大的吸引力。但質(zhì)優(yōu)價廉的背后，一定是足夠多的門店數(shù)量、雄厚的資本力量、強大的品牌議價能力、完善的供應(yīng)鏈體系與精細(xì)到極致的管理模式在支撐，無異于神仙打架。
前兩年剛剛興起的強體驗、重場景、升級消費餐飲發(fā)生緊急轉(zhuǎn)向，正在向極致性價比過渡。
海底撈9.9元面館、西貝重啟快餐、老鄉(xiāng)雞加速全國擴張、喜茶推喜小茶，樂凱撒等眾多品牌客單價下探……一場以滿足剛需、追求極致效率的快餐化趨勢正在成為現(xiàn)實。
