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作為一家突破百億營收的零食企業，三只松鼠仍然充滿爭議。
具體來說，2019年，三只松鼠實現營收101.73億元，同比高增45.3%；實現歸母凈利2.39億元，較去年同期相比下降21.43%。20Q1，公司實現營收34.12億，同比增長19%；實現歸母凈利潤1.88億，同比下降24.58%。
甚至，去年雙十一雖然破行業紀錄的狂攬10億，第四季度三只松鼠卻虧了5700萬。
與此同時，三只松鼠的擴張步伐卻是越邁越大。
目前， 三只松鼠的SKU已增加到近600個，其中非堅果品類營收占比穩步攀升，核心堅果品類保持增長，實現了從堅果品牌向全品類零食品牌的漸進式轉變。
在線下，三只松鼠直營投食店與聯盟小店分別由2019半年報中的73家（分布在江蘇、浙江、安徽等17個省及直轄市）與78家（主要分布在安徽、江蘇、山東等11個省），增加至如今的101家（截止2019年12月6日，分布在18個省及直轄市）與200家（截止2019年11月30日，分布在13個省及直轄市）。半年時間內，其直營店開店數增長超過四成，聯盟小店開店增長率達到156%。
?“中國的休閑零食從廣義上來講，應該是一個萬億市場。從狹義上來講，休閑應該有5000億以上。” 即便從狹義市場規模來講，三只松鼠破百億的銷售額，放置在這個市場中，也僅占2%的份額。”章燎原對虎嗅Pro說。
中國的零食行業極度分散，沒有巨頭。換句話說，抓準了關鍵點，這個行業一定會出現一個巨頭。
章燎原在賭的，也正是這樣的機會。
只是，群雄并舉之下，這個機會會屬于三只松鼠么？
本期深案例，我們專訪了三只松鼠創始人、松鼠老爹章燎原，結合對其業務負責人和同行的采訪，再輔以實地走訪，試圖呈現章燎原本人的戰略思考，為什么他要這樣塑造三只松鼠，以及其發展模式是否能夠支撐三只松鼠成為一個零食巨頭？
#本文為三只松鼠系列案例的精簡版，原文近三萬字，詳細分析了零食行業的現狀、復盤了三只松鼠線上、線下的打法#
01
零食里如何走出巨頭？
?“中國零食分散是有原因的：第一，中國地域比較廣，所以區域化品牌會特別多；第二，中國零食的風味區域化也很嚴重。”章燎原對虎嗅Pro說。
正是由于零食如上兩點特征，90%以上獲得許可證的食品生產經營企業為10人以下的小、微企業和小作坊（根據《中國食品產業發展報告（2012-2017）》），在零食賽道上能夠掌握更大話語權的不是供應商/生產商，而是渠道。
在過去，整個中國休閑零食產業的發展正是被傳統渠道限制住了。章燎原解釋，這其中主要有兩個原因：
?“流通鏈條比較長，所以里面的加價率會比較大。消費者的購買力就受限。
第二個原因則是，由于流通鏈條比較長，所以產品的貨架期要做得很長，貨架期很長就限制了口味研發上的多元性。”
基于這兩個痛點，因為能夠極大的縮短流通鏈條，直接鏈接商家和消費者，互聯網則剛好提供了從渠道端整合出零食巨頭的歷史機會，且這個零食巨頭也將更類似“聚合國內休閑零食制造廠商的綜合平臺型公司”。
的確，得益中國商業整體互聯網化的歷史窗口期，三只松鼠僅用4年時間就做到了44.2億元的營收規模。
?“為什么我們可以做到這樣？一個是得益于互聯網，把區域化給抹平了、集中了。第二個就是，我們本質是一個店鋪模式，也就是帶零售商屬性，所以我能夠經營幾乎所有的品類。”章燎原說。
正如三只松鼠對自己的定義，一直都是“零食搬運工”——不負責生產，而是整合供應鏈。其實，舉凡零食賽道上覆蓋上百SKU的玩家，幾乎都是。
眼下來看，對整個零食賽道那些有野心的玩家，更重要的問題是，如何做才能長成那樣一個零食巨頭？
接下來的分析，我們來看兩個對此的決定性因素，一是品類/產品/供應鏈，一是渠道/終端。
02
品類擴充的邏輯
眼下，以堅果“發家”的三只松鼠SKU已擴充至500多款，其實依然不算多——同行良品鋪子有過千SKU。
然而，由于三只松鼠如此迅猛地橫向擴展SKU，財報顯示，其利潤因而被進一步攤薄。一種聲音甚至認為，三只松鼠如此迅猛擴展SKU的玩法會“玩脫”。
事實上，三只松鼠的多品類擴張有其必然性。“因為我們是零售商模式，所以我所有的商品都能做。” 章燎原對虎嗅Pro說。
創業之初，三只松鼠選擇以堅果作為突破口，章燎原的理由是——當時的堅果市場以線下占絕對主流，還沒有出現超級大玩家。憑借堅果品類，三只松鼠的營收規模在2015年時達到20多億，而彼時線下堅果頭部企業洽洽的營收則為30多億，這時的三只松鼠已不懼洽洽，而坐望堅果品類第一的位置了。
雖然時至今日，堅果市場亦有近千億市值，但單個子品類市場規模相對整個休閑零食市場來說仍體量較小，單品類的優勢品牌在做到一定市場份額之后即面臨增長乏力的困境，拓展新品類就成了這個領域大多數公司的必然選擇。
“表面上看，是由單品類再到多品類這樣一個過程，實際上是企業核心能力不斷擴延的過程。顯然我的能力是達不到在第一天就把所有全品類零食都做到的，所以我第一天只能做一個堅果。堅果這塊我們能力不是強了嗎？然后我又繼續發展，從堅果做到了多品類零食。”章燎原對虎嗅Pro表示。
直到今年，三只松鼠才完成由單品堅果向全零食的一個布局。
?“零食的代餐屬性正在逐步加強，所以零食我們是往必需品去看的”。章燎原對虎嗅Pro表示。而若將零食視為必需品，則其市場規模就直奔萬億而去。
那，三只松鼠擴展品類的邏輯是什么呢？章燎原在與投資人李豐的一次對話中提到，就是盲打，各品類都嘗試，在這個過程中鎖定優勢品類。
根據三只松鼠天貓旗艦店的產品類目欄，如今其經營品類包括：堅果炒貨、面包糕點、肉食鹵味、餅干膨化、果干蜜餞、魷魚海味、豆干素食、糖巧布丁八大品類。這其中，章燎源為三只松鼠定下的四大核心品類則為：堅果、果干、肉、烘焙。
若細究達利園【達利食品 3799】、旺旺【中國旺旺 0151】這類起于上個世紀、年營收突破200億元的零食品牌，它們走的均是大單品模式、傳統經銷的路子，靠自己加工生產產品，發展分銷渠道，進行大筆的媒體端營銷投放。
以此對比，三只松鼠多元擴展SKU的邏輯就更顯得有些說不通。畢竟，這種擴張邏輯會給供應鏈帶來很大挑戰，也會吃掉企業的利潤。
章燎原對虎嗅Pro解釋，恰是因為過去零食流通鏈條很長，所以只能做長保大單品模式。比如三只松鼠如今的對標達利園，曾憑一款小面包打天下，2018年營收為208.64億元。
如今則不然。如前文所講，電商打通了物流和信息流，縮短了零食產品的流通鏈路，如此，零食產品的貨架期則可由長變短。可別小看這一點，零食產品品味的多元性全靠貨架期變短來支撐。由此，大單品邏輯便不再是零食企業唯一的道路選擇。
“你要貨架期長，就意味著產品的水分就要降低。以前零食店只賣干類的東西，比如牛肉干。今天可以有鹵鴨脖。為什么能由干到濕？因為他保質期短了，就可以濕一點，湯汁就多了，風味也就多了。”章燎原解釋。
蛋糕類產品也是類似，一旦如今可以做保質期2-3個月的產品，其口味的豐富度就可以通過加入更多短保鮮料來做出。而中短保烘焙類產品正是三只松鼠要重點發力的一個品類。
不過想要成為全品類零食巨頭，單靠三只松鼠自己的力量顯然差的太遠，而聯盟這事，已是章燎原正要做的頭等大事之一。
供應鏈-大聯盟
章燎原為三只松鼠設計了一套“大聯盟戰略”，意在把中國最優質的中小型食品制造企業聯合在一起，來構建一個基礎設施，這個基礎設施構建完以后，即便三只松鼠自身不生產產品，但卻能提供更加豐富的產品。
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“我們未來10年戰略是圍繞10個字展開的，我們叫十字方針，這10個字就是質高價優、新鮮、豐富、便利。”章燎原告訴虎嗅Pro。
他接著解釋：
質高、價優是普世價值觀；
新鮮，對于食物，所有人都喜歡新鮮；
豐富，就是消費者想到任何的零食，我這個平臺里面都有，在豐富的同時，無論是家門口的小店、mall里的大店，或是電商（渠道購買），我都有；
這也滿足了消費者的底層需求——便利。
而為了實現這十字方針，三只松鼠戰略上采取的是“供應鏈平臺”模式。
?“我們是一個大聯盟，上游將供應商集合在一起，銷售端把包含聯盟小店店主在內的創業集群連在一起，而鏈接兩端的就是我們的數字化工具。”章燎原解釋道。
由于三只松鼠并不生產產品，這就需要有極強的供應商選擇及供應鏈管理能力，才能保證其出品的穩定性。
章燎原對虎嗅Pro表示，三只松鼠要依托其供應鏈管理體系建立一個大聯盟，即，在接下來五年之中將打造六大制造園區,與合作伙伴以聯盟的形式共建制造工廠,實現全流程的質量監控、數字化訂單、制造倉儲一體化。
03
可三只松鼠為什么必須要做這個“大聯盟”？
“明年年初，在華東地區的無為這個地方，我們做一個試點，第一批大概有17家工廠，可以覆蓋150個單品的生產能力。其特征就是從制造和倉配一體化。”章燎原對虎嗅Pro解釋，“這個小時生產出來的東西，通過一個傳輸帶就直接到倉配了，倉配直接給網上下單的客戶發貨，同時發給線下店。所以，這個鏈條你發現了嗎？很短。”
在縮短鏈條的背后，是章燎原對三只松鼠商業模式的定位：“我們的定位有點長，叫制造型自有品牌多業態零售商。我不做制造，但是我要滲透制造。最終我是什么？我是零售商，要做的是把制造、品牌、各種業態和零售把它連在一體化。”
與制造企業的深度連接，是在紅利期結束后，章燎原重新定義的與制造企業之間的關系：“我能簡單連接別人也能簡單連接，這個時代已經過去了。我們不知道哪天會有什么新產物橫空出世，所以我要變成深度連接。”
在他的想法里，所謂“護城河”的標準之一，必然是“別人搬不走你的”。
那么，三只松鼠又是如何選擇聯盟盟友的呢？
“我對這家企業有很好的控制，這個產能是我的，別人用不了。同時這家企業還能夠賺錢。這就是我們聯盟工廠模型。”章燎原對虎嗅Pro說。
?“所有進駐我們聯盟工廠的企業，第一，它的資產負擔會降低，我們叫資產聯盟，就是他只要負責這個車間根據我們的標準裝修和買設備，廠房不要它建，我們和政府或者是第三方的工業地產建好；
第二，我們會入股聯盟工廠，入股的目的，就是把大家以前的博弈關系變成一家人，就像領了個結婚證。我們通過數字化工具，將數據完全開放給它，然后我們一起努力開發產品、降低成本、服務消費者。”
一旦聯盟模式在供應鏈端推行開來，三只松鼠便能進一步以快速度擴展SKU，也將極大的解決零食供應的產能問題。如此，隨之而來的下一個問題就變成了，三只松鼠如何能保證前端出貨的渠道及終端也能快速擴展開來？
為此，章燎原設計出一套直營+聯盟小店模式。
04
為什么三只松鼠一定要開線下店？
采訪當天，虎嗅Pro問了章燎原一個問題：對于消費品牌而言，拉新和留存用戶并反復促成交易，到底哪個更重要？
章燎原答道：“兩者并行。在不同的企業階段，你發展的要務是不一樣的。在企業早期的時候，應該是把納新、擴新用戶作為第一使命去做。在用戶擴完之后，先要向更多的人賣東西，再向同一幫人賣更多東西 。這個邏輯在企業的不同階段是不一樣。我們在現階段，首先要拉新，這個指標比維護老顧客更重要，但這兩者是并列的。比如說我們（擴展）更多的商品，不就是向一個顧客賣更多的東西嗎？”
由此邏輯，再結合線上流量紅利見頂的現實，三只松鼠若要繼續解決“拉新”的問題，只能轉入線下更為廣袤的市場。
時至今日，中國電商滲透率比美國還要高的情況下，中國線下依然有數十萬家零食店存活，可見線下購買的需求依然旺盛。
同時，因為線上存在比價心態，導致零食品牌在線上很難賺到錢。而在線下，即使定價與線上幾乎一樣，也有更大的利潤空間，這是因為線下購物的路徑和邏輯跟線上不同。章燎原總結，這是由三點原因決定：
首先，在線下，有關零食的信息并不充分，銷售結構很分散，爆品和非爆品的區別并不突出。
其次，在線下比價并不充分，用戶在逛店的過程中，不會特意為了幾塊錢的東西去跟別家比價差。
再次，線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費門檻，就可以提高購買頻次。
基于以上理由，即便三只松鼠在線下與線上幾乎同價，甚至比同行便宜，很多線下店的毛利都能做到約 40%。
可見，三只松鼠走到線下是有其必須性的。同時，在章燎原看來，線上線下不存在所謂融合，即便線上線下都需要反向定制的能力，但兩種定制是完全不一樣的邏輯。
章燎原曾表示，接下來要在全國三四線城市商圈開出500家松鼠投食店。3年過去，三只松鼠的開店數量離這500，還真有點距離。“那個時候肯定考慮地不周全，沒有把自己的優勢發揮到最大化。”章燎原對虎嗅Pro解釋道。
那如今，對于開線下店這事兒，章燎原到底想清楚了么？
“我們最大優勢是什么？ 我是一個全國化的品牌，可以在任何地方開店，傳統連鎖行業是不一樣的，它要先在一個地方開很多的店，形成品牌認知，用戶才會購買對吧？但是我不需要，我沒必要給自己圈幾線不幾線的。你到哪里開都是可以，這是一個關鍵的要素。”章燎原說。
今三只松鼠是要將直營店和加盟店一起開。
直營店的核心策略是要由高往低打，建立三只松鼠線下店的高勢能：只開300平米的大店，這些大店一部分會開在中國頂級的購物中心和高客流的交通樞紐。為此，三只松鼠甚至喊出了：占領中國Top 100的Mall、Top 10的機場、Top 10的高鐵站的口號。
“我們把這個作為一個競爭戰略去做，是因為我們發現，自己最強的能力就是開大店的能力。我們去年是犯了點錯誤，把自己開的大店變小了，變成100多平方。所以我們講（那樣）不行，就應該開大店，因為這是一個品牌制高點，也是一個流量制高點。”章燎原說。
而三只松鼠的加盟店則要把店開小，不管幾線城市，能開的都盡可能的開，密密麻麻的開，以此搶占點位，在當地消費者心里構成強認知。
#總之，直營店和加盟店是兩套完全不同的玩法。具體來說，章燎原是如何分別思考這兩類店的運作邏輯的呢？解鎖虎嗅Pro會員來看章燎原的萬字思考和打法#
截至2020年6月4日，三只松鼠線下門店共計開出553家。其中，直營店126家，門店數前五位省份分別為江蘇（22家）、浙江（18家）、安徽（17家）、山東（15家）、廣東（10家）；聯盟小店427家，分布在全國12個省份及天津、上海兩個直轄市，共計點亮128座城市。傳統一線城市（北上廣深）及四個直轄市中，僅北京尚沒有三只松鼠的直營店。
根據三只松鼠2019年年報，在2019年報告期內，公司投食店新開門店58家，累計108家，同比增長107%，營業收入5.18億元，同比增長48%，遠不及門店增速；聯盟小店新開門店268家，累計278家，營業收入2.80億元；兩者合計實現營收7.98億元，占比7.84%，這一數據遠遠及不上三只松鼠在第三方電商平臺上98.69億元收入。
2020年，公司計劃年內投食店及聯盟小店分別達到250和1000家，三年后線下占比提升至40%以上，目前來看，拓展線下對三只松鼠的挑戰依然艱巨。
05
零食的戰國時代
既有機遇，必遇對手。
事實上，看中綜合休閑零食平臺這條道路的，并不只有三只松鼠一家。即便三只松鼠而今暫領風騷，但最終誰能成為一統江湖的“武林盟主”，尚未有定論。
而“趕上晚集”的良品鋪子過會，也預示著目前志在成為聚合休閑零食的綜合平臺的“頂尖高手們” 具已獲得資本市場的buff加成：
百草味，2016年8月，被深圳交易所上市公司好想你【好想你 002582】收購；
來伊份【來伊份 603777】，2016年10月12日上海交易所上市；
鹽津鋪子，2017年2月8日深圳交易所上市；
三只松鼠，2019年7月12日深圳交易所上市；
良品鋪子，2019年11月28日證監會過會。
江湖風云已起，各路高手磨刀霍霍。
此時，若再定睛細看三只松鼠所鎖定的四大核心品類——堅果、果干、肉食、烘焙，背后均有裂土而治、專營有道的各大門派。
例如具備健康屬性同時代餐屬性極強的烘焙類，根據前瞻產業研究院數據顯示，2018年市場規模約2000億，章燎原表示2019年三只松鼠烘焙類產品“網上銷售10個億，線上第一”。
而在更為廣袤的線下市場，長期占據烘焙類長保領域頭名的是2015年登陸香港資本市場，早就名入500強的達利園，達利食品2019年上半年營業收入為111.25億元。。
在章燎原想要著重發力的中短保領域，烘焙類目前的國內“大佬”是1997年成立，2015年12月22日登陸上海交易所的家族式企業——桃李面包【桃李面包 603866】，桃李面包今年前三季度的營業收入為41.22億元人民幣。
此外，同樣志在成為綜合休閑零食平臺，而又唯一未以OEM模式（即代工模式，三只松鼠、百草味、良品鋪子、來伊份均為此模式）運營，標榜全產業鏈、自主研發制造銷售的休閑食品企業的鹽津鋪子，今年亦在中短保烘焙領域發力，在今年上半年的半年報中，烘焙類已一躍成為鹽津鋪子的第一大品類，單品類營業收入為人民幣1.35億元，其中由其自主研發的“憨豆 58 天鮮”系列面包、堅果小口袋面包、乳酸菌軟面包等均為中短保產品。
再者，若想在肉食鹵味領域發力，則意味著三只松鼠將與2016年11月在香港交易所上市的周黑鴨【周黑鴨 01458】、2017年3月在上海交易所上市的絕味鴨脖【絕味食品 603517】，以及與三只松鼠前后腳上市的有友食品【有友食品 603697】（2019年5月8日，上海交易所上市）在這一領域發生遭遇戰。
不過章燎原并不擔心：“我們的目標就是，桃李能做的我們肯定能做，鴨脖廠商能做的我們也能做。”他的潛臺詞大約是，無非整合供應商。
以豐富品類戰單一品項，這就是三只松鼠短時間內激增SKU的原因之一：“鴨脖只是我的一個品項而已，只是開了一個窗口，但是我在前臺流量協同上，成本和效率不是更高嗎？”
話又說回來，在這個一統休閑零食市場的“武林盟主”出現之前，對于“盟主候選人”來說，這仍是場“天下零食皆我敵”的競技。
但換而言之，待到選出“盟主”，局勢或可變為“天下零食皆兄弟”，畢竟做零食平臺與做零食單品冠軍并不沖突。
所以，這個機會會留給三只松鼠么？
