Costco是芒格最滿意的一筆投資，畢生致愛。每隔一段時間，芒格就會講講的Costco的優點。

巴菲特曾開玩笑稱“兩個恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機，聲稱處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望，結果芒格說能不能讓他再講一次Costco的優點”

提到Costco的優點，離不開下圖這些紛繁的關鍵詞。今天，讓我們回歸到零售的本質，從中抽象出關于價格和價值鏈的新啟示。

價格 | 零售商哪有自主定價權？

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

這個?X?可能是餐飲、生鮮、鮮花等等等，千奇百怪，體驗優先。但是回到零售的本質，逃不開低價為王。回看零售史，就是在延綿的競爭環境下，定價不斷走低的歷史。你加價低，那我加價更低！

Costco的極致低價，離不開少SKU、高采購深度、自有品牌等強供應鏈設計。但是除此之外，Costco的價格策略也非常獨特。

我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價，而是使用商品組合策略、擴大容量策略、逆刀片+刀架策略、負定價策略等……非常高級，也非常魔性。

1.大容量定價

Costco有一條定價原則是“大容量定價”，即不斷增加商品的容量，直到每毫升的價格最低。

沃爾瑪的汰漬洗衣液100毫升，售價39美元，相當于0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量，變成500ml，售價100美元，相當于0.20美元/毫升。薄利多銷，買的越多越便宜，自古以來的道理。

而Costco的創新之處，是把這種大容量作為標配。類比餐館的話，沃爾瑪是點餐制，Costco更像套餐制。在Costco，基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”

Costco全稱 Costco Wholesale，而Wholesale其實就是批發的意思。Costco會員店、山姆會員店等成立之初就是面向小B商家，滿足他們進貨的需求，成為他們的云倉庫。會員店里沒有多余的裝飾，沒有多余的服務，小B商家針對同一個SKU大量采購進貨，倉庫工作人員開著鏟車為小B商家取下貨物。這種大容量批發，是Costco的“基因”。

大容量定價，對于Costco意義是什么呢？

首先，如果沒有大容量定價，Costco難以在當時的競爭中存活。Costco成立于1983年，那一年沃爾瑪的衛星已經發射，全息化的信息系統逐步完善，門店數量550家，共建立了6個配送中心，全年銷售額33.7億。Costco如果采用相同的小容量零售模式，憑什么做到比沃爾瑪更加低價？

而通過從零售更改到批發，Costco更改了業態，避免了同質化的供應鏈競爭。Costco的SKU只有3千多個，沃爾瑪的SKU遠超3萬個，這就意味著如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同，1件商品Costco的采購量是沃爾瑪的10倍。而采購量越大，對于上游的議價能力就越強，獲得的價格就越優惠。

其次，這種大容量定價是迎合人性的。想象一下，炎炎夏日，42度，姜太公公已經徒步了20公里，此時碰到一個小酒館。公公愿意為第1杯冰涼清爽的啤酒付費多少？Emmm，10元錢。

第2杯呢？

第3杯呢？

……

第5杯呢？

根據邊際效益遞減原則，公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因為太渴了，第1杯最開心了。以此類推，第2杯比第3杯更大。所以公公愿意為第1杯啤酒付10元，第2杯8元，第3杯5元。再多的啤酒也不會給公公帶來額外的效益，即使第5杯免費（是的，白給我錢都喝不動）。

所以這家酒館如果想讓公公買最多啤酒，就不能統一定價10元。因為這樣的話，當公公喝到第2杯的時候，就覺得啤酒不值10元了，也就不會再次打開付款碼了。根據邊際效益遞減原則，要提高商品的分量，就要降低多余分量的價錢。這樣消費者才會美滋滋的多付款，而不是只買第1杯啤酒。作為商家，要迎合消費者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求，就能賣出更多的商品。

舉個例子：麥當勞的第2個甜筒半價。你的那個半價甜筒給了誰？給了同行的可吃可不吃的伴侶、閨蜜、朋友，如果不是半價他們可能還在猶豫是否購買。

還有可能是吃了1個還想再ci的單身貴族，本來可以不吃的，這么便宜就再多吃1個吧！

大容量定價小結：Costco的創新之處，是把這種大容量作為標配。這種大容量定價對于商家和用戶都是雙贏 win win。對于Costco來說，避免了同質化零售的競爭，掌握了對上游的議價權；對于用戶來說，滿足了第二個想要半價的需求，刺激了用戶購買。

2.逆刀片+刀架定價

Costco的第二種自主定價——逆刀片+刀架定價。在商業模式歷史上，“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說用低廉的價格出售主體產品，再用耗材、服務等獲得利潤。很多我們常見的商家都是應用了這一模式，比如打印機+墨盒、相機+膠卷……

而這種模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高價出售主體產品，但是后續的服務、耗材低價。比如 iPhone 貴，但是后續的軟件服務免費。

Costco也屬于這種“逆刀片+刀架“模式。會員費貴，但是繳納會員費之后的二次付費，非常便宜。這種模式能夠具有魔力，離不開自助餐效應。自助餐效應是指當公公付了自助餐的入場券，為了值回票價，會吃的更多。

Costco會員費，相當于一張自助餐門票。為了賺回門票錢，用戶會買更多商品。同樣的效應也出現在其他家的會員模式上。比如亞馬遜非會員人均消費700美元，Prime會員人均消費1300美元。Costco的會員消費更多，1年2200美元

3.負定價

Costco的第三種自主定價權的方式——負定價。所謂負定價，就是商家不跟你要錢，反而白給你錢。如果商家有記賬本，用戶消費一筆，商家會在上面記上“-3元”。

?“Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受，也不理解會員制度的，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢？它做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。對于一個中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。——劉潤《關于Costco，你可能不知道的事情》

購物返現模式，不但讓Costco起死回生，也對他后續的發展起到了非常重要的作用。Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在2016年指出，持有高級返現會員人數占總人數的36%，但其購買總量卻占Costco銷售額的2/3。

返現模式，有兩大作用。

首先，讓原本很難計算的會員權益具象化的展現出來。零售會員制切記，堆砌再多的權益沒有用。要保證用戶通過簡單的心算就可以計算出來是否劃算。比如當公公看到餓了么會員，公公心里就會叨叨叨的算數“啊，5元優惠券乘以4張，一共可以抵20元，我每月吃90頓外賣，一定可以用的完”。比如當公公看到盒馬會員，心里繼續叨叨叨“Emm,會員費258元，每周二88折，用258除以0.12等于……（去拿下計算器）哦，2150元，我花不了這些，劃不來”。返點的2%，將“Costco商品加價率1%~14%”這件事，非常具象的表現出來。

其次，激發了用戶的上癮模型。用戶在每次消費的時候，會得到兩重激勵。第一重是哇真的便宜。第二重是返現的金錢激勵。這種每次消費的正向反饋，有效激發了用戶的持續上癮模型。Costco的續費率高達90%左右，離不開這種正向激勵的上癮模型。

姜太公公小結：大容量定價、逆刀片+刀架定價、負定價，是Costco運用的定價策略。Costco的極致低價固然值得學習，這些花里胡哨的定價策略同樣也值得我們學習。

價值鏈 | 圍繞美國中產私人定制

價格策略是Costco的表象，那Costco的內在有什么可以學習的呢？研究Costco的過程非常難，好像在解剖一只大象。

他的選品策略、門店策略、服務策略等都被人們所稱贊，似乎每一項策略都是圣經，只要拿來主義就可以。但是實際上，Costco是在報紙上被最多人學習，但是反而沒有被整套Copy to China。

1.一切的原點

如果生產力已經進步到臨界點，很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時，可以圍繞3個戰略原點，進行重新定位，調整價值鏈。

?“原點一? 圍繞品類。吉菲·羅伯國際公司，是一家專營汽車潤滑油的企業，不提供汽車維修和保養等其他服務。與綜合維修商店相比，其價值鏈提供的是更低廉、更快捷的服務。這樣的組合非常具有吸引力，以至于很多顧客決定分別進行采購，潤滑油從業務單一的吉菲·羅伯那里零買，而其他服務則仍然從競爭對手那里進行購買……原點二? 圍繞人群。在個人理財業務中，貝西默信托基金公司將自己的服務對象鎖定在可投資資產不低于500萬美元的富裕家庭。它在價值鏈設計上，為每14戶家庭指派服務主管、圍繞個性化展開運營活動、在客戶的家里而不是辦公室見面……花旗銀行的理財業務則是針對個人資產不低于25萬美元的客戶，他們希望快捷、方便的得到貸款。客戶經理和客戶比例是1：125，客戶會議時每2年舉辦一次，只有最大的客戶參加……原點三? 圍繞可接觸的路徑 ?——整理自波特《什么是戰略》

在1962年，“廉價”+“一站式” +“大型”門店 是整個百貨行業的風口……沃爾瑪等眾多玩家一起將此種模式下的生產效率推到了極限。此時，很難通過再次推動生產力的發展，提高效率來獲得財富。在這種情況下，專賣店（圍繞品類）、Costco（圍繞美國中產人群）、亞馬遜（圍繞線上接觸）分別圍繞不同的原點重新定位，重新組織價值鏈，從而獲得低價。

2.Costco的戰略原點

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略中，找到美國中產家庭的生活縮影

選品：為了滿足家庭用戶的一站式購物需求，Costco覆蓋幾乎所有日常消費品類。但是每個品類只精選2-3個最低價優質的商品。選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價，是相對于美國中產的，并不是針對所有人的。對于品質要求不高的人群來說，還是貴的。?美國的“窮人商店”阿爾迪，同樣是走的精選SKU路子，但是因為人群定位不同，選品策略是三四線品牌+自有品牌。而在這種模式下，阿爾迪的核心能力在于從供應商挑選到售后服務全程驗貨體系，保障這些小牌子能夠符合質量標準，不翻車。

倉儲：Costco的門店倉儲一體，店即是倉。對于中產來說，一家N口的日常消費量大，具有囤貨的需求。大包裝非常友好。

門店：Costco的選址一般為較偏遠位置，店鋪面積超大（平均單店營業面積1.34萬平方米）。Costco設立了非常多的停車位，幫助消費者快速停車，減少排隊。同時74%的門店配備加油站，汽油價格低于普通加油站，就算只是加個油，也值得去Costco。

服務：Costco以零售為主，搭配其他配套的商業服務，包括美食街、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產階級為主要服務對象的的商業生態圈。一個典型的美國中產家庭，在Costco可以完成所有的相關采購。

Costco圍繞美國中產，定制了一條專屬的價值鏈。一般情況下，根據人群定制的價值鏈很難滿足另一個人群。比如下圖定位美國中產的Costco和定位窮人區的阿爾迪，兩者的價值鏈的各個環節均有很大的不同。

Costco私人定制的價值鏈帶來了超高的效率和用戶忠誠度。Costco的會員費也隨著這種定制化的加深從20美元逐年增長到普通會員60美元，高級會員120美元。

而這種定制化的價值鏈，離開了美國中產之后，是否適應中國？Costco沒有了加油站、排隊要3個小時……中國中產先行在網購平臺養成的購物習慣、囤貨需求少、以購物中心為代表的電影院+餐館+服飾等的商業生態圈……

這里，我們先打一個問號。畢竟現在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。

姜太公公小結：如果生產力已經進步到臨界點，很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時，可以圍繞人群、品類、接觸路徑3個戰略原點，進行重新定位，調整價值鏈。

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略設計中，找到美國中產家庭的生活縮影。這種定制化的價值鏈帶來了極大的競爭力，也減少了普適性。

總結一下啦

回歸到零售的本質，從中抽象出關于價格和價值鏈的新啟示。

1.價格：Costco的價格策略非常獨特。我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價，而是將商品進行組合、擴大容量策略、使用刀片+刀架策略、負定價策略等……

2.價值鏈：Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。你可以在每個Costco策略設計中，找到美國中產家庭的生活縮影。