今年是亨氏進入中國市場的第34年。三十多年前，亨氏在中國上市了第一款嬰兒輔食產品。本次胖鯨案內人亨氏輔食市場總監Rogel Wang，是一位在母嬰行業擁有豐富經驗的營銷人。他認為，在宏觀經濟、人口發展和政策的影響下，現在正是嬰兒輔食品類發展的好時機。同時他也分享了在許多傳統手法不再奏效的情況下，母嬰品牌降低獲客成本的思考；最后，作為一位「數據導向」的營銷人，他對母嬰行業CRM數據使用的弊病也直言不諱，并給出了自己的解決方案。
Rogel Wang 王偉佳，亨氏 輔食市場總監
胖鯨：我們觀察下來，疫情對包括母嬰在內的諸多行業的線下銷售影響比較大，基本下跌幅度超過50%，對于母嬰這種剛需性的品類，線上會增長，但整體的銷售量是呈下跌趨勢的。面對這樣的一個現狀，亨氏有哪些對策？
Rogel Wang 王偉佳：你描述的基本就是實情。但我認為這背后其實有更深層次的兩大原因：首先是因為人口出生率走低，整個母嬰食品行業都面臨用戶數量減少的根本性挑戰。相比于嬰幼兒配方奶粉，輔食目前在中國的滲透率較低，消費者對于嬰幼兒輔食的態度一直比較“曖昧”，大家更習慣于自制輔食，因此對于成品輔食消費量和消費頻次都不高。另一方面，由于奶粉在過去10年的飛速發展從而聚集了更多的資源，品牌們放緩甚至忽略了輔食的產品開發、用戶教育及心智培養，從而形成了惡性循環，致使輔食行業發展處于停滯狀態。但是隨著配方奶粉注冊高標準對于整個行業尤其是外資品牌的挑戰，如果品牌愿意借由疫情的時機在線上培養消費者意識，這個現狀完全有可能被改變。
就亨氏而言，面對這樣的“危機”，品牌也正在執行相應對策：
1.?亨氏正在鞏固品牌在大平臺的份額，深耕在大平臺的數據運用，包括CRM、用戶標簽、行為識別、運用營銷和數據打通站內站外、實現線上線下聯動。
2.?在大平臺的基礎上，亨氏也在進一步向其他平臺拓展，如唯品會、網易考拉等。
3.?原來著重線下發展的品牌正在增強線上業務，比如曾經90%銷售源于線下的孩子王經過疫情成功將線上業務的比例翻了一番，從原來的10%增長到20%。
4.?品牌也在探索新的銷售模式，從疫情期間我們開始和社區合伙人、社區代理人展開合作。這段時間實踐下來，我們也意識到口碑營銷是母嬰行業重要的營銷方式，未來品牌也將更系統化、更可視化地進行私域流量運營。
胖鯨：現在對輔食行業而言是一個“起飛”的時機嗎？
Rogel Wang 王偉佳：國家推行嬰幼兒配方奶粉注冊制后，國內奶粉品牌增長迅速，而海外品牌卻因為無法注冊新奶粉配方而被迫停下腳步。因此海外品牌需要找到新的增長方式。對于高毛利、高客單價、需要專業知識的高門檻母嬰食品行業而言，轉向零食、輔食、營養品等配方奶粉外圍的二環賽道很有可能成為這些品牌未來的重點發展方向。
輔食市場的發展軌跡應該與當年配方奶粉類似，這個市場一定會越來越規范，但在相關配方規范出臺前，就是行業“野蠻生長”的紅利期，任何企業都可以試圖去定義這個行業。
根據當年奶粉行業的發展經驗，輔食企業現在不管是從品牌、技術、還是專業都應該增強自身的產品價值，才能成為先動者（first mover）、未來行業的領導企業。企業想要達成這個目標，可以從三個角度入手：首先是能夠高端化、其次是產品品類拓展，成為更多領域的先動者——這和奶粉行業是不同的，奶粉需要長期的研發過程才能推出新品——而對于并不是主要消耗的母嬰食品，輔食品牌可以通過橫向拓展產品品類而不是深度挖掘某個品類，用產品多樣性保證滿足消費者在不同場景下的需求。
最后，專業性也很重要。在母嬰行業，因為奶粉安全問題，奶粉品牌在過去十年間花費很大精力與資源教育消費者，現在消費者認為品牌具備“專業性”是基本條件，輔食品牌應該努力向奶粉品牌的專業性靠近。
胖鯨：輔食市場上，像嘉寶、小皮這兩年都做的很好，亨氏作為百年品牌，在輔食市場上的定位是什么？您上任之后未來會有哪些新的方向和策略？
Rogel Wang 王偉佳：對于亨氏來說，首先應該利用好品牌的優勢。亨氏本身作為一個進口品牌，在中國市場耕耘多年后還擁有對本土消費者充足的洞察；第二，亨氏正在通過塑造“高端”、“專業”的品牌、擴張產品子品類為品牌注入新鮮力量；第三，更重要的是，亨氏正在思考未來的發展方向，在一個定位下發展多種品牌，通過向更多元維度和領域拓展品牌，反過來為品牌形象形成補充和拓展。
胖鯨：過去十年，母嬰行業不論是用戶還是營銷手段都發生了巨大的變化，包括隨著法規的完善，醫院的“第一口奶”也不可行了，許多傳統的手法也失效了。您怎么看待現在母嬰品牌與消費者的溝通方法？
Rogel Wang 王偉佳：大約十年前，消費者在購買奶粉時很大程度依賴于廣告，舉個例子，某品牌剛從普裝升級為金裝，上市當年花8000萬砸出了4億的銷售額，在打出品牌后每年也能保持一定的增長率。另一方面，商超是大家購買母嬰產品的主要途徑，渠道未細分、品牌也并不“專業”。
之后，奶粉行業在五到六年的時間內完成了行業升級，到現在技術也在不斷地迭代更新，這不僅是品牌和廠商希望提升利潤的空間，更是因為消費者對產品產生了更專業、更多樣化的需求。
但我們可以看到市場未來變化的趨勢。生活在一線城市的媽媽們更愿意從互聯網上獲取相關知識和信息，在同一品牌奶粉國內比國外價格高出很多的客觀條件下，這群媽媽更愿意選擇海外代購或者電商的途徑購買母嬰食品。
然而再深入二三線、甚至四五線城市，生活在那里的媽媽們獲取信息和購買產品的渠道并沒有那么豐富，她們仍然會通過傳統的母嬰店渠道購買奶粉。在“貴=好”的傳統消費理念下，當她們又獲得來自長輩親戚或者母嬰店員的推薦后，350元以上的高端奶粉能在這些地區保持穩定的銷量。一旦這些媽媽購入某款奶粉，出現問題前她們通常也不會變更自己的選擇。
胖鯨：CRM在母嬰領域的應用，這些年有哪些突破？還有哪些挑戰？
Rogel Wang 王偉佳：大約十年前，品牌是通過push model來吸引消費者的，在線上大面積鋪開廣告、線下大面積鋪設渠道，并通過投入大量人力執行CRM。
隨著市場變化和法規的完善，過去有一些方式方法不再有效；而互聯網的發展、社交媒體的興起也為品牌帶來機遇，品牌開始轉向pull model，通過數據賦能、場景打通、轉化變現以實現CRM。
胖鯨：新時代也有新的問題。因為不再是品牌與消費者“1對1”溝通方式，轉化效率會明顯下降；再加上各大平臺間數據互不連通也成為品牌阻力，尤其在決策鏈路很長的母嬰行業，品牌的獲客成本越來越高。您有哪些降低獲客成本的解決方案？
Rogel Wang 王偉佳：為了降低獲客成本，品牌需要實現各個渠道的變現，通過數據賦能提高變現效率、讓更多節點實現變現。
首先，品牌已經在線下實行招新、復購等項目，未來希望通過數據可視化，結合可控的執行、門店、規模等變量，設計出合理的不同策略組合去運營不同產品。
其次，對于品牌的線上招新，計劃未來將站內站外相結合，但這不是說直接從站外導流進站內，在我看來這種方式必定會流失用戶且效率很低，而是通過站外投入換取站內資源再進行資源導流，同時通過對用戶站內購買行為的分析賦能站外精準運營，以提高站內轉化率。
最后是私域流量運營。目前，我們還在分別運營這三部分的流量，并初步建立起自己的數據庫，降低流量損失、消除重復用戶，再優化前端運營，但未來我們希望能將三塊業務互相運用，用于優化消費決策流程，實現精細化CRM運營。
胖鯨：您被描述為是一位“數據導向”的營銷人，數據的理解和運用在母嬰行業有多重要？
Rogel Wang 王偉佳：整個母嬰行業的數據流量是很大的，但現狀是，所有人知道大數據是趨勢，沒有人知道數據應該怎么用，落實在品牌可能就變成前端運營頭上的KPI，每個月需要獲得多少微信粉絲、會員數量的增長，但這些數據真正能為品牌帶來多少生意、這些數據如何從消費者決策鏈路中的各個關鍵點去發揮作用，很大程度上還是一個難題。
另一方面，數據的流轉率很慢，本該可以為品牌提供渠道等方面消費者洞察的數據在低流轉率的情況下可能直接“失效”，而品牌還必須每個月承擔這部分似乎不重要但又不敢輕易放手的成本。品牌很早就有建立自己的數據管理平臺（DMP）的想法，但其實從前端招募就可能存在數據造假，品牌在獲得數據后需要進一步識別數據是否有效，造成投入很大、收獲卻很少。
我認為，數據屬不屬于品牌并不重要，重要的是如何去使用這些數據，用專業的團隊去運營數據才是更高效的方法。所以在加入亨氏以后，根據我積累下的經驗，在這些方面作出了改變：統一所有的概念，比如“新客”指什么、轉化率要看哪些、獲客成本包括什么又如何計算等等，保證品牌內部及外部都用相同的“語言”進行溝通；設定合理的招募目標，將資金投入、用戶結構等因素考慮在內，而不是單純將壓力施加在前端團隊成員身上；在降低獲客成本的同時也要提高轉化效率，不論是線上線下，獲取流量都需要錢，而最后的轉化體現在品牌力或者口碑，CRM要做的是提高這個轉化率。
