今年年初一場突如其來的疫情把一眾toB食品企業拉下了底谷，卻又有一些即時轉型完成逆襲的黑馬。我們今天采訪的信良記便是其中之一。

信良記成立于2016年，這家企業誕生之日恰逢中國餐飲市場的迭代升級之時，中小餐館的遍地開花刺激了預制食材的需求激增。在這樣的背景下，信良記以蝦類頭部網紅“小龍蝦”為主產品，面向中小餐館建立起了整套to B業務體系。然而受到疫情影響，餐飲類供應鏈企業的B端業務遭受了嚴峻的考驗，信良記當即決定全面轉向to C。在新業務蓬勃發展的同時，它的小龍蝦又憑借抖音直播一夜爆紅。那么他們面對的究竟是怎樣的情形，是怎樣起死回生的，他們又如何看待讓自己紅極一時的直播呢？

本期內容我們采訪到信良記創始人李劍，這位新辣道創始人&前CEO從24年前只身北上開始，便一直深耕于餐飲行業，有著豐富的創業經驗，和對供應鏈的深刻理解，他創立的新辣道魚火鍋已經遍布全國，開設了100多家門店，年營業額超過10億元。下面讓我們跟隨他的腳步，來探討以下三個問題：

1. 危機來臨時作為創始人應該如何面對？

2. 從to B轉向to C，是一個怎樣的過程？

3. 當前熱火朝天的直播電商，對于品牌來說意味著什么？

01

疫情引發餐飲寒冬，

如何尋求破局之道？

疫情來臨之際，我認為企業家應當從三個方面入手，來尋求解決之路。

作為創始人首先要有一定的心理調整的能力，我認為一個好的企業家同時總是具有充分的革命樂觀主義心態和極強的悲觀主義焦慮，在事件發生之后必然會有恐慌和擔憂，但也要時刻提醒自己，也許在另一個方面就可能會出現新的機會。所以要明確知道危機到來之后，危在哪里，只有充分認識當下的情況，才能正確拿出對策。比如對于我們經營的加工類小龍蝦，它的三條產品線，分別是主要用于出口的蝦仁、送往大排檔和餐館的蝦尾和調味蝦，受到疫情影響，蝦仁的出口量已幾乎為0，同時餐館的蝦尾消費量也大打折扣，也就是說我們的B端渠道已經被疫情封堵，這是問題的關鍵，是危機所在，認識了這點之后，才能做出正確應對。

首先一定要把悲慘的事實告訴大家，切不可心存僥幸，公司的境遇所有人都有目共睹，老板在這個時候披上皇帝的新裝去欺騙大家是不現實的，對解決問題也毫無意義。同時，說明了真相之后必須要明確告訴大家，天邊仍有亮光，我們還有機會，正所謂星星之火可以燎原，說不定我們就可以殺出一條血路。所以在春節之后的第一次會議上我就向大家說了三句話，第一句告訴大家我們to B的業務可能要死，第二句現在的局勢下我們必須要辦新，第三句我們要準備向to C轉型。

前兩件工作完成之后，我認為對于一個企業家來說就已經完成了百分之七八十的任務，剩下的問題就是在戰術上推動哪些關鍵動作，或是采取什么臨時性的措施，深入團隊帶領大家工作。在當時我要求C端團隊立即招兵買馬，著手打通渠道，涵蓋范圍要包括所有的電商平臺。對于B端團隊，我強行要求他們放棄幻想，馬上轉型。同時，在此期間由于存在著許多不確定性因素，公司必須保證一定的現金流支持，我們也臨時調整了薪水。但是半個月后隨著情況的明顯好轉，我們又決定次月開始回到全薪狀態，這樣一來雖然大家已是疲憊之師，但實際上整個團隊士氣大振，這為我們以后的發展也有不小的幫助。

02

To B 轉向to C，

危機是怎樣化為機遇的

信良記的to C業務開展時間并不長，大概是在2019年的六七月份才開始在內部成立一個專注網上電商的部門，而這段時間我們主要是做基礎的底層建設，包括搭建物流，對渠道的采樣和試樣，還有建設團隊信息化。到了11月以后產品才開始陸續上線。于是在疫情爆發之后，我們意識到這次危機要影響to B業務之時，便充分利用了之前已經做好的準備順利完成從B到C的切換。

1. 產品與場景相匹配是打造toC的前提

從B到C的轉換并不是一蹴而就的工作，也并不是所有的產品都適合進入C端市場。要考量這種可能性就要從產品屬性和消費場景出發，建立二者之間的聯系。

從產品屬性來看，兼具美味與制作簡單的食物，更適合消費者直接食用。

我們分析了自己的產品與市面上其他類別的對比，認為信良記的最大優勢在于我們可以把美味的烹飪進行標準化。原來我們傳統對中國美食的理解一直是標準的=不好吃的，好吃=復雜的工藝+匠心，而我們找到了在美味和簡單之間的平衡點，這樣的產品既不會喪失食物應當“好吃”這一本質屬性，又降低了消費者的使用門檻，做起來更加方便。

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從消費場景上說，C端用戶的就餐場景中除了社會餐飲之外，還包含“家庭廚房”這一重要板塊。家庭廚房中的新年輕一代具有既喜歡美食，而又“好吃懶做”的特點，這就與“美味而簡單”的食品完美地契合，成為打開C端市場的鑰匙。

要知道，消費者很喜歡美食，這一點從來都沒有變，但可能是由于比較忙，可能更愿意追求生活品質，或者他們有更多的社交安排，又或者沒有這個能力，他們無法完成那些需要繁瑣程序的烹飪工作，無論怎樣的原因，這個空白就是我們的機會。而要抓住這個機會就必須把to C渠道打通，將產品直接送往消費者的家中。

2. 先理解2B與2C的差別，再進行2B到2C的轉換

從to B到to C是一個全面化的改變，B端與C端的購買者具有截然不同的特點，要順利完成轉換，要認識到這三個方面的差別。

第一個方面是品牌認知的差別。B端的購買者都是偏專業的一些人士，他們對于品牌有認知，但不是強認知。由于不同品牌之間的產品差別往往不是特別大，所以他們選購時會更關注你對產品的專業性介紹和產品的性價比。C端用戶則相反，他們一般對產品沒有專業性的了解而對品牌卻具有強認知，他們對自己信賴的品牌具有極高的忠誠度。

第二個方面是關注點的不同，B端購買者更關注品牌對渠道的驅動作用，所以在經營B端業務上要著重渠道控制。（編者注：信良記曾打造了整套上游的供應渠道，擁有自建和合作的冷鏈物流資源，具有合作建立的覆蓋全國范圍的冷鏈物流體系，并且在全國多地均設有冷鏈大倉。運輸過程中會由專業的品控人員對產品的質量和溫度進行實時監測，保證產品品質安全）而C端用戶的購買會更加關注產品品質與消費體驗。

第三個方面是對于價格的敏感性差異，B端購買者對價格的敏感度遠高于C端用戶。比如我們在B端的產品，輕微的漲價都有可能導致我們失去競爭優勢，但是在C端如果品質足夠好，完全有機會在定價上比別的品牌更高。

理解了這些，接下來就是著手打造完善的C端業務了。

3. 尋找市場突破點，完成to C渠道的建構

在疫情期間我們發現了兩大突破點，并且這兩大突破點也構成了我們今年的業務的主要增長點。

突破點1：充分利用疫情期間形成的新消費環境，全力投放產品

這一突破點中的增長來自于已經構建的to c業務部門。而消費環境的改變主要體現在三個方面。

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第一，是疫情對消費者習慣上的深度影響。我相信任何一個個體，在經過6個月，甚至可能會達到一兩年的時間里，一個硬性的社會自然現象一定會對他產生強培養，他會改變很多社會習慣，比如由于疫情期間被迫減少出門次數，他會逐漸開始感覺在家里也挺好，長此以往消費者的就餐場景就容易被拉回“好吃懶做”的家庭，他也就更需要制作簡單的美食產品。

第二，疫情在另一方面也給予了消費者發掘并且體驗好產品的機會。用我自己的一個明顯例子，以前我從來不會吃什么酸辣粉，如果不是因為疫情，我可能一輩子都不會體驗它，但就是這樣一個偶然的機會讓我嘗到了這種食物，覺得味道還是很不錯的，這實質上就形成了一個難得的品牌體驗機會。一個新的產品讓消費者嘗上一口，并且形成很好的認知，這在以前需要花海量的錢，現如今特殊的環境反而幫助了產品更方便地觸及用戶。

同時，通過這次機會，市場上的大量產品得以被消費者體驗，這就天然的形成了一次淘汰，那些不好的產品就會被拋棄，在客觀上幫助我們的品牌打敗了一部分競爭對手。也就是說，疫情期間所有品牌都遭受了考驗，但是隨著疫情逐步減輕，相對差的一部分會滑下去，而好的品牌就可能茁壯成長。

于是，我們C端部門立即開足了馬力，而這一時間幾乎所有的電商和商超都在尋找貨品，我們緊緊抓住這個機會進行大范圍投放，也就是這段時間我們的月付量增長了超過300%，從開始的每月幾百萬銷售額，到今年4月份這一數字已經突破了3000萬，并且未來形勢一片大好。

突破點2：將已有的和潛在的to C資源重新盤活

這一部分增長來自于原來的to b業務的部門。

B端團隊本質上是一種分銷商，雖然他們的主營業務是與餐館建立聯系，但其實團隊成員手里也都有區域性的to c的渠道，比如有一些興起的社團和微商，或者是夫妻老婆店，甚至包括商超。我們在疫情發生之后，就馬上把這些現有的資源重新盤活，負責人開始用電話安排，成員們各自為營，盡快尋找新的客人，總之不能在家等死。

最終的結果也是比較理想的，雖然B端業務量大大縮減，但在供應量上可以看到B端與C端的總和并沒有下降，也就是說C端的增長已經彌補了B端的損失。隨著近些時間B端業務又在逐漸恢復，我們有理由相信公司得以進一步發展壯大。或者可以說，我們較好地利用了這一次危機，將其轉化為了機遇，這個機遇讓我們從單一的to B業務進化為了B+C的雙渠道業務。

03

直播是一波巨大紅利，

歸根結底靠產品

直播已經成為了今年的一大熱詞，許多公司利用直播創造了不俗的銷售成績，這其中也包括信良記。在羅永浩的直播首秀中， 我們的小龍蝦產品在10分鐘售出了17萬份，銷售額突破了2000萬，一度成為業內最引人關注的話題?？梢哉f對于我們今年的創收，直播起到了很大的推動作用。要善于把握和利用直播，就必須充分理解直播。

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首先要明確一點，直播總體上來講是符合幾千年來的商業底層邏輯的，這個邏輯通俗來說就是擺攤+吆喝，從百貨公司到超市、電商，再到如今的直播經濟，無論形式怎么變，萬變不離其宗。而直播就是這種商業邏輯在網絡技術加持下的產物。

直播的發展總體上遵循著一條主線，即參與主體的范圍逐步擴大，這個過程分為三個階段。

第一個階段中是以李佳琦、薇雅等人為代表，許多直播活動在媒體輿論的幫助下走紅網絡。他們超強的賣貨能力可以讓一家企業一天做到一兩個億的銷售額，但這個時期的直播只是部分參與，它的潛力才剛開始得到開發。

第二個階段則是以羅永浩帶貨為標志。不僅是他自己，抖音方面也傾注了大量資源給予這個充滿爭議性的人物。而羅永浩把小龍蝦這樣一個能吃到嘴里的貨品賣出了兩千萬銷售額，這為許多尚且處在困境之中找不到方向的公司提供了巨大的啟發，同時也給平臺方、主播方、企業家們做了一次很好的普及工作，自此大家都意識到了，直播是一個大家必須抓住的機會。

到了現在已經是第三個階段，無論是董明珠這樣鐵娘子式的人物，或是李小璐這樣的明星，也或是普通的企業家，地方官員全部都參與進來，所有的平臺都打通了，真正做到了全民共享和全品牌共享。

所以我的觀點是，直播的背后是當前一波巨大的流量紅利，并且肯定是未來一兩年里做品牌的重要渠道，如果不去善用它，品牌能獲得的資源一定會比別人少很多。信良記在與羅永浩直播的合作中，憑借其自身的爭議性所帶來的流量效應，我們不僅創造了十分可觀的銷售數據，還贏得了廣泛的知名度，我聽說很多朋友都是通過羅永浩知道了信良記，說明這就是一次成功的品牌宣傳。

但是也必須清楚，想要做長期的消費品品牌，僅靠直播，是幾乎不可能成功的。

因為直播其實有很多瑕疵，首先在于直播帶貨的類別混雜，欠缺垂直性的品類標簽，這導致消費者去做選擇時的效率很低，比如我們在商場逛街時可以隨處瀏覽，不受時間和空間限制，但如果我在羅永浩的直播間里，這三個小時內就會有很多我并不感興趣的商品類型，并且錯過其他主播的節目，這樣的直播并不能最大化的將產品傳遞給有需求的消費人群。

同時直播會引發很多問題，比如盲目競爭，比如越來越高的傭金，很多時候都是在賠本賺吆喝，雖然這是早期獲取紅利的常態，但它永遠不可能寫入品牌的基因里。

所以問題的關鍵還是要回到品牌自身，將最終的落腳點放在品牌的底層。

那么品牌的底層到底是什么？我堅信一定是這三點：

第一，一定是產品本身優秀。

第二，是好好關注顧客并為他們創造良好的體驗。

第三，是一個有溫度的品牌所表現出來的品牌故事和價值取向，讓消費者感受到你在和他做人性化的溝通。顧客都有除了價格之外的感情交流，作為一個品牌，只有形成了完備的意識形態和價值主張，它才能做成恒久的存在。