文丨快消君

一年內接連并購三大乳企，在上游產業鏈瘋狂布局，那個曾經用一招“并購”震撼行業的新希望乳業又回來了！

不過，“二次啟程”的新希望乳業，相較之十八年前一度遇挫的“聯合艦隊”，到底有何不同？

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“聯合艦隊”再落一子

本月初，新希望乳業股份有限公司（以下簡稱：新乳業）宣布，將以17.11億元收購西北區域龍頭乳企寧夏夏進乳業母公司寰美乳業100%的股權。

公開信息顯示，夏進乳業成立于1992年，是西北地區乳制品行業的龍頭企業，在寧夏市場擁有400多家經銷商，市占率超過50%。數據顯示，2017年度、2018年度及2019年1-11月，寰美乳業營業收入分別約13.66億元、14.84億元和13.81億元；歸屬母公司凈利潤分別為0.72億元、0.72億元和1.02億元。

一年內，這是新乳業在并購上祭出的第三次大動作。在收購寰美乳業前，新希望乳業曾于2019年4月宣布收購福州“澳牛”乳業相關資產55%的股權，并于同年7月認購現代牧業9.28%股權。

一業內人士評論稱，在業務規模擴大和產品升級的需求下，穩定優質的奶源供應將增強新希望乳業可控奶源上的優勢，戰略性的牧場位置更是加速了新希望乳業“鮮戰略”的全國化布局。

新乳業不久前發布的年報顯示，2019年新乳業實現營收近56.75億元，同比增長14.14%，如并入夏進乳業15億的年銷售，即越過70億元營收關口。有分析指出，結合今年以來消費市場高漲的健康需求，尤其是對富含免疫和營養物質的鮮奶（也稱低溫奶、巴氏奶）需求增長顯著，如果存量和增量并駕齊驅，新乳業有望年內追擊百億營收目標。

寧夏地處三北“黃金奶源帶”，是中國最重要的優質奶業基地之一。銀川作為自治區首府和奶業核心區，在寧夏奶業發展與振興中承載著決定性作用。而夏進乳業依托于奶源優勢，不僅與當地優質牧場和園區建立了深入長期合作，還建設了寧夏規模最大的萬頭現代化養殖牧場。

對夏進乳業的收購，將進一步鞏固新乳業在西北部地區的布局。此前新乳業已在寧夏海源、甘肅永昌開建牧場，預計將于今年10月完工。上述牧場聯合夏進乳業的牧場資源和此前入股的現代牧業，將形成南北呼應的優質奶源布局。結合新乳業在西南地區的常年經營，有望達到日產優質奶源2000-3000噸的供應能力。

值得注意的是，近年來西北低溫奶市場增長空間較大，2019年甘肅的低溫奶增速8%，陜西的低溫奶增速16%。而夏進乳業地處西北低溫奶核心消費市場，是目前乳制品行業較為稀缺的奶源資源，因此新希望收購夏進乳業是進軍西北市場的重大舉措。

對于該筆收購，新希望乳業表示，并購整合區域性乳企一直是自身的獨特優勢和核心競爭力之一。交易完成后，公司業務覆蓋區域將拓展至西北地區，有利于培育新盈利增長點，實現跨越式發展，將西南、西北的戰略布局連成一片，進一步鞏固在西部市場的領先地位，提升全國影響力。

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打造“奶源+鮮奶”黃金組合

近幾年，并購整合奶源及乳制品市場，已成為行業發展趨勢之一。2018年以來，中國乳業上游至少發生6起戰略合作，比如蒙牛投資圣牧，伊利優然收購賽科星，新希望乳業入股現代牧業等等，都是為了搶奶源。就連入華多年的日本明治乳業，也通過收購澳亞股權的方式在國內擁有了自己的牧場。

中信證券研報顯示，2008年后，行業波動加劇，奶價大幅波動導致奶農利益受損，加之近幾年環保政策趨嚴，大量散戶奶農退出，存欄量也出現下降，但單產提升一定程度彌補了奶牛存欄量下降的缺口，2008 年至今我國生鮮乳年產量維持在 3500 萬噸左右。預計未來幾年原奶供應量將有偏緊趨勢。要想在激烈的市場角逐中獲取成本優勢，長期穩定的上游奶源將成為各大乳企的關鍵資源。

事實上，從2015年開始，新乳業已經開始對奶源結構進轉型升級，其專業合作社占比逐年下降，第三方大型牧場占比逐年上升，自有牧場2016年短暫上升后保持持平。三者占比的變化，反映出新希望乳業對提升奶源質量、強化奶源背書的決心。

目前，新希望乳業12個自有牧場主要分布在四川、云南、浙江和寧夏，并于2019年批準新增3個牧場，其中海原牧業已經部分投產。和夏進乳業深度合作后，新乳業第三方大型牧場奶源供應將繼續提升，與另外兩個奶源渠道進一步拉開差距。

事實上，新希望乳業布局上游的出發點雖然是穩定奶源，但本質始終是堅守“鮮戰略”的長遠部署。

總體來看，我國乳制品行業經歷快速增長后進入轉型發展期，由居民健康意識和消費能力提升所帶來的結構性變化正在顯現，乳業也將迎來新一輪洗牌和增長。在常溫奶賽道一直被少數企業把持的情形下，相對而言集中度、競爭壓力不太高的低溫奶逐漸成為區域性奶企發揮優勢、彎道超車的優先選擇。

另一方面，隨著國民收入的提升，人們的消費需求相較之前更加多樣化，消費升級也早已進入“2.0階段”。大眾在消費時除了滿足基本的物質需求外，更注重健康。因此，能夠具備更強的健康和營養屬性而溢價的產品越來越多。

而低溫巴氏奶作為最為新鮮、保有牛奶原始價值的乳制品，成為越來越多人們的消費選擇。根據相關數據顯示，2015年到2020年，低溫奶市場規模復合增速15%以上，同期液態奶行業增速為4%-5%，低溫奶以遠超行業增長的速度發展。值得一提的是，今年疫情期間，因為乳制品具有提高免疫力的特性，掀起了喝奶抗疫的熱潮，乳制品的銷量一下暴增，低溫奶憑借自身的營養優勢更是成為了很多人追捧的對象。

今年1月，新希望乳業在接受投資者調研時表示，目前公司低溫產品占比從早期的不到30%增長到60%以上，鮮奶占比持續提升。低溫產品核心市場包括成都、昆明、大理、青島、杭州、合肥、蘇州、長沙、保定、西昌等。借助越來越強大的上游牧業資源及遍布全國的生產銷售網絡，持續貫徹鮮奶戰略的新乳業，有望靠著一招“鮮”“吃遍”全國各個區域的市場。

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曾經波折，不忘初心

近幾年，新乳業的收購動作動作可謂順風順水。可鮮為人知的是，作為通過大規模并購實現全國性乳業布局的開創者，新希望也曾在“摸著石頭過河”的過程中走過許多彎路。

進入21世紀以后，新希望集團（以下簡稱：新希望）一直都在尋找新的利潤增長點，意圖在飼料之外尋找利潤率高、成長型好的產業。而作為飼料下游相關產業的乳業，被普遍認為是朝陽產業。

2001年10月，新希望通過組建合資公司的形式收購了四川陽平乳業。隨后的兩年內，新希望在中國乳業行業內展開了大規模的并購浪潮，通過收購、兼并、改組、合作等方式控股或參股了12家當地排名第一或第二的的地方乳品企業。

彼時，新希望計劃用3-5年時間，以原有地方品牌占領企業所在地的中低端市場，同時以新希望的全國統一品牌占領全國的高端市場，從而在地方市場和全國市場、中低端市場和高端市場上都取得競爭優勢，將新希望乳業迅速發展壯大，最終形成新希望農業的另一個具有持續發展能力的支柱產業。

不過，新希望彼時的并購并未能形成其乳業巨頭的地位。

新希望經過強勢的乳業并購后，其在乳業方面的資產及經營狀況仍低于國內排名前三的乳業公司。由于并購后下屬個乳業公司的并購整合出現一系列問題。2003年7月，新希望決定全面進入整合時期。

新希望乳業面臨的困難是當時的并購大潮中極易出現的正常現象。2000年前后，我國企業并購的成功率僅有約10%。

與新希望同時進入乳業的德隆、維維等大型企業，都已慘淡收場而告終：德隆在2003年與匯源“交惡”并退出匯源，其憑借匯源的銷售網絡來發展乳業的戰略也隨之落空，已經成立的乳業事業部不了了之；維維2002年收購西安東方后，與后者因具體經營問題產生若干摩擦，最終于2003年雙方不歡而散。

相比之下，新希望最終形成了自己的乳業產業群，擁有了12家乳品企業，形成了13億的乳業資產，6.8億元的年銷售額。其中，2008年三聚氰胺事件爆發，大多數乳企被卷入信任危機中，但新希望乳業的產品經受住了考驗，成為為數不多沒有檢測出三聚氰胺成分的乳企。這一切，都奠定了新希望乳業繼續發展的基礎。

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十年苦修，方得始終

有一句俗語叫，“你只管努力，其他交給天意”。終于，在21世紀第二個十年，新乳業迎來了期待已久的飛躍。

2010年開始，我國乳業重回發展快車道，到2015年，乳品的消費量已經到達3948.5萬噸，復合增速高達5.28%。以高端液態奶為代表的更高盈利能力液態乳產品持續增長、擴大份額，疊加三四線城市的消費升級加速拓展新的市場空間，液態乳迎來一輪更高質量的穩定增長。

而“苦修內功”多年的新乳業，終于敏銳地抓住了乳業結構調整升級的機遇。

事實上，自2008年“三聚氰胺”事件爆發后，為證明國產乳品品質及恢復行業信心，“獨善其身”的新乳業已經著手大力推進品牌升級，確立”打造中國鮮奶第一品牌”的品牌戰略，布局走向全國，力推鮮奶產品，著力鮮奶教育。

2010年初，精通營銷的席剛接任總裁。為了讓乳業能有更快的決策機制，新希望集團甚至建立了直管通道，業務方面、人事方面等問題直接授權席剛自主決策，大的問題則直接向集團董事長匯報快速決策。在經歷了新一輪整合和換血之后，新希望乳業終于進入高速增長期。

到了2016年，國外品牌加速進入中國，國內乳業競爭加劇。縱觀國內的乳業格局，區域性乳企想要憑借產業、產品實現突圍之艱難較15年前更甚。面對新的市場環境，新希望乳業乳業提出了開展第二輪并購。從2015年1月開始，新希望乳業加速了第二輪并購步伐，3個月內先后于蘇州雙喜乳業、湖南南山乳業，西昌三牧乳業簽署了并購協議。

作為新希望乳業進軍全國的第二張殺手锏，第二輪并購動作的密集出手，顯然有著更加成熟的考慮和深遠的意義。

事實上，相比其十幾年前大舉收購時稚嫩，新希望乳業此輪并購的策略更為清晰和老練。具體策略可以從5個角度來概括：1，減少價格爭議，提速布局，搶占四川、云南、安徽、浙江、河北、山東之外的空白省域；2，低溫下鄉，依托“鮮奶+奶亭+送奶入戶”，搶占三四線城市及廣大農村市場；3，關注乳品消費主力市場，保持對南方省域的關注；4，堅持“雙品牌”發展，充分發揮地方品牌優勢和產品創新能力；5，不斷領先的產品發展，從產品的差異化凸顯特色。

第二輪并購策略貫徹至今，新乳業旗下10多家子公司也已逐漸扭轉虧損局面。2014-2017 年，低溫奶產品銷售額占銷售總額比例從 47.13%增長至 58.18%，常溫奶產品銷售額占比從49.65%下降至 40.34%。其間，新乳業推出以 “24小時鮮乳”、“澳特蘭”低乳糖牛奶、“城市記憶”凝固型酸奶、“初心”飲用型酸奶等十余個新產品，均取得了良好銷售業績。

截止當下，新希望已成為擁有 39 家控股子公司、15 座乳制品加工廠，12 個自有牧場的區域性乳企。在向全國擴張的過程中，外界也產生了公司資產負債率過高、流動比率和速動比率較低的質疑。不過，2016年以來新乳業資產負債率、流動比率和速動比率等財務指標不斷向好，公司上市之后，相應的融資渠道得到拓寬，公司的資產負債率也將進一步趨于合理。

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老企業又有“新”故事

當然，作為一個正在沖擊全國龍頭行業地位的乳企，僅靠“修內功”肯定是不夠的。事實上，在品牌戰略方面，新乳業近兩年來也有頗多舉措。

2018年，新乳業正式喊出新鮮、新潮、新科技的“三新”口號，并提出“新鮮一代的選擇”的品牌戰略。

新鮮，是指持續推進“鮮戰略”，借助推動優質乳工程，做出更新鮮優質的乳制品，不僅要做鮮活營養的提供者，也要成為新鮮生活方式的倡導者。

在行業發展上，新希望乳業持續深入推進中國優質乳工程的實施。據統計，迄今為止，新希望乳業是獲得“中國優質乳工程”乳品品牌最多、消費者覆蓋區域最廣的乳企。目前，新希望乳業正憑借產業鏈優勢和標準化流程，在全國范圍內不斷推進優質乳工程。

而新潮，是指新乳業通過提升產品體驗，保持與年輕用戶的關聯性。

據了解，新乳業市場部的員工多數都是90后，還有不少剛畢業的職場新鮮人。事實上，新乳業收購的多是歷史悠久的國有企業，厚重呆板，但在營銷層面，卻又多是沒有太多社會閱歷的新鮮人。在新乳業董事長席剛看來，這樣做的目的是“讓老品牌，用新機制注入新思維，呈現新活力”。

為了更加適應互聯網化發展，新希望乳業從戰略布局展到思維模式、組織架構等方面都進行了整體調整，并在行業內率先打造“粉絲經濟”。

今年4月底，席剛親自做客抖音直播間，開啟了一場別開生面的直播首秀活動。直播期間，席剛帶網友“親身”參觀新希望乳業的生產工廠，憑借干貨滿滿的專業知識強勢吸引網友圍觀，現場和達人連麥創意互動、“承包一年牛奶”等豪橫驚喜助推新希望乳業破圈。數據顯示，此次直播在2小時內吸引了近10萬人圍觀，粉絲觸達460萬，成功打造了行業內企業高管直播帶貨的現象級事件。

此前，新乳業還與社交電商“每日一淘”合作首發定制新品；與湖南衛視《我們的師父》合作，利用抖音發起“師傅來了抖初心”話題有效聚合粉絲；打造食育樂園，引入國外的食育教育理念，寓教于樂，鼓勵家庭走進牧場，參與食育課堂成為忠實粉絲。

近兩年，新乳業在營銷終端更加多元化、場景化，不斷推動品牌年輕化、時尚化，從而不斷契合“新鮮一代的選擇”。現在看來，這些年輕人確實也沒辜負新乳業的希望。

此外，新科技所指的生物科技、物聯網、數字化營銷、智慧物流等手段，更是被看做是未來新乳業品牌建設的引擎。如果說“新鮮”是新希望乳業外部市場的創新布局的話，那么，“新科技”則是新乳業自身內部要打造科技化的進程。

今年6月，新乳業推出了整合原本獨立的線上線下零售渠道的“鮮活GO”會員價值管理平臺，嵌入消費者多樣化日常場景，做到“隨心買、隨心訂、隨心取、隨心送”。這是一個由席剛親自掛帥關注、在新希望乳業內部居于TOP級前列的戰略項目。旨在全面推動營銷手段數字化，啟動智慧冷鏈管理項目，通過物聯網技術實現更精確的貨物匹配、全過程的冷鏈管理智能化。

一業內人士表示，區域品牌雖然存在流量較少、規模較小等劣勢，但只要用工匠精神打磨好產品，瞄準細分人群，就能捕捉到更多機會，贏得較好的生存空間。

值得強調的是，在今年1月舉辦的2019年度國家科學技術獎勵大會上，杭州新希望雙峰乳業有限公司憑借參與完成的“功能性乳酸菌靶向篩選及產業化應用關鍵技術”獲得2019年度國家科學技術進步獎二等獎。幾年前，新希望乳業已經開始自建技術研發中心，并搭建 “產學研”一體化的全球化智庫，用一線需求指引科研方向，再利用龐大的智能產業鏈助力規模化研發，最終實現科研成果的快速轉化和落地。

沒有昔日的歷經磨難，又何談當下的方得始終。雖然在世紀初的那場瘋狂的乳業并購浪潮中，新乳業也曾一度迷失，但如同每一個希望把核心品類做好的快消企業一樣，新希望選擇了堅持，不跟風，不焦躁，專注于把自己該做的事情做到更好，才有了今天的再次騰飛。

治大國若烹小鮮，做企業也不外如是。每一個有“匠心”的企業，都值得被尊重。